Аспекты лидерства (Сборник материалов для активистов-лидеров детских юношеских общественных организаций ОУ)
методическая разработка на тему

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования

 «Центр детского творчества»

Т.В. Федорова

АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА

(Сборник материалов

для активистов-лидеров детских юношеских

общественных организаций ОУ) 

Яя 2016

Пояснительная записка

Привет  тебе, участник  смены актива, юный лидер-активист!

Активист!  Ты делаешь жизнь в своей школе, районе интересней и ярче! Тебе в помощь эти материалы.

Из  этого сборника ты узнаешь, кто такой лидер, и что значит дружная команда. А  самое главное, получишь знания о том, как создать неповторимую сказочную страну «Детская организация лидеров-активистов».

Материалы, данного сборника составлены так, чтобы ты смог использовать полученную информацию и научил этому своих товарищей. Дерзай! Это твой первый шаг на пути к успеху!

«Аспекты лидерства»

Ты знаешь, кто такой ЛИДЕР! Нет? Я расскажу тебе!

Лидер - это  ведущий, человек, способный повести за собой, пробудить интерес к делу. Он стремится "выложиться" для достижения общей цели, активно влияет на окружающих, наиболее полно понимает интересы большинства. Именно с ним хочется посоветоваться в трудные минуты, поделиться радостью, он может понять, посочувствовать, всегда готов прийти на помощь, от него во многом зависит настроение, он способен "завести" окружающих.

Лидерами рождаются или становятся?

Представляется совершенно очевидным, что научиться лидерству можно. В конце концов, почти три четверти американских компаний ежегодно направляют своих сотрудников на курсы подготовки руководителей.

Если вы спросите людей, которые главным образом и ведут курсы по лидерству, думают ли они, что лидерству можно научить, то, возможно, получите любопытный ответ. Вначале эксперты скажут: «Да, конечно», а затем попытаются уйти от определенного ответа: «Пожалуй, иногда можно».

Итак, что же происходит? Можем ли мы научиться быть лидерами или нет? Ответ — и да, и нет. Мы можем легко и быстро усвоить приемы, навыки, способы общения. Мы можем овладеть теориями, стратегиями и тактикой лидерства — всем тем, что преподают на курсах, семинарах, занятиях. Но, нельзя легко приобрести чувства, интуицию, эмоции, проницательность, искусство, устремления, заботливость, способность к сочувствию, эйфорию — страсти, присущие лидерам, да и саму страсть к лидерству, т.е. то, что и делает людей вожаками других. Те премудрости, которым можно научиться на курсах лидеров, — всего лишь глянец, придающий лидерству ослепительный блеск. Все они помогут вам стать более совершенным руководителем, но не сделают вас лидером, если вы не являетесь им. Итак, как же стать настоящим лидером, который обладает всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими качествами, отличающими его от получившего хорошую подготовку заурядного руководителя?

Ты боишься неудач?

Чтобы стать лидером, совершенно необходимо иметь опыт поражений и неудач. Из опыта мировых лидеров-управленцев… самые важные уроки они получали тогда, когда терпели поражения и должны были по-настоящему собраться с духом. Проблемы, формируют руководителей, подобно тому, как ветры и удары стихии формируют горы.

Составляющая твоего успеха- это знания

Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости – знания. Надо знать какие стили управления людьми вообще бывают, чем они отличаются друг от друга, какие возможности и риски их использование несет и пр. Соответственно, следующим этапом повышения управленческой гибкости будет получение новых знаний. Надо получать новую  расширяющую и дополняющую представления информацию о том, как еще, помимо известного нам стиля общения, можно взаимодействовать с людьми.

Этот этап вполне можно пройти самостоятельно – путем изучения имеющихся материалов. А их сейчас предостаточно!!!

Твои умения

Не секрет, что понимать – еще не значит знать, а знать – не значит уметь. Чтобы быть успешным, недостаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять. Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) этапом является примерка на себя лидерских обязанностей. Очень полезны–игры, тренинги, упражнения в которых каждый участник имеет возможность побывать в разных ролях, в первую очередь в роли лидера.

Лидерство - это в значительной степени природный дар, искусство, мастерство, талант (у кого-то талант рисовать, петь, а у кого-то такой).

Подчиненным внушает доверие руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют: от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер – руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему, в обязательном порядке, должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

     К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

     Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.

     Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

     Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

     Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

     Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью.

     От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

     Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

     Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

     Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.

     К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

     Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

     Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Ты знаешь какие качества лидера важны?

Одни преуспевают в одной конкретной области. Другие сильны во многих областях. Но помните: вовсе необязательно во всем быть первым.

Личные качества

• Честность
• Порядочность
• Скромность
• Справедливость
• Принципиальность
• Хорошее здоровье - физическое
• Эмоциональная стабильность
• Бороться с недостатками

Профессиональные качества

• Компетентность
• информативность
• Умение видеть проблемы и быстро принимать решение
• Творчество, креативность

Организаторские/деловые качества

• Целеустремленность
• Деловитость
• Энергичность
• Дисциплина и контроль над собой
• Работоспособность
• Коммуникабельность
• Реализм
• Оптимизм
• Уверенность
• Заинтересованность, умение оценивать и поощрять
• Умение руководить и оценивать

Разное

• Знание себя/своих ценностей
• Видение будущего
• Страсть
• Готовность рисковать
• Навыки межличностного общения
• Трудолюбие
• Отслеживание прогресса/оценивание результатов
• Упорство
• Умение ставить цели
• Профессиональные знания
• Вера в себя
• Желание достичь успеха
• Умение знакомиться, общаться с нужными людьми
• Работа над тем, что приносит удовольствие
• Получение удовлетворения от работы
• Позитивное отношение
• Благожелательность
• Умение доверять интуиции
• Уверенность
• Мужество
• Умение выполнять обещания
• Честность и открытость
• Сосредоточенность
• Инициативность и ответственность
• Способность мотивировать и вдохновлять других
• Заботливость и сострадательность
• Умение уважать чужие достижения
• Выдержка и стойкость
• Внимательность к деталям
• Умение работать под давлением

Тест “Я – лидер”

Инструкция к этому тесту: “Если ты полностью согласен с приведённым утверждением, то в клеточку с соответствующим номером поставь цифру “4”; если скорее согласен, чем не согласен – цифру “3”; если трудно сказать – “2”; скорее не согласен, чем согласен – “1”; полностью не согласен – “0”.

Образец карточки ответов расположен ниже.

Вопросы к тесту “Я – лидер”:

1. Не теряюсь и не сдаюсь в трудных ситуациях.
2. Мои действия направлены на достижения понятной мне цели.
3. Я знаю, как преодолевать трудности.
4. Люблю искать и пробовать новое.
5. Я легко могу убедить в чём-то моих товарищей.
6. Я знаю, как вовлечь моих товарищей в общее дело.
7. Мне нетрудно добиться того, чтобы все хорошо работали.
8. Все знакомые относятся ко мне хорошо.
9. Я умею распределять свои силы в учёбе и труде.
10. Я могу чётко ответить на вопрос, чего хочу от жизни.
11. Я хорошо планирую своё время и работу.
12. Я легко увлекаюсь новым делом.
13. Мне легко установить нормальные отношения с товарищами.
14. Организуя товарищей, стараюсь заинтересовать их.
15. Ни один человек не является для меня загадкой.
16. Считаю важным, чтобы те, кого я организую, были дружными.
17. Если у меня плохое настроение, я могу не показывать это окружающим.
18. Для меня важно достижение цели.
19. Я регулярно оцениваю свою работу и свои успехи.
20. Я готов рисковать, чтобы испытать новое.
21. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.
22. У меня всегда всё получается.
23. Хорошо чувствую настроение своих товарищей.
24. Я умею поднимать настроение в труппе своих товарищей.
25. Я могу заставить себя утром делать зарядку, даже если мне этого не хочется.
26. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
27. Не существует проблемы, которую я не могу решить.
28. Принимая решение, перебираю различные варианты.
29. Я умею заставить любого человека делать то, что считаю нужным.
30. Я умею правильно подобрать людей для организации какого-либо дела.
31. В отношении с людьми я достигаю взаимопонимания.
32. Стремлюсь к тому, чтобы меня понимали.
33. Если в работе у меня встречаются трудности, то я не опускаю руки.
34. Я никогда не поступал так, как другие.
35. Я стремлюсь решить все проблемы поэтапно, не сразу.
36. Я никогда не поступал так, как другие
37. Нет человека, который устоял бы перед моим обаянием.
38. При организации дел я учитываю мнение товарищей.
39. Я нахожу выход в сложных ситуациях.
40. Считаю, что товарищи, делая общее дело, должны доверять друг другу.
41. Никто и никогда не испортит мне настроение.
42. Я представляю, как завоевать авторитет среди людей.
43. Решая проблемы, использую опыт других.
44. Мне неинтересно заниматься однообразным, рутинным делом.
45. Мои идеи охотно воспринимаются моими товарищами.
46. Я умею контролировать работу моих товарищей.
47. Умею находить общий язык с людьми.
48. Мне легко удаётся сплотить моих товарищей вокруг какого-либо дела.

После заполнения карточки ответов необходимо подсчитать количество очков в каждом столбце (не учитывая баллы, поставленные за вопросы 8, 15, 22, 29, 34, 36, 41). Эта сумма определяет развитость лидерских качеств:

А – умение управлять собой;

Б – осознание цели (знаю, чего хочу);

В – умение решать проблемы;

Г – наличие творческого подхода;

Д – влияние на окружающих;

Е – знание правил организаторской работы;

Ж – Организаторские способности;

З – умение работать с группой.

Карточка для ответов теста “Я – лидер”

Если сумма в столбце меньше 10, то качество развито слабо, и надо работать над его совершенствованием, если больше 10, то это качество развито средне или сильно.

Но прежде, чем сделать заключение о том, лидер ли подросток, обратите внимание на баллы, выставленные при ответах на вопросы 8, 15, 22, 27, 29, 34, 36, 41. Если на каждый из них поставлено более 1 балла, мы считаем, что ты был неискренним в самооценке. Результаты теста можно изобразить в графике.

Рекомендации по формированию недостающих качеств лидера

По результатам теста можно дать рекомендации по формированию качеств, разработанные авторским коллективом под руководством М.И. Рожкова (Программа «Лидер» под редакцией М.И. Рожкова:

Предположим, у тебя низкий показатель А (управление собой), тогда следует принять на вооружение несколько советов.

1. Стремись изучить себя. Посмотри на себя внимательно в зеркало. Подумай, что привлекает людей в тебе, а что отталкивает. Ответь себе на вопрос: «Что можно сделать, чтобы быть более уверенным в жизни?»
2. Не бойся выражать свои чувства. Тебе могут поверить только тогда, когда ты переживаешь. Не бойся переживать и признавать свои чувства.
3. Добивайся установления тесных личных отношений с окружающими. Ищи поддержку в окружающих, но не стремись переложить свое волнение и напряжение на них.
4. Спокойно принимай свои неудачи и учись на них. Это необходимо, так как неудачи – это тоже опыт, правда, о котором иногда приходится жалеть.
5. Оценивай, чего ты стоишь. Нужно давать правильную оценку своим удачам. Это придаст тебе уверенность.

Если низким является показатель Б (знаю, что я хочу), постарайся ответить на вопросы:

1. Действительно ли твои цели важны для тебя?
2. Реальны ли твои цели?
3. Вкладываешь ли ты в достижение целей достаточно сил?
4. Соответствуют ли твои цели новым обстоятельствам?
5. Достаточно ли ты привлекаешь к достижению целей окружающих?

Если вызывает сомнение показатель В (умение решать проблемы), постарайся найти ответы на следующие вопросы:

1. Удается ли мне правильно выделить в проблеме главное?
2. Рассматриваю ли я различные варианты решения проблемы или «хватаюсь» за первый, который мне сразу понравился?
3. Изучаю ли я опыт других, прежде чем принять решение?
4. Насколько при принятии решения я учитываю реальную ситуацию (время, люди, материальные средства)?
5. Поддерживают ли мои решения мои товарищи?

Если оказался недостаточно развит показатель Г (творческий подход), ответь на следующие вопросы:

1. Ценю ли я творческий подход в других людях?
2. Готов ли я к неопределенности?
3. Верю ли я в свои творческие способности?
4. Могу ли я порвать с традициями?
5. Испытываю ли я потребность в переменах?

Если у тебя затруднено влияние на окружающих (показатель Д), то мы предлагаем некоторые ключевые шаги для установления хороших личных взаимоотношений:

1. Взгляни на другого человека и обрати на него внимание.
2. Увяжи для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.
3. «Наведи» мосты между вами при помощи рукопожатия, доброго взгляда или жеста.
4. Вырази заинтересованность в общении с человеком и установлении с ним добрых отношений.
5. Раскрой свои мысли и чувства.
6. Будь готов подбодрить другого человека.

Если ты обнаружил, что у тебя не хватает знаний особенностей организаторской деятельности (показатель Е), то обратись к правилам организаторской работы. Вот что советует А.Н. Лутошкин в своей книге «Как вести за собой»:

1. Выясни условия выполнения организаторской задачи и свои полномочия:

• выдели в задаче главное и второстепенное;
• выясни время выполнения задачи;
• уточни свои права и обязанности, кому подчиняешься ты, кто подчиняется тебе;
• определи место выполнения задач и материальные средства, которые тебе необходимы для ее выполнения;
• повтори задание.

2. Подготовься к выполнению задания:

• изучи опыт других, посоветуйся;
• сделай предварительную расстановку людей;
• исходя из реальных возможностей, составь план.

3. Подготовь к выполнению задания своих товарищей:

• обсуди план со всеми участниками выполнения организаторской задачи;
• учти поправки и замечания, высказанные твоими товарищами, прими коллективное решение действовать.

4. Расставь людей, учитывая их возможности:

• распредели работу между товарищами с учетом их способностей, имеющихся у них знаний и умений;
• за каждый участок, каждую часть работы должен отвечать один человек, даже если эту часть работы выполняют двое;
• каждый должен знать свои права и обязанности.

5. Согласовывай свои действия:

• постоянно получай информацию о ходе работы на всех участках от своих помощников – младших организаторов;
• поддерживай связь с теми, кому ты подчиняешься, получай от них информацию обо всех изменениях в задании;
• интересуйся опытом других выполняющих подробные задания, используй этот опыт для внесения изменений в ход выполнения задания.

6. Обучай и инструктируй своих помощников:

• подробно объясняй своим помощникам их задачу на определенный период работы;
• указывай своим помощникам на их ошибки, оказывай помощь в преодолении трудностей, но не подменяй их;
• подготавливай своих товарищей к выполнению роли организаторов.

7. Учитывай и контролируй работу и расход материальных средств:

• привлекай к учету и контролю за работой и расходом материальных средств своих помощников;
• осуществляй учет времени, отведенного на выполнение частей работы;
• давай оценку работы своим товарищам только на основе достоверных данных;
• старайся выполнить задачу при наименьшем расходе материальных средств, требуй от своих помощников их экономного расходования.

8. Будь внимателен в период завершения работы:

• требуй отчета о работе от своих помощников;
• при возникающих затруднениях на отдельных участках организуй помощь;
• организуй сдачу неиспользованных материальных средств.

9. Экономно расходуй свое время и силы:

• осуществляй руководство выполнением задания через своих помощников;
• решай самые главные вопросы, не отвлекайся на мелочи, которые могут решить твои помощники;
• оказывай помощь в работе на самом трудном участке.

10. Итоговый анализ – залог успешной работы в дальнейшем:

• анализируй работу со своими помощниками и со всеми ее участниками, выявляя положительный опыт, промахи и ошибки;
• давай оценку работы на основе конкретных результатов;
• старайся поощрить, отметить работу своих помощников.

Если у тебя недостаточно развиты организаторские способности (показатель Ж), то старайся их развивать, пробуя себя в организации различных дел. Учти при этом несколько советов:

1. Поставь себя на место другого человека. Как он или она смотрит на мир? Что значит быть в его положении?
2. Поразмысли над тем, что интересует другого человека, во что бы он или она вкладывали свои силы, о чем они говорят?
3. Установи, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?
4. Можешь ли ты определить стиль общения с конкретным человеком?
5. Работай над созданием открытых доверительных отношений, располагай к себе людей.

Известный психолог А.Н. Лутошкин советует также лидерам:

• изучить интересы, увлечения, способности товарищей;
• при распределении организаторских заданий опираться не только на способности помощников, но и на те задатки, которым надо помогать развиваться;
• чаще обращаться за помощью и с просьбами к знатокам, умельцам, «эрудитам» в организации различных дел: от этого и делу польза, и ребятам приятно – их способности замечены и не лежат мертвым грузом;
• иметь в виду, что не может быть совершенно равных способностей у всех и ко всему. Подходи к каждому человеку индивидуально. С учетом этого строй свои требования к нему.

Если Вы обнаружили, что у Вас низкий показатель З (работа с группой), то также прислушайся к советам: у каждого лидера есть свой «почерк», своя манера, свой способ в организации коллективных дел. Эти свойственные лидеру приемы воздействий на личность или на группу называют стилем работы.

«Разящие стрелы»: один стрелок пускает стрелы во множество целей – приказы, указания, требования летят в сторону участников дела. Он один принимает решения.

«Возвращающийся бумеранг»: организатор не забывает советоваться с людьми, в процессе работы коллективно обсуждать итоги, оценивать вклад каждого в общее дело.

«Разящие стрелы»: организатор мечется от одного к другому, приспосабливается, ищет компромиссное решение, не конфликтует, старается быть удобным для всех.

«Плывущий плот»: плывет по течению, не беспокоясь, куда вынесет.

Теория лидерских качеств.

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи верили, что лидеры имели какой-то определенный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научится измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

1. Ум или интеллектуальные способности.

2. Господство или преобладание над другими.

3. Уверенность в себе.

4. Активность и энергичность.

5. Знание дела.

Однако эти пять качеств до конца не объяснили природу появления лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями, а не лидерами. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

1) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

2) управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

3) управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

4) управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что как ужу отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводились многими учеными, и, в общем, их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало не возможным создать “единственно верный” образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

РАБОТА С ГРУППОЙ

Группа - человеческая общность, выделяемая в социальном целом на основе определенного признака (наличие или характер совместной деятельности, уровень развития межличностных отношений, особенности организаций и т.п.).

Например, это может быть нация, личный состав воинской части, всемирное общество поклонников творчества (или иных достоинств) популярного артиста, а может быть хоккейная команда, экипаж космического корабля, семья или клуб любителей морепродуктов.

Классификация групп

Условные – группы, которые в реальности не встречаются, не собираются вместе, но их членов можно объединить по определенным признакам (пол, возраст, род занятий и т.д.)

Реальные – действительно существующие общности людей, осознающие себя членами данной группы, имеющие возможность быть вместе (очередь, отряд, студенческая группа, класс, трудовой коллектив).

Лабораторные – искусственно созданные для специальных мероприятий (исследований) (фокус-группа оценивающая тот или иной продукт).

Естественные – стихийно или добровольно формирующиеся группы людей, объединенные определенными целями (клуб, очередь, болельщики на стадионе).

Большие – многочисленная группа, члены которой не имеют возможности установить друг с другом личные контакты и физически не могут быть знакомы все между собой.

Стихийные – случайно возникшие кратковременно существующие общности людей (толпа, публика, аудитория).

Устойчивые – группы, сложившиеся в ходе исторического развития общества, занимающие определенное место в системе общественных отношений, долговременные, устойчивые в своем существовании (этнические группы, профессиональные, социальные классы).

Малые – немногочисленные по составу группы, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений групповых норм и групповых процессов (семья, друзья).

Малые группы могут делиться на становящиеся и развитые (в зависимости от степени сплоченности), референтные (это группа-эталон, значимая группа для индивида) и группы членства (группы, в которых индивид реально состоит), формальные (юридически оформленные) и неформальные (взаимодействие обусловлено не правовыми нормами, а личными отношениями и интересами).

Характеристики группы:

• ценностно-личностные ориентации (ЦЛО) - свойства личности, наиболее ценимые в данной группе (талант, положение в обществе, обаяние, деловые качества и т.п.);
• коэффициент групповой сплоченности (КГС). Чем он выше, тем, как правило, сильнее группа (хотя иногда он свидетельствует лишь о большом количестве взаимно симпатизирующих пар индивидов, что может быть "уравновешено" не меньшим количеством взаимно антагонизирующих пар). Значимость же тех или иных симпатий для группы в целом зависит от ее общегрупповых ЦЛО.
• социально-психологический климат (атмосфера) – это совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Таковыми могут быть в первом случае симпатии, взаимопомощь, всеобщая заинтересованность в успехе, во втором - конкуренция, зависть, амбиции и т.п.

Исследование группы на КГС производится методом социометрии - опроса, в ходе которого одни члены группы выбирают (или отвергают) других по определенным критериям (деловым, интеллектуальным, моральным и др.).

Социометрия позволяет определить социальный статус каждого члена группы - его место в иерархии внутригруппового общественного мнения. Верхнюю ступень этой табели о рангах занимают самые популярные - "звезды". Далее идут "приятные" и "предпочитаемые". Затем - "пренебрегаемые", лишенные внимания "изолированные" и, наконец, нежелательные - "отверженные". Существует другая часть структуры группы, которая касается положения человека в группе, т.е. его неформального статуса. Существует 2 положительных и 2 отрицательных статуса:

Звезда – наиболее благоприятное положение в группе. Лидер, авторитет, законодатель мод, стиля отношений. Их может быть несколько.

Предпочитаемый – основная масса людей в группе, опора лидера, его окружение, исполнители.

Изолированный – отрицательного мнения к человеку не складывается, вообще никакого мнения не складывается, он выпадает, его забывают, он не участвует в жизни группы.

Отверженный – человек, который противопоставляет себя группе, находится с ней в постоянном конфликте, анти-лидер, шут, козел отпущения.

Структура группы

Схемы взаимодействия в группе:

Колесо          Цепь        Игрек          Круг        Сложный круг (наиболее

                                эффективная структура

                                      коммуникаций)

– члены группы        – каналы коммуникаций

Колесо – в данной схеме взаимодействия есть сильный лидер, который имеет возможность доносить информацию до каждого своего подчиненного. Минус – подчиненные не могут взаимодействовать друг с другом.

Цепь – самая неэффективная модель взаимодействия в группе. Информация, исходя от лидера с каждым переходом к члену группы искажается.

Игрек – в этой модели взаимодействия также есть сильный лидер, но у него нет возможности доносить информацию до каждого подчиненного.

Круг – модификация модели «цепь». Является более неэффективной.

Сложный круг – наиболее эффективная структура коммуникации, эта модель показывает, что у каждого члена группы существует возможность взаимодействовать не только напрямую с лидером группы, но и с другими членами группы.

Группа – это не статичное образование, а динамичное. В группе постоянно происходят изменения. Важнейшими из них являются: процесс образования малых групп, причем сюда могут быть отнесены не только непосредственные способы формирования группы, но и такие психологические механизмы, которые делают группу группой, например феномен группового давления на индивида (конформизм); процессы групповой сплоченности, лидерства и принятия групповых решений. Другой аспект динамических процессов представлен явлениями групповой жизни, возникающими при развитии совместной деятельности. В качестве своеобразного итога развития группы может быть рассмотрено становление такой специфической ее стадии, как коллектив.

Этапы развития группы

1. ОРИЕНТАЦИЯ. Ведущая деятельность: знакомство, сплочение. В это время каждому члену группы присуще:

• Готовность к работе и радужные ожидания
• Изучение ситуации и действующих лиц
• Зависимость от авторитетов и иерархии
• Потребность найти свое место
• Адаптация, вхождение каждого в коллективные отношения

2. РАЗОЧАРОВАНИЕ. Ведущая деятельность: поиск компромисса, сотрудничества. В это время каждому члену группы присуще:

• Чувство несоответствия надежд и реальности;
• Недовольство авторитетами;
• Недовольство целями, задачами, методами и планами действия;
• Чувство некомпетентности;
• Споры за власть и внимание;
• Отсутствие доминирующей потребности

3. РАЗРЕШЕНИЕ. Ведущая деятельность: разделение обязанностей для внутригрупповых мероприятий. В это время каждому члену группы присуще:

• Сглаживание разницы в ожиданиях и действительности;
• Разрешение противоречий;
• Достижение гармонии, доверия, уважения, уверенности и поддержки;
• Содействие самоопределению группы, как самой лучшей.
• Разделение обязанностей и ответственности;
• Этап разрешения означает, что каждый в группе:

        - понимает, о чем речь;

        - имеет право голоса;

        - поддерживает решение;

        - желает работать.

4. РАБОТА (период делового сотрудничества). Ведущая деятельность: по достижению цели, сотрудничество с другими группами. В это время каждому члену группы присуще:

• Радость от участия в работе группы;
• Совместная взаимосвязанная работа;
• Деловые отношения, связанные с общей деятельностью;
• Высококачественная работа;
• Передача роли лидера;
• Чувство силы команды;
• Межколлективные отношения;
• Настрой на успех;
• Желание быть вместе, общаться друг с другом, провести ещё одно дело.

5. ЗАВЕРШЕНИЕ. Ведущая деятельность: анализ и рефлексия. В это время каждому члену группы присуще:

• Грусть и признательность;
• Резкий подъем или спад настроения;
• Гордость за достижения;
• Чувство близости к членам группы;
• Идейное единство отношений;
• Уверенность, внутренняя закомплексованность;
• Терпение друг к другу, принятие друг друга, какие есть.

Список литературы:

Андреева Г.М. Социальная психология. Любое издание.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малых групп. Любое издание.