МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТДЕЛ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Технология управления персоналом

в условиях малокомплектной школы

Работу выполнил (а): учитель химии, Бикбаева Н.В.

Проверил: к.пс.н., доцент кафедры

психологии БФ БашГУ Батурина О.С.

п.Заполярный

2014

Содержание

I

1.1.Введение………………………………………………………………3

1.2.Актуальность…………………………………………………………6

II

1. Наем, отбор и прием персонала………………………………………….9
2.  Подбор и расстановка персонала………………………………………12
3. Деловая оценка персонала………………………………………………18
4.  Социализация, профориентация и трудовая адаптация………………26
5. Основы организации труда персонала………………………………….29
6. Высвобождение персонала………………………………………………35
7. Заключение, выводы……………………………………………………..36

Литература………………………………………………………………..37

Паспорт проекта

Введение

«Управление персоналом» и «школа»... На первый взгляд эти понятия – из несовместимых областей. Ну какой в школе «персонал»? В ней – педагогический коллектив в отличие от коммерческих предприятий. Однако, посмотрев на работу руководителя образовательного учреждения со своими сотрудниками именно через призму современной науки управления, можно сделать довольно интересные выводы и выстроить перспективы.

Российская школа уже второе десятилетие живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования. Школа – это организация, а значит, подобные вещи неизбежно ведут к необходимости изменений во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению – как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Кратко обозначим их, поскольку они имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом. Это нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации, что подтверждает текущий экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации – это тот фактор, который непосредственно оказывает влияние и на работу с персоналом, и в целом на формирование организационной структуры учреждения.

Тем не менее, именно у образовательного учреждения есть особенности, отличающие его от коммерческого предприятия. Они принципиальным образом сказываются на построении взаимодействия с сотрудниками.

• Большое влияние государства на осуществление деятельности. Руководитель отдельно взятой школы не отвечает в полной мере за работу своей организации, она регулируется государственными структурами на местном и федеральном уровнях. Причем с одной стороны это касается жесткой регламентации и стандартизации основной (образовательной) деятельности, с другой – «сопутствующих» направлений.

К.М. Ушаков отмечает, что следствием этой специфики становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. ОУ имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю.

• Социальный характер деятельности. Школа как организация несет огромную социальную ответственность перед обществом за качество своей деятельности, ведь образование нельзя вырвать из общего контекста развития общества и государства. Таким образом, ОУ не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.
• Консерватизм. Школьная организация традиционно отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, а то и столетий, поэтому очень трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации.

• Некоммерческий характер деятельности. Цель образовательного учреждения не заключается в максимизации получаемой прибыли. Данный фактор определяет и специфику работы с персоналом. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы, как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

Следовательно, изучение общих вопросов связанных с организацией управленческого труда  в школе,  может решить ряд вопросов, связанных с преодолением проблем реформирования, касающегося всего образовательного процесса и его участников.

Актуальность

п.Заполярный Надымского района, на территории которого располагается наша школа, основан в 1983 году на базе газодобывающего предприятия Ныдинское ЛПУ и является закрытым. МОУ «Заполярная СОШ», основана в 1987 году, является малокомплектной, в ней обучается 135 учеников.

Педагогический коллектив состоит из 14 человек, средний возраст которого 37 лет.

Педагоги с первой категорией-10/ 71%

Педагоги со второй категорией -2/ 10%

Педагоги, прошедшие аттестацию на соответствие

занимаемой     должности-1/7%

Молодые специалисты-1/7%

Педагоги, прошедшие  профессиональную

переподготовку в ВУЗах-4/28%

Педагоги, проходящие профессиональную

переподготовку в ВУЗах-2/10%

Разделение по полу: 12 женщин; 2 мужчин.

Руководители школы имеют первую квалификационную категорию по занимаемой должности.

В школе 10 классов комплектов, 2 из них – разновозрастные (7-8 класс-комплект; 10-11класс-комплект).

Управленческая структура:

∙         Директор школы

∙         Заместитель директора по УВР

∙         Заместитель директора по АХЧ

Коллектив работников имеет тенденцию к  омоложению и обновлению.

В школе имеются необходимые для организации учебно-воспитательного процесса документы – устав школы, зарегистрированный в управлении юстиции, а также лицензия на право ведения образовательной деятельности. Кроме этого, школа прошла государственную аккредитацию.

   Формами самоуправления в МОУ «Заполярная средняя общеобразовательная школа» Надымского района ЯНАО являются Совет школы, Педагогический совет школы, Общее собрание трудового коллектива школы, Попечительский совет школы.

Основной проблемой нашей школы на сегодняшний день, является отсутствие возможности расширения штатов, что объясняется малокомплектностью школы и отсутствием педагогической нагрузки по следующим дисциплинам: ИЗО(5 часов в неделю), музыка (4 часа в неделю), технология (7 часов в неделю), МХК(4часа в неделю), КНЯ(    ). Так же имеются сводные вакансии на занимаемую должность: социальный педагог, педагог-организатор, заместитель директора по ВР, учитель истории и обществознания, методист.

Обновление педагогического коллектива неизбежно, это в первую очередь связано с приемом на работу новых специалистов, в связи с выходом на пенсию уже имеющихся педагогов, входящих в состав коллектива.

Для решения данной проблемы, необходимо создать условия эффективного управления персоналом, направленные на подготовку педагогических кадров, обладающих высоким уровнем подготовки к работе на управленческих должностях, способных совмещать основную деятельность с ведением дисциплин с малой часовой нагрузкой,  систематически повышать квалификацию, стремиться к самообразованию, быть ответственными, обладать организаторскими качествами личности.

Цель: Создание условий для эффективного управления персоналом в условиях малокомплектной школы.

Задачи:

1. Изучить основы технологии и опыт  управления персоналом.
2. Овладеть системой менеджмента для повышения качества знаний.
3. Разработать план мероприятий, направленных на  решение проблемы.

Ожидаемые результаты:  Повышение уровня эффективности управления персоналом в малокомплектной школе.

1. Наем, отбор и прием персонала

Как уже было отмечено ранее, в нашей образовательной организации имеются несколько вакантных должностей. Одна из них -учитель истории и обществознания. Проблема в поиске соискателя связана с выходом на пенсию учителя-предметника, занимающего данную должность до апреля 2015г. и переездом его в другой регион по программе переселения работников Крайнего Севера. На вакантную должность заместителя директора по ВР имеется претендент из числа работников МОУ «Заполярная СОШ», занимающий должность учителя химии , социального педагога по совместительству.

 Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений. 

Традиционно сильна связь школ с профильными педагогическими вузами и колледжами. В коммерческой среде далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики. Для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если только в ней не особая система образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих. 

В первом случае применим внешний источник найма:

1. Опрос работников МОУ «Заполярная СОШ» с целью получения информации о знакомых, родственниках коллег, занимающихся поиском работы образовательном учреждении по преподаванию данных дисциплин.
2. Предоставление информации в Департамент образования Надымского района, о свободной  вакансии.
3. Предоставление информации и имеющейся вакансии в центр занятости населения Надымского района ЯНАО.
4. Размещение обьяления в рубрике «Работа» газеты «Рабочий Надыма».
5. Размещение обьявления  на канале местного телевидения г. Надым, местного канала центра связи Ныдинского ЛПУ п. Заполярный.
6. Поиск соискателей на образовательных порталах интернета.
7. Поиск молодых специалистов, выпускников педагогических ВУЗов округа, района, заинтересованных в работе в образовательном учреждении.

В условиях малокомплектной школы, нет возможности заменить преподавателя данной дисциплины, некомпетентным в специфике ее преподавания педагогом. В условиях отдаленности от районного центра, особенностями климатических условий, закрытости населенного пункта, найти кандидатуру на данную должность не просто. Поэтому внешний источник найма будет актуален.  

Для снижения отрицательного воздействия внешнего найма на эффективность управления персоналом, социально-психологический климат в образовательном учреждении, необходимо разработать ряд мер.

1.Ознакомление с резюме, анкетой кандидата.

2.Тестирование кандидатов, с помощью тестов, подобранных психологом школы, для определения сформированности личностных качеств, необходимых для работы в ОУ.

3. Собеседование с кандидатом. Наличие диплома о высшем педагогическом образовании, свидетельства и удостоверения, подтверждающие прохождение курсов повышения квалификации.

4. Ознакомление с результатами медосмотра.

5.Наличие справки об отсутствии судимости.

6. Ознакомление с рекомендациями с предыдущего места работы (искл. молодые специалисты).

7.Выбор подходящей кандидатуры.

8.Прием на работу, подписание двумя сторонами трудового контракта.

9.Решение организационных вопросов, связанных с переездом работника и предоставлением работнику и членам его семьи жилья.

10.Ходатайство на предоставление служебного жилья для нового работника и членов его семьи в администрацию п. Заполярный.

11.Способствование успешной адаптации нового работника в коллективе.

Внутренний источник найма актуален при выборе кандидатуры на замещение вакантной должности заместителя директора ВР, социального педагога, педагога организатора.

С этой целью можно предпринять следующие меры:

      1.    Осуществить подбор кандидатуры, используя специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

• Подготовить работника к деятельности на новой вакантной должности.  Поручить работнику выполнение обязанностей, прописанных в должностных инструкциях заместителя директора по ВР, социального педагога, педагога организатора, методиста (сверхурочная работа, совместительство). Необходимость стремления к  самообразованию, прохождение дополнительных КПК, профессиональной переподготовки, дающих возможность освоения опыта управления, менеджмента.
•  Аттестация кандидата на  вакантную должность, осуществляется членами комиссии Департамента образования Надымского района ЯНАО.
• Издание и подписание приказа о  переводе работника на новую должность.

2. Подбор и расстановка персонала.

 Цель подбора и расстановки персонала в МОУ «Заполярная СОШ»: Формирование активно действующего трудового коллектива в рамках структурного подразделения и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров в МОУ «Заполярная СОШ» основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости, научно-методических принципах. Для этого необходимо:

1.Установить возрастной ценз для различных категорий должностей;

2. Определить продолжительность периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

3.  Создание условий для возможности изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации;

4.  Учитывать состояние здоровья кандидата;

5. Способствовать внутриорганизационным  трудовым перемещениям для устранения негативных последствий для деятельности организации;

6. Подобрать методики для всестороннего исследования и оценки личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

7.  Объективное оценивание кандидата. Сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта;

8.  Обеспечить постоянную работу по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

9. Использовать в процессе подготовки и проведения подбора кадров последних научных достижений и новейших технологий.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала в МОУ «Заполярная СОШ» являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров.

 Для слаженной работы коллектива  созданы следующие условия:

1.Равномерная и полная нагрузка работников школы;

2.Использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

3.Обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

4.Обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.

5.Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Таким образом, уже на данном этапе в МОУ «Заполярная СОШ» подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров зафиксированы социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Решаются проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При этом  учитывается пригодность работника к выполнению определенных видов работ на основании требований, предъявляемых к конкретной работе, и  принятии во внимание личных качеств работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

В настоящий момент в МОУ «Заполярная СОШ» все работники педагогического коллектива приняты на работу согласно требованиям к образованию, наличия диплома с присвоенной кандидату специальности, соответствующей занимаемой должности. В МОУ «Заполярная СОШ» 71% педагогов имеют первую квалификационную категорию, систематически повышают уровень квалификации, проходя КПК на базе Салехардского, Ивановского, Омского и др. институтов  повышения квалификации педагогических работников. Так в период с 2012 по 2014 г.г, 4 педагога прошли обучение по направлению «Государственное и муниципальное управление» на базе Надымского филиала  Московского социально-педагогического института, 1 педагог закончил Саратовский педагогический институт и получил диплом профессиональной переподготовки по специальности «учитель технологии», 2 педагога проходят профессиональную переподготовку по направлению «Государственное и муниципальное управление в рыночных отношениях» на базе Омского института инновационных технологий «Интехно», 1 педагог проходит обучение на курсах повышения квалификации в Башкирском государственном университете по направлению «Технология управления персоналом», 5 педагогов проходят курсы повышения квалификации в Ивановском институте повышения квалификации педагогических работников по теме «ФГОС. Цели,задачи, содержание». Пять педагогов получили второе высшее образование.

На  замещение вакантной должности заместителя директора по ВР аттестован учитель химии, с присуждением 1квалификационной  категории.

4 педагога совмещают основную педагогическую деятельность с преподаванием ИЗО (учитель химии), МХК, КНЯ, музыку - преподает учитель истории и обществознания, технологию - учитель математики и информатики. Учитель физической культуры совмещает педагогическую деятельность с работой педагога-психолога, учитель химии продолжает совмещать работу с деятельностью социального педагога.

Все должности распределены с учетом пожеланий работника, личностными качествами, уровнем квалификации, наличием КПК по данным дисциплинам, второго высшего образования, состоянием здоровья, уровнем владения смежными профессиями, принципом рационализации распределения нагрузки между педагогическими работниками.

Так, например 0,75 ставки педагога организатора были распределены между учителями-предметниками, имеющими большой творческий потенциал, общественно-гражданскую зрелость, серьезное отношение к труду; достаточный  уровень знаний и опыт работы по данному направлению, организаторские способности, умеющих работать с людьми и своевременно принимать и реализовывать решения.

Среди педагогов организаторов были четко распределены обязанности: контроль и отчетность по выполнению комплексного плана воспитательной работы, работа по организации плана мероприятий, подготовка к конкурсам и олимпиадам, участие в конкурсах и олимпиадах, организация и проведение воспитательной работы по формированию ЗОЖ и БЖ.

В школе создан и действует ученический совет «Здоровое поколение», контроль, над деятельностью которого возложен на учителя английского языка и педагога организатора по совместительству.

Примером взаимозаменяемости, сменяемости, перспективности  в школе можно считать  подготовку специалиста на вакантную должность заместителя директора по УВР (в перспективе).  В настоящее время, педагог совмещает работу по основной должности учителя начальных классов с работой методиста, а так же проходит дистанционное обучение в социально-педагогическом институте по профессиональной переподготовке «Государственное и муниципальное управление в рыночных отношениях».

Большинство учителей имеют второе высшее образование, ведут педагогическую деятельность по смежным дисциплинам.

За неимением возможности расширения штата, дополнительную нагрузку получили учителя начальных классов (методист, педагог-организатор). Учитель русского языка и литературы совмещает свою деятельность с деятельностью  инженера по ТБ. Учитель физической культуры совмещает свою деятельность с деятельностью педагога- психолога.. Деятельность по смежным дисциплинам, выполнение обязанностей работников школы осуществляется согласно должностным инструкциям: педагога-организатора, педагога-психолога, заместителя директора по ВР, инженера по ТБ, инженера-электроника и т.д.

В настоящий момент рассматривается несколько кандидатур на вакантную должность учителя истории и обществознания, заместителя директора по АХР. Среди претендентов  учитель английского языка, имеющий второе высшее образование по специальности «Юрист», владеющий опытом работы на руководящей должности (заместитель директора по ВР). Информация о вакантной должности учителя истории находится на сайте школы и сайте центра занятости населения по ЯНАО.

Следовательно, при подборе  и расстановке персонала, большое  внимание  уделяется принципу  сменяемости и перспективности, научно-методическим принципам.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке персонала в образовательном учреждении,  можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

2. Использовать внутренний резерв педагогических кадров.
3. Замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности.
4.  Информирование о  вакансиях  в виде объявления на информационной доске школы, доступной каждому работнику или объявления на общем собрании коллектива. (в объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию).
5. Сообщение итогов конкурса.

6.  При подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

7. Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие психолога также облегчает разрешение различных внутриколлективных конфликтов, возникающих при образовательном  процессе.

8. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.

Анкета «Самооценка личности»

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

Почему и как он готовит себя к их достижению?

Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

Что кандидат реально хочет в жизни?

Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

Планирует ли кандидат продолжать образование?

Как кандидат работает в стрессовых условиях?

Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, заимствованные в учебнике Кибанова А. Я.,   так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.

3. Деловая оценка персонала.

Деловая оценка педагога  – одно из важнейших направлений в работе с кадрами. Она служит для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда.

Существует множество способов оценки и аттестации работников. В частности – источниковедческий метод, интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловая игра, программированный контроль и др.

 При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Основными формами и методами оценки педагогических работников являются в МОУ «Заполярная СОШ» являются: самоотчет, самоанализ открытого урока (мероприятия), анализ урока, мероприятия заместителями директора по УВР,ВР,  портфолио учителя, критерии оценивания качества труда (по полугодиям), аттестация (по графику).

Портфолио учителя – это систематизированный материал, который демонстрирует усилия, прогресс и достижения учителя. Систематизация предполагает сбор, анализ и размещение по разделам различных документов, сертификатов, работ, фото и видео материалов, отзывов о работе учителя. 

Цель создания портфолио: позитивная рефлексия, количественные и качественные показатели достижений учителя в образовательной деятельности.

Критерии оценивания качества труда.

 Главная цель выплат стимулирующего характера - стимулирование учителей и воспитателей образовательного учреждения (ОУ) к более эффективному, результативному и качественному труду.

Выплаты стимулирующего характера производятся ежемесячно по итогам работы учителя за предыдущий период (премиальный период). Премиальный период для расчета ежемесячных систематических  и\или повторяющихся стимулирующих надбавок  устанавливается на следующие периоды:

• с 1 января по 30 июня
• с 1 июля по 31 декабря

Распределение и установление ежемесячных надбавок к заработной плате, выплачиваемых в течение учебного периода, производится на основании решения Управляющего совета учреждения или на основании решения комиссии по распределению стимулирующих выплат. Распределение и назначение надбавок по итогам полугодий с установлением ежемесячной надбавки учителям производится на основании решения комиссии.

На основании решения комиссии по распределению стимулирующих выплат директор образовательного учреждения (организации) издает приказ о выплате денежного вознаграждения (стимулирующих надбавок).

Комиссия создается из педагогических работников, представителей профсоюзного комитета, представителей администрации и родительской общественности. Председателем комиссии является директор учреждения.

В школе разработано  положение  «О Фонде надбавок и доплат», согласно  постановлениям Правительства ЯНАО от 02.03.2012 N 150-П, от 13.04.2012 N 271-П, от 19.09.2013 N 781-П. Стимулирующие выплаты (постоянные, разовые) распределяются между педагогами согласно количеству баллов, набранных по каждому критерию.  Членами комиссии, занимающимися распределением баллов являются директор школы, члены профсоюзного комитета, общественность, представители попечительского совета школы.

Целью  аттестации являются:

• стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации педагогических работников, их методологической культуры, личностного профессионального роста, использования ими современных педагогических технологий;
• повышение эффективности и качества педагогического труда;
• выявление перспектив использования потенциальных возможностей педагогических работников; 

• учет требований федеральных государственных образовательных стандартов к кадровым условиям реализации образовательных программ при формировании кадрового состава образовательных учреждений;

• определение необходимости повышения квалификации педагогических работников;
• обеспечение дифференциации уровня оплаты труда педагогических работников.

Аттестация имеет два ключевых назначения:

1. Оценка уровня квалификации педагога для установления соответствия требованиям занимаемой должности  и требованиям, предъявляемым к квалификационным категориям (первой или высшей) на основе анализа их профессиональной деятельности.

2. Стимулирование целенаправленного повышения уровня квалификации педагогических работников, повышение эффективности и качества педагогического труда.

В рамках разработанного профессионального стандарта педагогической деятельности (опубликован в Вестнике Минобразования - №7 за 2007 год) под компетентностью понимается новообразование субъекта деятельности, формирующееся в процессе профессиональной подготовки, представляющее собой системное проявление знаний, умений, способностей и личностных качеств, позволяющее успешно решать функциональные задачи, составляющие сущность профессиональной деятельности.

Важно отметить, что при выделении показателей и параметров оценки ключевых компетенций педагогической деятельности были учтены требования к педагогическим работникам, определенные в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей специалистов и служащих.

Поведение.

Директор ОУ управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Существует ли единая технология оценки и воздействия на подчиненных, или к каждому из них необходимо подобрать столь же уникальные, как и он сам, методы воздействия?

Иногда руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению.

Желательно, чтобы руководитель фокусировал свою оценку не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям.

Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности.

В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Задачи деловой оценки персонала:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

•установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для проведения деловой оценки персонала необходимо разработать ряд мероприятий:

• разработка методики деловой оценки;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Этапы деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных;

г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника.

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Если же оценку коллеге дают несколько человек, объективность их обобщенного мнения значительно повышается. Для наиболее достоверного и качественного оценивания работников, так же можно апробировать «Метод 360 градусов».

Метод «360 градусов» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.

Традиционные цели оценки «360 градусов»:
• развитие и личностный рост;
• определение потребностей в обучении;
• повышение эффективности работы;
• преемственность, подготовка кадрового резерва;
• стимулирование диалога «начальник - подчиненный».

Задачи оценки «360 градусов», основанные на перечисленных целях:
• получение данных о сотруднике для выявления областей, требующих развития;
• определение кандидатов в кадровый резерв;
• корректировка корпоративной культуры;
• перемещение сотрудников внутри организации.

Важно: оценку «360 градусов» не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий.

План проведения оценки «360 градусов» 

Оценка персонала методом «360 градусов» может включать следующие этапы:

1. Определение целей, задач, методики процесса (кто какие имеет права доступа к информации, сколько респондентов, каких категорий и т. д.). Цели оценки определяют следующие ее факторы: мероприятие проводится обязательно или

2. Разработка компетенций для каждой должности (компетентность в области личностных качеств, компетентность в постановке целей и задач педагогической деятельности, компетентность в мотивировании обучающихся (воспитанников) на осуществление учебной (воспитательной) деятельности, компетентность в разработке программы деятельности и принятии педагогических решений, компетентность в обеспечении информационной основы педагогической деятельности, компетентность в организации педагогической деятельности).

3. Подготовка опросников, содержащих поведенческие индикаторы по каждой компетенции. Опросник может быть как стандартным, так и специально разработанным для компании или под конкретную задачу.

4. Определение перечня сотрудников, подлежащих оценке.

5. Составление списка респондентов, т. е. тех, кто будет оценивать. Обычно для проведения мероприятия формируется группа из 7-15 человек, в которую включаются руководители работника (непосредственный, вышестоящий), клиенты, подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. В группу входит и сам оцениваемый.

6. Информирование всех участников оценки о сути и цели процедуры (презентация, мини-семинар, рассылка инструкций).

7. Направление респондентам опросников, которые необходимо заполнить по каждому оцениваемому сотруднику. В случае если имеется электронный ресурс, респондентам посылаются ссылки на сайт, где им предлагается ответить на вопросы.

8. Непосредственно заполнение анкет в электронном виде или на бумажном носителе.

9. Обработка полученных ответов, построение графиков и отчетов. Участие внешнего провайдера в этой процедуре гарантирует объективность и конфиденциальность результатов, так как оценивающие коллегу сотрудники, вероятнее всего, станут более откровенными, зная, что их ответы не будут разглашены.

10. Обучение руководителей проведению сессии обратной связи с подчиненными, по возможности, бизнес - коучингу с основами межличностного общения (т. е. тому, как донести результаты, чтобы они были адекватно восприняты).

11. Информирование оцениваемых об итогах мероприятия (обратная связь) - как правило, в форме личной беседы.

12. Формирование плана развития сотрудников (тренинги, участие в проектах и т. п.), проведение перемещений, в случае необходимости - разработка мероприятий по корректировке корпоративной культуры.

13. Выделение и согласование бюджета на запланированные постоценочные мероприятия.

Через год оценка повторяется.

Преимущества метода 

Оценка «360 градусов» имеет следующие преимущества по сравнению с другими методами:

1. Вовлеченность персонала - предоставление рядовым сотрудникам возможности высказывать свое мнение повышает их чувство значимости и сопричастности к тому, что происходит в компании.

2. Гибкость - методологию оценки «360 градусов» можно адаптировать под индивидуальные нужды компаний.

3. Повышение доверия, а также качества обратной связи. В роли оценивающих выступают не «отстраненные» эксперты, а сами сотрудники.

4. Учет мнения клиентов (как внешних, так и внутренних).

5. Высокая объективность результатов (в мероприятии участвует группа сотрудников, поэтому вероятность получения объективных данных больше, чем в случае, когда человека оценивает только его руководитель).

6. Невысокая стоимость. Она в данном случае ниже, чем у большинства других видов оценки, в расчете на одного человека. Этот фактор становится особенно значимым при массовой оценке персонала. Однако с приглашением внешнего провайдера ее стоимость возрастает.

Риски 

Отсутствие гарантии конфиденциальности для заполняющих анкеты. При недостаточной предварительной подготовке может возникнуть сопротивление сотрудников, итог которого - некачественное заполнение опросников.

Риски можно значительно уменьшить путем автоматизации метода «360 градусов». Например, в этом случае опросники заполняются непосредственно на сайте провайдера услуги, что гарантирует конфиденциальность. Обработка данных и генерация отчетов происходит автоматически, что исключает возможность ошибок.

Типичные ошибки 

Типичные ошибки, встречающиеся при проведении оценки методом «360 градусов»:

1. Самостоятельная разработка самой процедуры оценки и компетенций «с нуля». Организация мероприятия и использование его результатов требуют опыта, поэтому важно, чтобы в первый раз оценку проводил внешний провайдер, который запустит технологию в компании и обучит сотрудников отдела персонала.

2. Оценка всех компетенций. Следует выбирать только те из них, которые значимы для организации и соответствуют ее корпоративной культуре.

3. Принуждение к участию в оценке без предварительной PR-кампании. Это вероятнее всего приведет к формальности и «лакированности» ответов. Стоит проводить семинары и презентации, объяснять цели оценки и особенно то, каким образом будут использоваться ее результаты.

Оценка методом «360 градусов» дает человеку возможность взглянуть на себя глазами других людей, понять, как его воспринимают окружающие, в чем он силен, а в чем отстает. Если мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других, это должно стать для него важным стимулом к изменениям в поведении. Такую цель и преследует оценка методом «360 градусов».

    Собрав   воедино   группу   высококвалифицированных   специалистов   по образованию, но не проведя оценку личностных и  деловых  качеств  каждого  в отдельности или оценку работы группы, руководитель может  получить  «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не  всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и  опытный  сотрудник  может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу  коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных  предприятий, причем  любой  формы  собственности,  уже  приходят  к   выводу,   что   без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения  аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не  добиться  стабильной работы предприятия и получения положительных  результатов  как  деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

      Следовательно, в проведении объективной  оценки  и  аттестации  должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

4. Социализация, профориентация и трудовая адаптация.

Социальная структура коллектива  МОУ «Заполярная СОШ» определяется согласно полу, семейному положению, национальности, видами  мотивации, уровнем прогрессивности, уровнем жизни, отношению к собственности.  Для определения ролевой структуры коллектива определяющей состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей используется  методика, описанная  Егоршиным А.П. в учебнике « Управление персоналом: «Характеристика социальных групп».

Как уже было отмечено ранее, коллектив МОУ «Заполярная СОШ» имеет тенденцию к омоложению. На сегодняшний день в коллективе трудятся 2 молодых специалиста. Так же постепенно происходит обновление коллектива, в течение 2014-2015 учебного года в коллектив пришли еще 2 «новых»  педагога. Для тех и других адаптация в новом коллективе - одна из задач, которую необходимо решать с помощью мер, направленных на освоение педагогом  новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Для этого необходимо создать условия :

• качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных (новых) сотрудников;

• объективной деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанности организационного механизма управления процессом адаптации;

• престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

• особой организации труда, реализующей мотивационные установки сотрудника;

• формирования гибкой системы обучения персонала, действующей внутри организации;

С этой целью в нашей школе отрабатывается одна из форм передачи педагогического опыта – наставничество.

 Система наставничества построена на принципах:

1. Добровольность и целеустремленность работы наставника.
2. Морально-психологическая контактируемость наставника и подшефство.
3. Личная примерность наставника.
4. Доброжелательность и взаимоуважение.
5. Уважительное отношение к мнению подшефного.
6. Согласованность содержания работы наставника по профессиональному становлению подшефного с содержанием календарно-тематического планирования по предмету и планов работы м6етодических объединений.
7. Направленность плановой деятельности наставника на воспитание и профессиональное становление подшефного.

  В МОУ «Заполярная СОШ» на сегодняшний день функцию наставника выполняет один педагог (наставничество над молодым специалистом-учителем физической культуры).  Выбор кандидатуры был согласован с заместителем директора по УВР и утвержден приказом школы.

Так же все  педагоги, в том числе и молодые специалисты, при приеме на работу были ознакомлены:

1. С Уставом школы, ее структурой, историей, традициями, педагогическим коллективом, правилами внутреннего трудового распорядка и режимом работы;
2. С характеристикой детского коллектива;
3. С правами и обязанностями учителя, должностными обязанностями;
4. С оплатой труда и учебной нагрузкой;
5. С условиями труда, кабинетами школы, рабочим местом;
6. С расписанием уроков, необходимостью взаимопосещения уроков стажером и его наставником;
7. С индивидуальным планом адаптации молодого специалиста с учетом методической темы, над которой работает школа.

План работы наставника по адаптации молодого специалиста к педагогической деятельности состоит из трех частей -подготовительной, общей и индивидуальной.( Приложение)

 В МОУ «Заполярная СОШ» так же существуют другие виды и формы развития персонала. К ним относятся  планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое обучение, участие в проектных группах и др.

Говоря об особенностях организации развития персонала в  нашем образовательном учреждении, нужно отметить, что некоторые методы в данном процессе традиционно сильны. Это периодические курсы повышения квалификации для педагогических и руководящих работников,  привлечение сил профессиональных методических объединений на уровне района/округа. Существует и практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей (описана в 1 главе). Большое значение имеют конкурсы профессионального мастерства: «Учитель года»; «Надымский педагог: практик, аналитик»; «Педагогическая инициатива»  и т.д.

В связи с малокомплектностью школы, у нас отсутствует работа ШМО, но хорошо развито  профориентационное обучение  на уровне района. На сегодняшний день  профориентационные курсы проходят на базе школ г. Надыма:

- Школа инновационного опыта «Школа руководителя»

- Школа инновационного опыта «Школа наставника»

- Тьюторская ассоциация

- Клуб молодого педагога

- Муниципальные сетевые платформы

- Муниципальные временные группы (творческие, рабочие)

 Пока недостаточно сформировано и требует развития социально-психологическое обучение сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными технологиями. Важно совершенствование личностных качеств и умений в тренинговом режиме. На первый план здесь выходят профилактика эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др.

Для этого педагогом-психологом в МОУ «Заполярная СОШ» разработан план работы, направленный на  асоциально-психологическое обучение персонала, специфическим методом которого являются  индивидуальные занятия с психологом по проработке возникающих проблем в общении с педагогов друг с другом, учащимися, подаче материала и т.д.

5. Основы организации труда персонала.

Научная организация труда нашей школы основывается на тех же законах и принципах, состоит из тех же элементов, которые в целом составляют систему научной организации труда. Для проведения анализа прежде всего охарактеризуем персонал.

Согласно штатного расписания с 1 сентября 2014 года персонал МОУ состоит из следующих категорий работников:

директор,

заместитель директора по учебно-воспитательной работе;

заместитель директора по  ХЧ;

учителя

уборщица помещений

ночной сторож;

рабочий по обслуживанию и ремонту помещений.

Особой категорией персонала является педагогические работники школы, которые в свою очередь подразделяются на педагогов различных дисциплин.

Работа педагогического коллектива основана на  обучении и воспитании  учащихся школы на всех трех ступенях  школьного образования. Это продиктовано исключительно учебными задачами и не имеет отношения к вопросам исчисления заработной платы работников  школы.

Норма часов педагогической работы за ставку заработной платы преподавателей устанавливается в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 3 апреля 2003 года № 191 "О продолжительности рабочего времени (норме часов педагогической работы за ставку заработной платы) педагогических работников образовательных учреждений" и составляет 18 часов в неделю.

Нормируемая часть рабочего времени помимо уроков (учебных занятий) и коротких перерывов (перемен), установленных для обучающихся, включает также "динамический час" для учеников 1-го класса. При этом количеству часов установленной учебной нагрузки соответствует количество проводимых указанными работниками учебных занятий продолжительностью, не превышающей 45 минут.

Конкретная продолжительность учебных занятий, а также перерывов (перемен) между ними предусматривается уставом либо локальным актом образовательного учреждения с учетом соответствующих санитарно-эпидемиологических правил и нормативов (СанПиН). Выполнение преподавательской работы регулируется расписанием учебных занятий.

За преподавательскую работу, выполненную с согласия педагогических работников сверх установленной нормы часов за ставку заработной платы, производится дополнительная оплата соответственно получаемой ставке заработной платы в одинарном размере. На это указано в Постановлении Правительства РФ от 03.04.2003 № 191.

Другая часть педагогической работы указанных работников, которая не конкретизирована по количеству часов, вытекает из их должностных обязанностей, предусмотренных уставом образовательного учреждения и правилами внутреннего трудового распорядка образовательного учреждения, тарифно-квалификационными характеристиками, и регулируется графиками и планами работы, в т. ч. личными планами педагогического работника.

Объем учебной нагрузки учителей и преподавателей (за исключением преподавателей учреждений среднего и начального профессионального образования, для которых определены особенности установления объема учебной нагрузки) устанавливается исходя из количества часов по учебному плану и программам, обеспеченности кадрами, других конкретных условий в данном образовательном учреждении.

Объем учебной нагрузки учителей больше или меньше нормы часов, за которую выплачивается ставка заработной платы, устанавливается только с их письменного согласия.

 Продолжительность рабочего времени: педагога-психолога; методиста, социального педагога, преподавателям организатора (основ безопасности жизнедеятельности, допризывной подготовки) общеобразовательных учреждений составляет 36 часов в неделю.

Должностные оклады других работников образовательных учреждений, в т. ч. руководителей образовательных учреждений, их заместителей и руководителей структурных подразделений, выплачиваются за работу при 40-часовой рабочей неделе.

На начало года в МОУ «Заполярная СОШ» все учителя были протарифицированы в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 3 апреля 2003 года № 191 "О продолжительности рабочего времени (норме часов педагогической работы за ставку заработной платы) педагогических работников образовательных учреждений". Далее нагрузка распределялась исходя из количества часов отведенных на изучение предмета согласно учебному плану на 2014-2015 учебный год.

 Дополнительную нагрузку получили учителя, занимающиеся совмещением основной деятельности с преподаванием смежных дисциплин. В связи с отсутствием преподавателей: ИЗО, музыки, технологии, часы, отведенные на изучение данных дисциплин были распределены между педагогами согласно их предпочтению, наличию курсов повышения квалификации по выбранным дисциплинам, наличия диплома о профессиональной переподготовке. Таким образом, нагрузка педагогов составляет до 1,5 ставки.

     Трудовые обязанности работников школы и порядок их выполнения, а также обязанности администрации по организации трудового процесса устанавливаются: законодательством о труде и законодательством об образовании;  уставом школы; коллективным договором; правилами внутреннего трудового распорядка школы, утверждаемыми общим собранием работников школы по представлению администрации тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по должностям работников учреждений образования, Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих; правилами и нормами по технике безопасности и охране труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности; должностными инструкциями работников и иными локальными нормативными правовыми актами школы, а также приказами и распоряжениями администрации, изданными в пределах ее компетенции. Индивидуальные обязанности конкретных работников закрепляются в заключаемых с ними трудовых договорах.

     Трудовая дисциплина в учреждении обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопродуктивной работы, сознательным отношением к труду, методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. По отношению к отдельным недобросовестным работникам применяются в необходимых случаях меры дисциплинарного и общественного воздействия (ст. 192 ТК РФ).

     За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в обучении и воспитании обучающихся, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения (ст. 191 ТК РФ):  объявление благодарности;  выдача премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой.

Поощрения применяются администрацией совместно или по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом учреждения Поощрения объявляются в приказе по общеобразовательному учреждению, доводятся до сведения коллектива школы и заносятся в трудовую книжку работника.

За особые трудовые заслуги работники представляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками и к присвоению почетных званий.

Нарушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей влечет за собой наложение дисциплинарного взыскания или применение мер общественного воздействия.

За нарушение трудовой дисциплины к работникам школы применяются следующие дисциплинарные взыскания (ст. 192 ТК РФ): замечание; выговор;

увольнение .

Законодательством о дисциплинарной ответственности могут быть предусмотрены для отдельных категорий работников также и другие дисциплинарные взыскания. В частности, для педагогических работников школ установлены дополнительные основания дисциплинарной ответственности в виде увольнения по пп. 1, 3 ст. 56.3. Закона РФ "Об образовании", по п.8 ст.81 ТК РФ, ст.336 п.2

Взыскания, не соответствующие перечисленным в ст. 192 ТК РФ (например, "поставить на вид", "предупредить", "указать" и т.п.), не имеют юридической силы как противоречащие действующему законодательству и подлежат отмене.

Система управления по охране труда и обеспечении образовательного процесса распространяется на всех участников образовательного процесса в школе и является нормативным документом, в соответствии с которым реализуется государственная политика в области охраны труда. Нормативной основой системы управления по охране труда и обеспечении безопасности образовательного процесса являются:

• Закон РФ «Об основах охраны труда в Российской Федерации»;
• Трудовой кодекс РФ;
• Отраслевой   стандарт   «Управление   охраной   труда   и   обеспечение   безопасности образовательного процесса в системе Министерства образования России»;
• санитарные правила, строительные нормы и правила в части обеспечения требований охраны труда и пожарной безопасности.

Основные задачи и функции управления по охране труда:

• обеспечение    безопасности  при    эксплуатации    школьного    здания,    сооружений, оборудования, безопасность технологических процессов;
• обеспечение работающих и обучающихся средствами индивидуальной защиты;
• обеспечение   оптимальных   режимов   труда   и   отдыха   работающих,   обучающихся;
• организация надлежащего санитарно-бытового обслуживания работников, обучающихся;
• организация и координация работы в образовательном учреждении по охране труда;
• контроль состояния охраны труда сотрудников школы и обучающихся.

 Планирование работы по охране труда для участников образовательного процесса осуществляется через: годовое   планирование   организационно-технических   мероприятий   по   улучшению условий и охраны труда; включение мероприятий по охране труда в коллективный договор; годовой план  мероприятий по предупреждению детского дорожно-транспортного травматизма; соглашение между МОУ «Заполярная СОШ» и профсоюзной организацией школы.

Оперативные планы мероприятий по охране труда разрабатываются по материалам расследования   несчастных   случаев,   предписанием   контролирующих   органов,   актов обследований и проверок, а также при других непредвиденных обстоятельств с целью устранения имеющихся нарушений и обеспечения безопасности труда.

За охрану труда в образовательном учреждении несут ответственность не только  директор школы и его заместители, но и весь педагогический коллектив.

Система стимулирования труда персонала состоит из следующих элементов:

Материальное стимулирование (через денежные средства):заработная плата. Оплата труда наемного работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии,  профессиональное мастерство).

Бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии). Виды: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

Нематериальное стимулирование: стимулирование свободным временем. Регулирование временем по занятости: путем представления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска.

Трудовое или организационное стимулирование (наличие творческих элементов в процессе организаций и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки).

Моральное стимулирование: стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета.

Программы обучения и т. д. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Мотивацией к работе в условиях Крайнего Севера являются: оплата проезда во время льготного отпуска (раз в два года), продолжительность отпуска у педагогов-80 календарных дней, бесплатные путевки в санатории и профилактории, денежные средства, выдаваемые на оздоровление каждому работнику, ежегодно.

6. Высвобождение персонала.

В условиях малокомплектной школы существует ряд проблем связанных с высвобождением и увольнением персонала. В первую очередь это связано с нехваткой педагогических кадров, некоторые педагоги, например, занимались не только основным видом деятельности, но и совмещали ее с преподаванием смежных дисциплин. Таким образом, найти «универсального» работника становится затруднительным.

Возникают затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников. Для решения данной проблемы необходима программа, которая позволит минимизировать затраты, связанные с высвобождением работника.

1.Разработать ряд профессиональных действий направленных на формирование взаимосвязи интересов кадровой политики с интересами работников.

2.   Выявление причин увольнения.

3. Помощь высвобождаемому работнику в принятии решения. Так ли необходимо увольнение? (если инициатива исходит от самого работника).

4. Сообщение работнику об увольнении.

5.Консультирование. Помощь в трудоустройстве (если увольнение не связано с инициативой работника).

В случае с выходом сотрудника на пенсию, малокомплектная школа претерпевает те же трудности с поиском нового кандидата, что и в случае увольнения сотрудника по собственному желанию.

Зарубежный опыт применения метода «Скользящее пенсионирование» для нашей школы может подойти лишь в том случае, если, готовящийся к пенсии сотрудник школы не планирует переезд из районов Крайнего Севера и остается проживать в данной местности. Вторая причина-маленькая часовая нагрузка в малокомплектной школе, предполагает поиск нового сотрудника либо из числа претендентов в самом коллективе, либо за счет внешних источников поиска.

Тем не менее, любой вид увольнения сотрудника и процедура увольнения опираются на статьи Трудового Кодекса образовательного учреждения.

7. Выводы

В ходе изучения темы квалификационной работы «Технология упралением персонала» автором сделаны следующие выводы:

1. Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных.

2. Прежде всего руководитель должен определить для себя цели оценки персонала. Эти цели можно сформулировать так:

определить, что не соответствует норме и скорректировать деятельность образовательного учреждения;

накопить информацию для стимулирования педагогов к повышению результатов;

выявить эффективный опыт и способствовать его продвижению.

Провести кадровый аудит.

Оценить персонал, используя вышеизложенные рекомендации.

8. Заключение.

Трудность учения и обучения в малокомплектной школе не столько в том, как одновременно учить детей двух классов, а в ограниченности образовательно-воспитательной среды. Отсюда и дополнительная нагрузка на учителя, и коллосальная нагрузка на учеников.

Управление муниципальной образовательной системой в сельской территории происходит в тяжелых условиях реструктуризации и оптимизации сети школ. Это касается массового закрытия малокомплектных школ. А руководитель Управления обязан обеспечить право каждого ребенка на получение образования.

Проблема острой недостаточности финансовых средств, подушевой принцип финансирования образования, отсутствие собственных средств муниципалитетов, нет возможности самостоятельно распределять денежные средства, но при этом соблюдаются как  нормативно установленные требования, так и необязательные (письма, рекомендации).

Расходы на образование составляют больше половины расходов всего местного бюджета, и этих денег катастрофически не хватает. Школа вынуждена сокращать расходы на проведение конкурсов, олимпиад, командировки.

Конечно, можно заработать внебюджетные средства, но малокомплектная школа не может предоставлять платные услуги, так как крайне ограничена в предоставлении помещения, оборудования, да и не все родители подчас желают соглашаться с введением дополнительных платных услуг и посещением их детьми. Для ведения платных услуг школе нужны квалифицированные специалисты, а среди педагогов нет тех, кто мог бы предложить платные услуги по ИЗО, иностранным языкам, парикмахерскому искусству и т. п. Педагоги и так вынуждены преподавать ИЗО, музыку, технологию, совмещая ведение данных дисциплин с основной должностью.

Материальная база школы так же устарела, в связи со строительством новой школы, часть здания снесена, отсутствует спортзал, столовая. Из за неэффективности расходов на содержание специального персонала, в школе постоянно возникают проблемы с обеспечением своевременного ремонта, вывоза бытовых отходов. Постепенно школа из Управления образованием превратилась в Управление хозяйством и инфраструктуры образованием. Организацией питания занимается заместитель директора по АХР, социальный педагог.

Руководители малокомплектных школ- более требовательны, хозяйственнее, смекалистее, а потому, наверное, не смотря на все проблемы в нашей школе по -прежнему уютно.

 С открытием нового школьного здания, соответствующего современным нормам и требованиям, необходим набор персонала: технический персонал, повара, энергетик, ит.д,

В малокомплектной сельской школе остро ощущается нехватка учителей разных предметов, это связано с отсутствием часовой нагрузки. Именно поэтому подготовки у сельского учителя больше. Опять кадровая проблема - вынужденная полифункциональность учителя. Следовательно, необходимы постоянные КПК, профессиональная переподготовка.

Поскольку объект управления (малокомплектная школа) значительно меньше, чем городская, то существенно уменьшена и численность аппарата. Уровень зарплаты сегодня у директора, значительно ниже , чем у учителя. Отчетность мало зависит от численности детей, а потому вал отчетов тот же, что и в городе. Но оббьем бумажной работы в расчете на одного сотрудника значительно больше, чем в городских.

Именно поэтому, в МОУ «Заполярная СОШ», учителя вынуждены были разделить между собой ставки педагога-организатора, социального педагога, взять на себя обязанности инженера-электроника, инженера по охране труда, обслуживающего персонала. На вакантную должность заместителя директора по ВР, был подготовлен сотрудник из числа педколлектива.

Недостаточность штатов Управления образования на селе приводит к передаче многих функций учебно-методическому центру, бухгалтерии, которые выполняют не свойственные ему административные функции.

В целях стабилизации социальной обстановки на селе Управление образованием вынуждено выполнять несвойственные ему функции: заниматься не только образованием, но и социальной работой с различными категориями граждан, создавать рабочие места, решать проблемы коммуникаций и телекоммуникаций.

Таким образом, сельские малокомплектные школы, фактически, являются, организующим, интегрирующим, обслуживающим весь образовательный и социальный потенциал российского села.

Что бы сохранить школу и направить процесс на повышение уровня эффективности управления персоналом, необходимо:

1. Увеличение финансирования малочисленных школ и социальная поддержка молодых специалистов;
2. Использование социальных механизмов управления;
3. Опираться в управлении сельскими малокомплектными школами на традиционные и общечеловеческие ценности;
4. Стремиться к созданию конкурентной среды;
5. Использовать специальные системы мер по существенному повышению качества образования, особенно в 10-11 классах;
6. Развивать активную гражданскую и профессиональную позицию, отстаивать интересы сельской школы перед властями всех уровней.

В ходе изучения темы квалификационной работы «Технология упралением персонала»  сделаны следующие выводы:

1. Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных.

2. Прежде всего руководитель должен определить для себя цели оценки персонала. Эти цели можно сформулировать так:

определить, что не соответствует норме и скорректировать деятельность образовательного учреждения;

накопить информацию для стимулирования педагогов к повышению результатов;

выявить эффективный опыт и способствовать его продвижению.

Провести кадровый аудит.

Оценить персонал, используя вышеизложенные рекомендации.

Литература

1. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312с. - Библиогр.: с.308-310.

2. Зверева, В.И. Как сделать управление школой успешным? [Текст] / В. И. Зверева. - М.: Центр "Педагогический поиск", 2004. - 160с. - (Библиотека администрации школы).

3. Гончаров, М.А. Основы менеджмента в образовании [Текст]: учебное пособие / М. А. Гончаров. - 3-е изд, стереотип. - М.: КНОРУС, 2010. - 480с.

4. Пономарева, Г.М. Руководителю образовательного учреждения о работе с персоналом [Текст] / Г. М. Пономарева; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2011. - 208 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып.6, 2011). - Библиогр. С.170-171.

5. Ушаков, К.М. Управление школой: кризис в период реформ [Текст] / К. М. Ушаков; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2011. - 176 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып.8. 2011). - Библ. С.175.

6. Поташник М.М., А.В. Соложнин Управление образованием на муниципальном уровне.-М.: педагогическое общество России, 2012.-480с/научно методическое пособие для директоров школ и их заместителей.

Приложение

Карта результативности педагогической деятельности Бикбаевой Натальи Витальевны, учителя химии и биологии, на присвоение первой квалификационной категории.

Примечание: за достоверность данных работодатель несёт ответственность

    Критерии оценивания качества труда учителя  

Приложение

Приложение

План работы наставника по адаптации к педагогической деятельности