Управление группой
статья на тему

ПЛАН.

Создание и развитие малых групп – один из способов успешного развития организации.

Формальные и неформальные группы.

Этапы становления команды и их способности.

Стили руководства на каждом этапе развития команды.

Ролевой подход к формированию команды – условия ее работоспособности.

Важность мотивации при формировании команды.

Проблемы создания и развития малых групп уже давно стали предметом изучения. Выбор не случаен. Именно такая  группа позволяет успешно, без специальных материальных затрат добиваться успехов в развитии организации. Излишне говорить, как это важно для сегодняшней школы.

Современная школа, работающая в условиях нестабильности, требует от руководителя высокой гибкости, использования всех возможных ресурсов. Но ее материальные возможности, как известно, весьма ограничены. Использовать же информационные ресурсы невозможно без современной вычислительной техники и развитой сети распространения информации. Остаются ресурсы человеческие и руководители делают ставку на учителя-профессионала. Еще одно традиционно приоритетное направление – формирование педагогического коллектива.

Таким образом, в каждой школе с разной степенью эффективности используются два вида человеческих ресурсов: индивидуальный профессиональный потенциал учителей и потенциал всего педагогического коллектива. Но есть и ещё один вид человеческих ресурсов, который пока ещё не используется в полной мере – малые группы. Многие школы выбирают в качестве основной стратегию, направленную на создание команд для решения конкретных задач и проведения в жизнь необходимых преобразований. Вот как графически выглядят человеческие ресурсы школы:

Основу любой организации, в том числе и школы, составляют формальные группы. Являясь частью структуры, они специально создаются для выполнения той или иной задачи. Это администрация, методические объединения, учителя, работающие в одной параллели, временные творческие группы и т.п. Социологи называют их вторичными (иногда инструментальными). Основное значение в таких группах придается профессиональным навыкам, умению выполнять определенные функции, а вот личные качества играют второстепенную роль.

Первичные же группы – социологи называют их экспрессивными, напротив, образуются из людей, между которыми устанавливаются тесные личные взаимоотношения, основанные на индивидуальных особенностях. Они возникают, как правило, стихийно, для того, чтобы удовлетворить стремление к социальному одобрению, поддержке, уважению и доверию. Подобные группы существуют в каждой организации, образуя ее неформальную структуру, и довольно часто являются мощной силой, способной свести на нет все усилия руководства. Многие администраторы считают любые неформальные объединения результатом неэффективного руководства, не замечая, что сами являются членами одной или нескольких подобных групп. Такая негативная позиция мешает администратору видеть их значительные потенциальные возможности.

В последнее время наряду с понятием «малая группа» стал использоваться термин «команда». Командой принято называть эффективно действующую группу, в которой четко распределены обязанности, установилась тесная взаимосвязь и взаимопонимания, создан особый микроклимат. Иными словами, команда – это вторичная группа, которая в процессе развития приобрела черты первичной. Ее эффективность зависит от множества факторов. Наиболее важный – численность и состав, сколько человек и кто именно должен входить в состав группы, чтобы она работала как единая команда? Многочисленные исследования показали, что наиболее продуктивно работают команды, в состав которой входят от 5 до 10 человек. В слишком маленькой группе велики индивидуальная ответственность и напряженность, потому они очень неустойчивы. Большие группы оказывает сильное давление на своих членов, усиливая их конформизм, а нередко они просто распадаются на более мелкие подгруппы.

Если говорить о признаках команды, то мировая практика в этом отношении утверждает, что необходимо:

- наличие причины, по которой собралась бы команда;

- понимание членами команды взаимозависимости и необходимости сотрудничества;

- вовлеченность каждого в командную деятельность;

- подотчетность команды.

Все существующие в школе команды в течение года переживают «хорошие» и «плохие» времена, этапы застоя и творческого подъема. Все эти процессы неизбежны. Грамотный администратор понимает это и старается, объективно оценивая возникающие проблемы, выбирать адекватные способы и методы руководства.

Существует несколько теорий, рассматривающих процесс формирования и развития команды. Чаще всего теоретические модели списывают его в виде последовательных этапов, проходимых малой группой в своем развитии. Одну из таких моделей предлагает исследователь Такманн. Он рассматривает пять этапов, каждый из них отличается от других своеобразным набором проблем. Они должны быть решены, иначе невозможен переход на следующий этап.

Этап первый – знакомство.

Формирование команды начинается со знакомства ее членов. Это не простое формальное знакомство, ведь в школе, как правило, все друг друга знают. Но теперь им предстоит работать вместе. Для предстоящей совместной работы, важно, чтобы богатство в личности, достоинства, недостатки и индивидуальные навыки каждого стали главным общим «ресурсом» и были осознаны и приняты всеми.

Одного знакомства, конечно, недостаточно. В школе можно наблюдать такие ситуации, когда между учителями, работающими, например, в одной параллели, складываются отличные взаимоотношения, но при этом совместная работа не клеится. Только наличие единой цели, может придать смысл самому существованию команды. Таким образом, постановка цели – еще одна важнейшая задача первого этапа. Предстоящая совместная работа потребует, чтобы члены команды понимали и принимали общие цели.

На этом этапе люди ведут себя формально и вежливо, мнение всех членов команды тактично выслушиваются. В группе сохраняются статусные отношения. Так, если в одной команде предстоит работать завучу или директору, опытным учителям и молодым специалистам, то, несомненно, ведущие позиции будут занимать те, чей официальный статус выше.

В команде появляется лидер (если он не назначен), вырабатываются свои правила и процедуры: как часто собираться, как проводить собрания, сколько времени они будут занимать, какие вопросы обсуждать, что контролировать и т.д. Основная особенность этапа – «осознание» своей принадлежности к команде, ее целей и задач.  

Этап второй – конфликт.

Это «штормовой» и, пожалуй, самый трудный этап жизненного цикла развития команды. Ставятся под сомнения все достижения первого этапа. Кого-то перестал устраивать режим работы и принятые правила и нормы, кто-то не согласен с постановкой задачи и выбранными приоритетами, у кого-то есть претензия к руководителю. Эмоции, которые первоначально скрывались, выплескиваются наружу, раздражение вызывают многословие одного, «излишняя» пунктуальность другого, нетерпеливость третьего, «неуместные» вопросы четвертого и т.д.

Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации различных точек зрения и сопротивлению отдельных членов команды установленным на первом этапе статусным отношениям и нормам. Именно на этом этапе происходит перераспределение ролей, в команде могут появиться новые лидеры.

Успех дальнейшей работы во многом определяется тем, сможет ли команда преодолеть взаимную неприязнь или, не справившись с трудностями, распадется. Важно помнить и руководителю, и всем членам команды, что этот этап конфликта неизбежен и очень важен как с точки зрения развития взаимоотношений, так и для прояснения позиций, уточнения общих задач.

Этап третий – сотрудничество.

После того как все конфликты разрешены, наступает так называемый нормативный этап, главная отличительная черта которого – развитие сотрудничества, а основная цель – создание благоприятного микроклимата, атмосферы искренней взаимопомощи и поддержки.

Команда начинает работать более согласованно, к процессу принятия решений привлекаются все больше членов команды, развиваются коммуникации. Члены команды понимают, что ее успех становится более вероятным при объединении индивидуальных возможностей и ресурсов каждого.

Само присутствие в команде людей с разными взглядами, способностями к выполнению той или иной роли в команде – обязательное условие эффективной ее работы в будущем.

Только теперь команду можно считать состоявшейся.

Этап четвертый – результативная работа.

На этом этапе собственно и происходит решение проблем, ради которых и была создана команда, а в области взаимоотношений – дальнейшее расширение и углубление взаимодействия.

Для этого этапа характерна напряженная, подчиненная единой цели работа всех ее участников. Это тот благодатный период, когда команда сполна компенсирует «упущенное» время. Цель этапа состоит в достижении реальных результатов и формировании у членов команды чувства гордости за свой небольшой коллектив.

Этап пятый – расформирование.

Через него приходится проходить командам, чей период функционирования был определен заранее. Такая необходимость возникает и тогда, когда подходит к завершению выполнение главной задачи, стоявшей перед командой или когда в ее состав вводятся новые участники. Некоторые из постоянно действующих команд переходят от пятого этапа без каких-либо изменений состава снова к первому. В этом случае перед командой ставится новая задача.

Пятый этап – время подведения итогов, признания достижений и вознаграждения результатов совместной работы. Моменту окончания работы надо всегда уделять самое пристальное внимание, превращая его в своеобразный ритуал. Это и понятно. Ведь если выполненная работа не будет по достоинству оценена, а результат работы известен всему коллективу, то мотивация на выполнение нового задания будет значительно ниже.

Теория малых групп Такманна дает представление лишь о последовательности и особенностях этапов. В реальной ситуации на динамику команды влияют многие ситуационные переменные. Так, например, от степени подготовленности ее участников к командной работе зависит время, которое она затрачивает на прохождение каждого этапа.

Эффективность команды зависит от факторов, которые взаимосвязаны друг с другом. Это и четко сформулированные реалистичные цели, и хороший микроклимат, и создание возможностей для творческого профессионального роста членов команды. Но прежде всего – это эффективное руководство командой, обеспечивающее адекватный выбор способ и методов управления на каждом этапе развития команды.

Анализируя различные стили руководства с позиций теории ситуационного управления, исследователи Поль Херси и Кен Бланшар установили определенное соответствие между уровнем зрелости команды (этапом развития) и стилем руководителя. Они назвали свою теорию «теорией жизненного цикла» (Таблица «Этапы становления и стили руководства» – приложение 1).

П. Херси и К. Бланшар классифицируют стили руководства, используя два критерия: ориентацию руководителя на задание и на людей (на взаимодействие), и рассматривают 4 стиля руководства – предписание, убеждение, сотрудничество, делегирование.

Каждый этап развития команды требует от руководителя вполне определенных управленческих навыков и соответствующего стиля руководства.

Так, на первом этапе (этапе знакомства) руководителю необходимы умения определять цели, четко ставить задачи, проводить собрания, организовывать коллективное обсуждение проблем. Так как навыки работы в команде еще не сформированы и нет взаимодействия между ее членами, ведущая роль принадлежит руководителю, который основное внимание уделяет заданию, объясняет и уточняет его. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Однако, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над заданием, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы.

В результате, второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеждение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитие взаимоотношений.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль – «сотрудничество» – характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созданию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в состоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей. Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.

   Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотношений в команде, т.к. эта проблема уже решена. Зрелость команды достигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и принимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и поощрять достижения.

На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена и истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе – чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от выполненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».

Уровень зрелости команды и стиль руководства – это взаимозависимые переменные, как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап. Важно также помнить, что невозможно «срезать угол», избежав этапы «знакомства» и «конфликта», нужно свести к минимуму все возможные негативные аспекты. Поэтому каждому руководителю очень важно знать о влиянии динамики развития команды на ее эффективность, учитывать особенности и закономерности каждого этапа.

Руководителю важно знать, на каком этапе развития находится в данный момент команда, каких именно результатов можно от нее ждать. И еще – каковы должны быть критерии оценки ее эффективности? Предлагаемая методика поможет найти ответ на эти вопросы, позволит оценить уровень зрелости команды как с точки зрения решения поставленных задач, так и с точки зрения создания микроклимата. А, проследив таким образом динамику ее становления, можно прогнозировать проблемы, которые возникнут в будущем.

Итак, вам самим и всем членам команды необходимо оценить по десятибалльной системе каждый показатель «Шкалы оценки показателей уровня развития команды» (приложение 5). Предложите проделать эту работу сначала индивидуально, а затем организуйте групповое обсуждение каждого качества вашей команды и попросите снова выставить оценки. Для дальнейшего анализа вам понадобятся оценки по каждому качеству команды в отдельности, а также суммарный показатель. Вы получите его, сложив все оценки, выставленные каждым членом команды, и разделив их на число участников.

Анализ предварительных данных показывает, что вновь сформированные команды чаще всего высоко оценивают уровень своего развития по всем десяти названным показателям (баллы от 7 до 9). К моменту завершения этапа «знакомства» суммарный показатель достигает достаточно высоких значений (от 75 до 85). Это объясняется прежде всего верой в успех предстоящей работы и большими ожиданиями в отношении своих коллег. После непродолжительного этапа совместной работы рейтинг уровня развития команды по всем показателям начинает снижаться, достигая минимальных значений тогда, когда отношения в команде особенно накалены, а люди начинают сомневаться в целесообразности и эффективности, совместной работы. Суммарный показатель колеблется от 45 до 65, что соответствует второму –  «штормовому» – этапу.

Если команде удалось преодолеть конфликты и перейти на следующий этап, то рейтинг уровня ее развития начнет постепенно расти и достигнет сначала первоначальных значений, что будет означать завершение «нормативного» этапа. Такую команду принято называть зрелой.

Для этапа «эффективной работы» будет характерен дальнейший рост суммарного показателя, который достигнет своего максимального значения (90 и выше) на этапе подведения итогов и расформирования.

При отслеживании динамики развития команды в течение всего времени ее существования можно получить график, который будет выглядеть так, как показано на рисунке. Данная методика основана на предварительных данных и нуждается в дальнейшей экспериментальной проверке.

Оценка уровня развития команды на различных этапах командной деятельности

Как видно из графика, суммарный показатель уровня развития команды не может однозначно указать на определенный этап развития. Гораздо, больше информации для анализа руководитель получит, сопоставляя оценки, выставленные членами команды по каждой позиции в отдельности.

Так, например, высокие оценки по первым двум позициям и более низкие по остальным будут свидетельствовать, что команда находится на этапе «знакомства». Точно так же можно установить соответствие между другими позициями шкалы и этапами.

Кроме того, оценки, выставленные членами команды при индивидуальной и коллективной работе, скорее всего не совпадут. Индивидуальные, как правило, оказываются выше коллективных на этапе «знакомства» И, наоборот, на «нормативном» этапе. Если предложить оценочный лист команде, находящейся на этапе «конфликта», то разброс оценок по всем позициям будет очень большим, а при коллективном обсуждении почти не удастся договориться о том, какую же оценку выставить. На этап «эффективной работы» будет указывать достаточно высокий процент совпадений индивидуальных и коллективных оценок.

Еще раз возвращая читателей к описанию этапов и анализируя данные предварительных исследований, заметим, что критерии эффективности совместной работы на разных этапах различны и определяются конкретными результатами, которых должна достичь команда по прохождении каждого.

Модель процесса развития вместе со «Шкалой» позволяет оценить эффективность команды как бы изнутри, дополняя тем самым внешние традиционные показатели, такие, как выполнение поставленной цели. Обе оценки чрезвычайно важны, однако внутренний мониторинг, осуществляемый самими членами команды, может более эффективно влиять на ее становление и развитие.

Многие организационные провалы определяются зачастую не слабостью руководства, а слабостью исполнителей. Слабость эта совсем необязательно связана, например, с недостаточной квалификацией педагога в предметной области. Часто она связана с недостаточной мотивацией исполнителя, с неумением организовать свою работу, отсутствием опыта совместной деятельности, высоким уровнем автономии при одновременной низкой потребности во взаимодействии с коллегами и т.д. Не всякая группа профессионалов, таким образом, является командой. Для решения, например, проблемы развития предприимчивости должна работать некоторая группа учителей, для которых это кажется значимым и чьими усилиями этот параметр оказался в списке характеристик «идеального ученика». В этом случае налицо один из признаков команды – имеется более или менее мотивированная группа учителей. Однако это есть необходимое, но недостаточное условие того, что получится работоспособная команда, которая будет в состоянии решить поставленную задачу.

Руководителю необходимо провести анализ состава участников команды. Любая команда обязательно состоит из лидеров, способных оказывать влияние на отдельных людей или всю группу, направлять их усилия на достижение каких-либо общих целей, и рядовых членов. В ходе развития команды в ней, как правило, формируются два типа лидеров. Один – инструментальный лидер или идейный вдохновитель, наиболее активный при выполнении конкретной задачи, вносящий больше предложений, чаще других высказывающий мнение по различным вопросам. Второй – экспрессивный лидер. Это самый уважаемый, любимый человек в команде, с мнением которого принято считаться.

Один и тот же человек никогда не является одновременно идейным вдохновителем и экспрессивным лидером. Таким образом, складывается модель двойного лидерства, когда кто-то руководит деятельностью команды, а кто-то имеет дело с удовлетворением эмоциональных потребностей, причем оба они взаимодействуют, поддерживая друг друга.

Помимо лидерских, в команде обязательно должны выполняться и другие роли. Какие же именно?

Исследования успешных команд позволяют сделать вывод о том, что их эффективность во многом определяется индивидуальными различиями объединившихся в них людей. Так, американский исследователь Мередит Белбин выделяет восемь основных наборов личных характеристик (или ролей), которыми должны обладать члены команды, чтобы ее работа была успешной (таблица «Роли, выполняемые членами команды» – приложение 2). Мередит Белбин разработала и специальный «Классификатор командных ролей», дающий возможность определить, какие из ролей более всего подходят вам или другим членам команды.

Классификатор заполняется руководителем или всеми членами команды индивидуально и используется в основном для самоанализа. Если вы не уверены в своей лидерской позиции или хотите самостоятельно проанализировать результаты, то предложите членам команды заполнить текст, но не сообщайте им ключи к нему. Но если в команде сложились достаточно доверительные отношения, можно попробовать обсудить индивидуальные результаты и проанализировать, какие роли оказались вакантными.

Итак, перед вами семь ситуаций и восемь (они пронумерованы буквами от «а» до «з») вариантов вашего поведения в каждой из них. Вам нужно определить, насколько точно тот или иной вариант соответствует вашему характеру. Для работы с каждой ситуацией Вам дается 10 баллов. Если то или иное поведение, как вы считаете, нам присуще – ставьте высокую оценку, если не очень характерно – низкую, а если оно вообще вам не свойственно – ставьте 0. Отпущенные вам для оценки баллы можете распределить между разными вариантами по своему усмотрению. Например, отдать все 10 баллов одному варианту, при этом все остальные получат оценку ноль. Можете выбрать 3-4 варианта и распределить эти баллы между ними и т.д. По окончании работы со всеми ситуациями, вы распределите в сумме 70 баллов (по 10 в каждом списке).

Ситуация первая: «Я уверен, что могу быть полезен команде своей способностью...»

а) Быстро оценивать и использовать вновь открывающиеся возможности.

б) Уживаться и работать в одном коллективе с самыми разными людьми.

в) Генерировать идеи.

г) Склонять людей к сотрудничеству, получать помощь всякий раз, когда чувствую, что кто-то в состоянии оказать содействие в реализации общих задач.

д) Завершать общие усилия.

е) Принимать непопулярные решения, если убежден, что они в конце концов приведут к положительным результатам.

ж) Чувствовать, какие идеи, планы, замыслы реалистичны и будут работать.

з) Предлагать обоснованный альтернативный способ действий, даже если он противоречит устоявшимся традициям.

Ситуация вторая: «Если моей работе в составе команды и присущи какие-то недостатки, то это потому, что...»

а) Чувствую себя очень неуютно на собраниях, которые плохо спланированы и организованы.

б) Слишком терпимо отношусь к чужим точкам зрения, даже если они недостаточно сформулированы.

в) Склонен вести слишком много разговоров на этапе адаптации команды к новым идеям.

г) Не умею, да и не считаю нужным быстро находить общий язык с коллегами.

д) Меня считают излишне жестким и авторитарным, когда необходимо обеспечить выполнение какой-либо конкретной задачи.

е) Мне трудно выполнять функции лидера, возможно, потому, что я чрезмерно считаюсь со сложившимися в команде отношениями.

ж) Настолько увлекаюсь озаряющими меня идеями, что теряю контроль над событиями реальной жизни.

з) Коллеги склонны считать, что я слишком беспокоюсь о деталях и о возможных неудачах.

Ситуация третья: «Когда я работаю над проектом совместно с другими людьми, то..»

а) Люди поддаются моему влиянию, хотя я ни на кого не оказываю давления.

б) Благодаря своей бдительности не допускаю ошибок по невнимательности.

в) Всегда стараюсь как можно быстрее перейти к реальной работе, чтобы избежать пустой траты времени.

г) Всегда готов предложить что-нибудь оригинальное.

д) Всегда готов поддержать стоящее предложение.

е) Внимательно слежу за самыми свежими идеями и новыми разработками.

ж) Уверен, что моя рассудительность и здравый смысл всегда помогут мне принять правильное решение.

з) На меня можно положиться в том, что касается организации выполнения работы.

Ситуация четвертая: «Характерная особенность моего подхода к работе в составе команды состоит в том, что...»

а) Стремлюсь ближе узнать коллег.

б) Не боюсь противопоставить свое мнение мнениям других или разделить мнение меньшинства.

в) Мне обычно удается аргументированно «провалить» неудачное предложение.

г) Мне кажется, что у меня талант организовывать реальную, практическую работу.

д) Предпочитаю избегать очевидных путей решения проблем и обычно предлагаю что-нибудь неожиданное, нестандартное.

е) За какую бы задачу я ни брался, стараюсь придать ее решению черты совершенства.

ж) Всегда готов использовать свои связи вне команды.

з) Если я заинтересован со всех точек зрения, то принимаю решение быстро и без колебаний.

Ситуация пятая: «Я получаю удовлетворение от работы потому, что...»

а) Мне нравится анализировать различные ситуации и взвешивать возможные варианты.

б) Интересно находить пути практического решения проблем.

в) Нравится чувствовать, что благодаря мне в команде устанавливается хороший микроклимат.

г) Могу оказывать серьезное влияние на принятие решений.

д) У меня есть возможность познакомиться с людьми, способными предложить что-то новое.

е) Способен убедить людей согласиться с необходимостью предпринять требуемые действия.

ж) Интуитивно чувствую, в какой момент следует уделить все мое внимание какой-то конкретной задаче.

з) Стараюсь находить такие направления в работе, которые развивали бы мое воображение.

Ситуация шестая: «Если мне неожиданно предлагается решить трудную задачу за ограниченный срок и в сотрудничестве с незнакомыми мне людьми, то...»

а) Предпочел бы взять тайм-аут для того, чтобы сориентироваться.

б) Готов взяться за решение задачи, но только в сотрудничестве с людьми, проявившими наиболее конструктивное отношение к работе.

в) Попытался бы найти способ уменьшить объем задачи, приведя его в соответствие с тем вкладом, который реально могут внести конкретные сотрудники.

г) Моя прирожденная способность к мобилизации всех сил поможет обеспечить соблюдение графика выполнения работ.

д) Уверен, что сохраню самообладание и ясность мысли.

е) Буду твердо идти к цели, невзирая на внешнее давление и сопротивление.

ж) Буду готов взять на себя конструктивное руководство, если почувствую, что команда не может добиться успеха.

з) Организую общее обсуждение с целью стимулировать рождение новых мыслей и сдвинуть с мертвой точки практическую работу.

Ситуация седьмая: «Что касается проблем, с которыми мне приходится сталкиваться при работе в команде...»

а) Склонен проявлять нетерпимость в отношении людей, которые, по моему мнению, препятствуют прогрессу в работе.

б) Коллеги могут критиковать меня за чрезмерную аналитичность и недостаточную интуицию.

в) Мое стремление обеспечить надлежащее выполнение работы может подстегнуть команду.

г) Работа может быстро наскучить мне, поэтому приходится полагаться на других сотрудников.

д) Мне трудно выполнять работу, если ее цели определены нечетко.

е) Временами я не слишком успешно излагаю и объясняю сложные идеи, приходящие мне в голову.

ж) Избегаю требовать от других того, что не в состоянии сделать сам.

з) Теряю уверенность, если отстаивая свое мнение, сталкиваюсь с открытой оппозицией.

Подсчитываем баллы и определяем рейтинг.

Теперь перенесите выставленные оценки в таблицу «Лист анализа самовосприятия» (приложение 3), помещая их рядом с буквой, обозначающей каждый вариант. Заполнив все семь строк, просуммируйте баллы в каждом столбце и запишите результаты в графе «Итого». Выполнив, сколько баллов получила каждая роль (графа «Итого» таблицы), вы можете определить ее рейтинг по таблице «Рейтинг командных ролей» (приложение 4). Рейтинг может быть «очень высоким», «высоким», «средним» или «низким» в зависимости от того, сколько баллов получила каждая роль. Например, если роль «Генератора идей» набрала 10 баллов, то в графу «Ваш рейтинг роли» вы напишете «высокий». Более всего вам подходит роль, получившая высокий или очень высокий рейтинг. Если по каким-либо причинам эту роль в команде вы не можете выполнять, изберите для себя другую, получившую следующий по значению рейтинг.

При этом надо заметить, что нет хороших или плохих ролей, каждая из них – со всеми плюсами и минусами – просто необходима для эффективной командной работы. По мнению Мередит Белбин, в команде должны выполняться все роли, отсутствие какой-либо из них приводит к проблемам. Так, например, если в команде не оказалось человека, способного довести задачу до состояния «под ключ», то работа может быть вообще никогда не закончена.

В команде, конечно, может быть и менее восьми человек. В этом случае каждый выполняет две или более ролей, как правило, сходных по основным личностным качествам, такие, например, как организатор и доводящий задачу до состояния «под ключ». Однако роли председателя и организатора не совместимы в одном лице. Если в команде более восьми членов, то одну и ту же роль могут выполнять несколько человек. Единственная рекомендация в этом случае – соблюдать баланс между инициативными исполнителями и сотрудниками команды.

А сейчас попробуем проанализировать с позиций ролевого подхода формирование самой, пожалуй, важной для директора школы команды – административной. Она обычно состоит из директора и его заместителей. Рассмотрим лишь два из множества возможных вариантов. Вариант первый. Директор хочет иметь своими заместителями лидеров, которым можно полностью делегировать руководство подразделениями. В этом случае каждому из них более всего подходят такие роли, как, например, «организатор», «председатель», «ответственный за мониторинг». Но вот директор и все заместители, собравшись вместе на административное совещание или просто для того, чтобы решить частную проблему, вдруг обнаруживают, что в команде нет человека, выполняющего, например, роль «инициативного исполнителя» или другую «нелидерскую» роль. Это означает, что команды в полном смысле этого слова может и не получиться.

Вариант второй. Если для директора важны хорошие взаимоотношения со своими заместителями, то он, скорее всего, подберет людей так, чтобы с ними было легко общаться, чтобы они работали «как одна команда». В этом случае среди заместителей обязательно будет человек, заботящийся о благоприятном микроклимате, способный терпимо относиться к тому, кто вдруг допустил досадную ошибку. Однако при этом директор должен не забывать, что этот же человек руководит одним из подразделений. Какую роль он будет выполнять там? Поскольку все мы являемся членами одновременно нескольких команд, то можем выполнять в них разные роли. Важно только помнить, что немного найдется людей, способных занимать в разных группах очень непохожие по набору основных личностных качеств позиции. Если человеку приходится это делать, то, по мнению психологов, ему предстоит разрешить для себя ролевой конфликт.

Так можно ли считать группу администраторов командой и в какой мере использовать принцип ролей при ее формировании? На эти вопросы каждый директор должен ответить сам. Отметим лишь, что любая роль не является чистой моделью поведения. Поведение человека всегда является результатом уникального, свойственного только ему способа интерпретации тех ролей, которые ему приходится играть на работе и в жизни.

Для руководителя школы важно мотивировать сотрудников на эффективную работу. Особенно если речь идет об инновационных переменах. Задача руководителя в этот момент – помочь коллегам научиться удовлетворять свои потребности новым комплексом способов, обеспечивающих профессиональное развитие организации. Иными словами, создать условия, когда личные цели отождествляются с целями организации.

Отрицательно влияет на мотивацию учителей отсутствие удовлетворения от общения с коллегами, нежелания сотрудничать,  слабость навыков и техник групповой работы, неумения создать в педагогических коллективах школ дух единой команды. А в такой ситуации проведение инноваций становится маловероятным.

Опираясь на эти данные, спросим себя: если учитель, переступая школьный порог, идет не к детям и не коллегам, то, как же он при отсутствии таких важных мотивов работает? Возможно, само содержание образования, выверенное и стабильное, является тем магнитом, который удерживает ситуацию и в некотором смысле маскирует ими защищает от того, чтобы реальность не выглядела столь неприглядно.

Как правило, руководитель ищет ответы на эти вопросы в практике. Но, может быть, они есть и в теории. Использование теорий мотивации в реальной педагогической практике часто вызывает возражения. Одни утверждают, что мотивация слишком индивидуальна. То, что служит стимулом для одного человека, может оказаться недейственным для другого. Еще говорят, что мотивация слишком изменчива. То, что производило определенный эффект вчера и сегодня, завтра оказывается недейственным. Попытаемся интерпретировать факт отсутствия удовлетворенности учителей от общения с коллегами, используя теории мотивации.

Обратимся к А. Маслоу, который ввел иерархию потребностей по пяти уровням:

I уровень – физиологические потребности.

II уровень – потребность в безопасности, защищенности.

III уровень – потребность в принадлежности к группе, в общении, эмоциональной поддержке.

IV уровень – потребность в уважении, признание и одобрение, престиж и статус. Особенно важно уважение человека референтным группам, т.е. теми группами, с которыми он себя отождествляет или в которые стремится.

V уровень – потребность в самореализации, в профессиональном росте. Чем активнее она, тем вероятнее достижение успеха и компетентности.

По А. Маслоу, в конкретный момент ведущим для человека выступает один из пяти. Другие потребности присутствуют, но не являются определяющими. Конечно, в действительности все более взаимосвязано и менее прямолинейно.

Попытаемся выявить тот «потребностный уровень», на котором оперируют учителя. Нетрудно увидеть, что уже III уровень оказывается нереализованным. Следовательно, такие потребности, как самореализация, максимальное использование своего потенциала, не могут становиться ведущими.

Не менее известна «Двухфакторная теория» Ф. Герцберга, разделяющая потребности на поддерживающие факторы и собственно мотиваторы. К поддерживающим факторам, или факторам контекста, относятся: политика администрации; условия работы; заработная плата; межличностные отношения; степень контроля за собой. К собственно мотиваторам Ф. Гербцберг относит: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокую степень ответственности; возможность творческого роста.

Формируя управленческую стратегию следует учитывать, что отсутствие поддерживающих факторов вызывает неудовлетворенность работой, хотя их наличие само по себе еще не вызывает неудовлетворенность, зато их наличие повышает мотивацию.

Искусство управления выражается в умении общаться с людьми. Учителя верят и охотно идут за руководителем внимательным и доброжелательным, справедливым и тактичным. Руководитель выполняет как бы двойную функцию: его личность оказывает воспитательное влияние на учащихся и одновременно на коллег. В этом своеобразие педагогической этики.

Руководитель – это образец ответственного отношения к делу и людям. Полностью удовлетворяет такому статусу человек, предъявляющий к себе высокие требования, творческий, ищущий, систематически работающий над собой.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1. Этапы развития команды и стили руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2. Роли, выполняемые членами команды

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 3. Лист анализа самовосприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 4. Рейтинг командных ролей

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица 5. Шкала оценки показателей уровня развития команды.

Инструкции. Поставьте оценку каждому из качеств вашей команды. Высший балл – 10. Низший балл – 1. Выбранную оценку обведите.

1. Осознание командных целей.

Члены команды понимают суть стоящих перед командой целей и разделяют эти цели.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

2. Коллективизм.

Для взаимоотношений между членами команды характерны внимание, дружелюбие и заинтересованность.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

3. Согласование позиций.

Конфликты в команде не «спускаются на тормозах», а открыто разбираются и улаживаются.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

4. Терпимость к чужому мнению.

Мнения всех членов команды внимательно выслушиваются, не отвергаются, а обсуждаются и принимаются во внимание.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

5. Коллегиальность в работе.

Все члены команды постепенно вовлекаются в процесс принятия решений.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

6. Поддержка.

Члены команды знают индивидуальные особенности друг друга, уважают их, оказывают друг другу помощь и поддержку.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

7. Вовлеченность в работу.

Члены команды предлагают идеи и вносят свой вклад в достижение общих

результатов.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

8. Чувство гордости.

Члены команды ценят идеи и вклад каждого в общее дело, гордятся своей

принадлежностью к команде.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

9. Признание достижений.

Члены команды осознают общекомандные достижения и воздают им должное.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

10. Чувство удовлетворения.

Члены команды удовлетворены публичным признанием достигнутых результатов.

10        9        8        7        6        5        4        3        2        1

Оценка уровня развития команды на различных этапах командной деятельности

>- Этапы развития