Аттестационная работа "Методы организации командной работы в ОУ"
материал по теме

Комитет общего и профессионального образования Ленинградской области

Автономное образовательное учреждение высшего профессионального

образования

Ленинградский государственный университет имени А.С. Пушкина

Кафедра повышения квалификации

Аттестационная работа

Методы организации командной работы

в общеобразовательном учреждении

Выполнила:

слушатель курсов

профессиональной переподготовки

по программе

«Управление образованием»

Шитова Ольга Николаевна

Научный руководитель:

кандидат педагогических наук,

доцент

Березина Маргарита Геннадьевна

Санкт-Петербург

2010

Содержание

      Введение                                                                                                             3

     Глава 1. Теоретико-методологические основы организации командной  

работы

1.1. Понятие и принципы командной работы                                                       6                                                

1.2 Сущность и типология педагогических команд                                           16

1.3. Классификация методов организации командной работы                         22

    Глава  2. Реализация и оценка эффективности методов организации командной  работы в МОУ «СОШ № 3» города Пикалево

2.1. Изучение способности к командной работе                                                26

2.2. Разработка методов и оценка эффективности  командной работы на

примере создания проектной команды                                                               29                                      

     Заключение                                                                                                        42

     Список использованной литературы                                                              43

     Приложение №1                                                                                                44

     Приложение №2                                                                                                48

Введение 

В государственных программных документах по развитию образования: «Национальная доктрина образования в Российской Федерации», «Федеральная целевая программа развития образования на 2006-2010 годы», «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» предусматривается комплекс мер, направленных на развитие системы образования в стране и повышение его качества. Вместе с тем, решение проблемы перехода на новый качественный уровень образования невозможно без обеспечения повышения качества кадрового потенциала образовательных учреждений.

Кадровый потенциал общеобразовательных учреждений характеризует способность к решению проблем инновационного развития образования на основе высокой нравственности, интеллекта, компетентности, профессионализма деловой активности, профессиональной мобильности и качества деятельности. По уровню кадрового потенциала судят о качестве деятельности учреждения образования. Проблема инновационных изменений в современном российском образовании ставит новые задачи перед преподавателями образовательных учреждений. Умение видеть перспективу развития конкретного образовательного учреждения, его структур и образовательного процесса в целом, прогнозировать инновации в направлении развития, выстраивать и обеспечивать взаимовыгодные отношения с социумом и другие задачи требуют комплексного подхода в их решении. Обеспечить такой подход возможно лишь при условии целенаправленного профессионального взаимодействия педагогов, способных к проектированию и реализации инноваций в общеобразовательном учреждении. В этом случае такую группу специалистов возможно рассматривать как педагогическую команду, являющуюся организационной формой коллективного управления, определяющую стратегию, тактику и методику образовательного процесса в школе. Все это указывает на актуальность разработки вопросов, связанных с командообразованием в педагогическом коллективе, направленном на повышение кадрового потенциала учреждения.

В отечественной педагогике широко известны работы В.С. Афанасьева и Э.Г. Юдина, освещающие специальные вопросы теории управления. Педагогическое управление рассматривали Ю.В. Васильев, М.М. Поташник и др. Д. Хан разработал концепцию контроля развития коллектива учреждения и высказал мнение, что коллектив должен менять свою структуру в зависимости от тактических задач. В работах Г. Гертер, О.Н. Громовой, О.Ю. Ефремова, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Ю.В. Козырева раскрываются вопросы содержательной составляющей командообразования. Проблемой формирования педагогических команд по отношению к условиям общеобразовательной школы занимались И.В. Жуковский и Д.В. Григорьев. В то же время вопросы повышения кадрового потенциала общеобразовательных учреждений в условиях реформирования образования современной России посредством формирования педагогических команд, остаются недостаточно разработанными. Недостаточное внимание в научной литературе уделяется особенностям и методическим основам командообразования педагогических коллективов. Анализ существующего положения выявляет противоречие между потребностью внедрения инноваций в образовательное пространство и недостаточной разработанностью в педагогической науке вопросов формирования педагогических команд, готовых к осуществлению этой деятельности.

Анализ данного противоречия определил проблему исследования: выявление насколько эффективна методика формирования педагогических команд как средства повышения кадрового потенциала общеобразовательного учреждения.

Объект исследования: процесс управления педагогическим коллективом школы.

Предмет исследования: создание педагогических команд.

Цель исследования: разработать методику организации командной работы в общеобразовательном учреждении.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия «командная работа»;

-определить место командной работы в системе функционирования общеобразовательного учреждения;

- рассмотреть методы организации командной работы;

-изучить опыт работы общеобразовательных учреждений по организации командной работы;

-разработать предложения по повышению эффективности работы команд в общеобразовательном учреждении.

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации определений и понятий по проблеме командообразования. Практическая - в реализации механизмов эффективного развития учреждения на основе внедрения командной работы.

Первая глава аттестационной работы  посвящена теоретическим аспектам командообразования: принципам создания команды, организации работы, определению жизненных цик лов, правилам эффективности деятельности команды, сравнению командных ролей. Особое внимание уделено сущности педагогических команд, в которой отражен алгоритм создания, классификация методов организации командной работы, преимущества командной работы в общеобразовательном учреждении.

Вторая глава аттестационной работы представлена практической частью, в которой рассматриваются вопросы организации командной работы в муниципальном общеобразовательном учреждении «МОУ СОШ № 3». Предлагаются результаты исследования способности к командной работе, распределения ролей в административной и проектной команде школы, результаты мотивации в педагогической команде, оценки эффективности работы проектной команды. Вместе с тем рассмотрены формы и методы, применяемые при организации команд, даны рекомендации по улучшению командной работы в общеобразовательном учреждении.   

 1. Теоретико-методологические основы организации командной  работы

1. Понятие и принципы командной работы

По определению Максвелла команда — это неболь шое количество человек (чаще все го 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели  и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодо полняющие навыки; принима ют на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ро левую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые ро ли); взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной общности или группе Мертон Р.

Команда, как правило, состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной дея тельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены ко манды — ее миссии. Миссия команды должна включать эле мент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижени ем вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

В отличие от команды в группе не всегда определена мис сия, а цели не имеют четкой формулировки. Часто члены груп пы не могут указать конкретную причину формирования груп пы. Рассмотрим как различные авторы, определяют группу:

Дж. Хоманс: «группа представляет некоторое число лиц, взаимодействующих между собой в течение определен ного времени».

Р. Мертон: «группой называется совокупность людей, ко торые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к ней и счита ются членами данной группы с точки зрения других».

Р. Бейлз: «группа — это некоторое число людей, активно взаимодействующих между собой в течение более чем одной встречи лицом к лицу, так что каждый получает определенное представление обо всех остальных, доста точное, чтобы различать каждого персонально, реагиро вать на него либо во время встречи, либо позже, вспом нив его».

Из данных определений можно сделать вывод, что группа это одна из начальных стадий формирования команды, кото рая может на протяжении всего своего жизненного цикла су ществовать как группа, если не будет четко сформулированы миссия и цель. Группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятель ности. Структуру межличностного общения, или обмена дело вой и личностной информацией, именуют каналами комму никаций, нравственно-эмоциональный тон межличностных отношений — психологическим климатом группы. Общие правила поведения, которых придерживаются члены группы, называют групповыми нормами. Все перечисленные харак теристики представляют собой основные параметры, по кото рым выделяют, разделяют и изучают группы.

С другой стороны ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет об щее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возника ет как естественная составляющая. Таким образом, отличие команды от группы состоит в том, что члены команды прини мают на себя ответственность за конечные результаты, спо собны исполнять любые роли внутри команды, имеют взаимодополняющие навыки в то время как группа состоит из числа неспециалистов, которые не работают совместно над решени ем тех или иных проблем.        

Формирование команды — это сложный процесс. Танненбаум, Беард и Салас отмечают, что для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих на выков. Требования к ним они разделяют на три категории:

-техническая или функциональная экспертиза;

-навыки по решению проблем и принятию решений;

-межличностные навыки (принятие риска, полезная кри тика, активное слушание и т. д.).    

В процессе своего развития команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества. Рас смотрим описание обычного жизненного цикла команды, который предлагает Андреева Г.М. Она выделят следующие этапы в развитии группы:

Медовый месяц — команды недолгое время в начале своего существования переживают период «медового месяца». В это время люди ведут себя формально и вежливо. Они стараются задавать лидеру команды как можно больше вопросов о решае мых проблемах, стремятся выработать правила, необходимые для выполнения работы.

Штормовой этап — это может быть очень трудное время для лидера команды и ее членов. Именно в это время возникают конфликты подгрупп, и власть лидера оказывается под угро зой. Мнения поляризуются, отдельные члены команды сопро тивляются попыткам лидера команды или всей группы уста новить контроль. Это такая эмоциональная стадия, на которой ставятся под вопрос основные ценности и возможность ре шить задачу.

Нормативный этап — после шторма наступает затишье. Груп па начинает более согласованно работать вместе, развивается взаимная поддержка, люди примиряются с различиями и хва лят (превозносят) друг друга. Начинается сотрудничество ради работы, достигается соглашение относительно основных пра вил, развиваются коммуникации.

Деловой этап — это может быть этап, приносящий удовлет ворение. Группа организуется в команду, чтобы сформировать структуры, необходимые для выполнения задачи. Присутству ет дух прогресса, и члены команды гибко выполняют необхо димые роли. На этой стадии в команде царит атмосфера энер гичной деятельности.

Некоторым командам нужно пройти этап «печали», прежде чем перейти в стадию формирования. Это значит, что люди постоянно ссылаются на предыдущие команды и демонстрируют неспособность признать необходимость создания новой команды.

При формировании новой команды, руководителю рекомендуется помнить следующие правила, для ее эффективной работы:

-Даже один новый член команды может изменить дина мику таким образом, что команда чувствует себя обнов ленной, и это заново начинает ее жизненный цикл.

-Если лидер команды привел в нее нового члена, чтобы сделать ее работу более эффективной, может происхо дить реформирование команды и возврат на более ранние (часто неприятные) стадии развития. Однако затем (при благополучном развитии) будут получаться положитель ные результаты.

-Штормовая стадия может почти не чувствоваться (осо бенно если команда состоит из искушенных в коммуни кации людей), либо может быть очень тяжелой и насы щенной конфликтами.

-За штормовым этапом следует очень продуктивная ста дия, и обычно команде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной.

Важно провести команду через шторм так, чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезнен ной стадии.

-Если команда все-таки застряла на стадии шторма, очень полезно поговорить с командой об этапах жизненного цикла, чтобы внимательно и пристально посмотреть на конфликт как бы со стороны и представить шторм как закономерный этап развития команды.

         Олдхем, в свою очередь, под командообразованием пони мает развитие команды из формальной, утвержденной ру ководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда» и выделяет следующие этапы про цесса командообразования:

1.Адаптация

 С точки зрения деловой активности характери зуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптималь ного способа решения задачи. Межличностные взаимодейст вия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку чле нов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены коман ды собираются вместе с чувством настороженности и принуж денности. Результативность команды на данном этапе низка, гак как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование

 Этот этап характеризуется созданием объеди нений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требо ваниям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие вы явления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к обра зованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, форми рующих первые интрагрупповые нормы.

3. Кооперация 

На данной стадии происходит осознание жела ния работать над решением задачи. Она характеризуется бо лее открытым и конструктивным общением, чем на предыду щих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хо рошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возраста ет значение отношений «Я—ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психоло гическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование 

С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характе ризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связан ной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывает ся групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и под ходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Сравнивая модели Хоманса и Олдхема можно сделать вы вод, что любая команда проходит в своем формировании не сколько стадий. Для удобства сравнения этих моделей можно свести данные, предложенные авторами в таблице 1.

                                                                                               Таблица 1.1.

           Сравнение моделей формирования команды Хоманса и Олдхема

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. Выделяют следующие типы команд:

1. Команды, которые занимаются подготовкой рекомен даций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их дея тельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формули ровку.

2. Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений.

3. Команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Согласно другой классификации Т.Ю. Базаров выделяет ко манды в зависимости от несомой функциональной нагрузки:

1. Однофункциональная команда. Члены команды выхо дят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.

2. Многофункциональная команда. Члены команды выхо дят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, кото рые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членст во свободное, и команды постоянно обновляются.

3. Команда для выполнения задачи. Члены данной ко манды также выходят из одной или более функциональ ных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Членов вводят в состав коман ды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи.

4. Ведущая команда. Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывает планы,  обеспечивает связь между командами, работающими под ее руководством. Одна из главных обязанностей ведущей команды - поддержка и контроль команд [7].

Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.

                                                                                                  Таблица 1.2.

Принципы командообразования

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в про цессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ро лей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях. Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильнос ти команды, а также степень ее адаптируемости в непредсказуемых условиях.

Адекватное и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу рос та. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество «равных». Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут «под страховать» друг друга в сложной ситуации. Возможность «примерить» на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения члена ми команды своей «страховочной» функции. Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно под ходить творчески. Выделению, на зыванию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддер жания «командного духа» [8].

Для удобства сравнения сведем описание ключевых ролей, которые выделяют Венделл и Мередит Белбин [5].

             Таблица 1.3.

Сравнение командных ролей

Как мы видим, Мередит Белбин выделяет восемь основных командных ролей, однако между этими двумя теориями можно провести параллели. Роль Стратега включает в себя роль экс перта и организатора, Коммуникатор — это инициативный исполнитель. Пожарник — искатель ресурсов и роль стабилизатора соответствует ролям эксперта и председателя. По нашему мнению эти две теории являются взаимодополняемыми и могут быть использованы одновременно [7].

1.3. Сущность и типология педагогических команд

Педагогическая команда - это группа педагогов образовательного учреждения и других субъектов (родители, учащиеся, субъекты социума, социальные партнеры и т.д.), созданная для решения стратегических и тактических задач развития учреждения. Команда занимает промежуточное место между рабочей группой и коллективом. Отличается от группы, тем, что команды - это спонтанно и специально организующиеся группы людей, входящих и не входящих в состав педагогического коллектива объединенных общими интересами и едиными целевыми установками для осуществления деятельности творческого характера педагогического содержания, как правило, стратегического уровня развития образовательного учреждения. По времени деятельности более длительные, чем рабочие группы, более динамичны, мобильны, профессиональны, продуктивны, они организуются административным и неадминистративным путем в отличие от рабочих групп [2].

 При рассмотрении сущности понятия команда в научной литературе представлены такие понятия как рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная, настоящая, высокоэффективная, самоуправляемая, управленческая, проектно-диагностическая команды. Под рабочей группой понимается взаимодействие членов в основном для обмена информацией и опытом. Псевдокоманды - это группы, в которых члены не прилагают никаких усилий для повышения эффективности совместной деятельности. Потенциальные команды -  в них члены осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение, пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества. Настоящие команды - члены обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, действуют при опоре на эффективные методы совместной деятельности. Высокоэффективные команды - это группы, обладающие всеми характеристиками настоящих команд, способствуют индивидуальному развитию ее членов. В литературе выделяют команды самоуправления, под которыми понимают рабочие группы, которым предстоит практически полная автономия в процессе принятия решений, осуществления контроля и ответственности за результаты (Таблица 1.4).

                                                           Таблица  1.4.

                                 Виды  педагогических  команд

Естественно предположить, что отдельные элементы различных видов команд присутствуют во всех видах и следует понимать условность такого выделения видов, тем не менее, знание этого вопроса позволяет учитывать различные аспекты в процессе командообразования [1].

Сравнительная характеристика группы и команды в педагогическом коллективе позволяет увидеть преимущества команды.

                                                                                                                Таблица 1.5.

Сравнение группы и  команды  в  педагогическом  коллективе

Сравнении рабочих групп и педагогических   команд  позволяет выявить признаки,  характеризующие  педагогические   команды:

- эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

- ярко выраженная  личная ответственность;

- профессионализм каждого сотрудника команды, положительное мышление;

- ориентация на общий, а не индивидуальный успех;

- способность согласованно работать на общий результат;

- дух команды;

- дисциплинарное поведение [3].

Чтобы создать эффективную команду необходимо предпринять шаги, определяющие алгоритм создания команды:

1. Отобрать подходящих сотрудников;

2. Отрегулировать численность команды;

3. Совместно определить цели и задачи;

4. Объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

     5. Договориться о групповых нормах;

     6. Помочь членам команды лучше узнать друг друга;

     7. Обучить членов команды;

8. Установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

     9. Обеспечить поддержание командного духа;

    10. Заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее  рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя  из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды. Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда мы можем действовать свободно, и не всегда у нас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит — персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой — что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации [12].

1.3. Классификация методов организации командной работы

Методы организации командной работы - это способы осуществления управленческой деятельности для достижения целей управления и развития образовательного учреждения.

Классификация методов.

1. Административные методы:

-организационные (структура, штаты, договора, локальные акты ит.д.)

-распорядительные (прямое административное регулирование, приказы, распоряжения и т.д.);

-координация и взаимосвязь действий;

         -делегирование полномочий

2. Нормативно-правовые методы. Методы правового регулирования
3. Экономические методы (материальное стимулирование, доплаты и т.д.)
4. Социально-психологические методы:

-социологические;

-мотивационные;

-системно – коммуникативные;

-диагностические;

-управление конфликтами и стрессами

5. Методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля
6. Методы организации системы повышения квалификации
7. Методы личностного воздействия

-беседа;

-убеждение;

-личный пример

8. Информационно-аналитические методы

Названные методы организации командной работы представляют неразрывное и взаимодополняемое единство способов достижения поставленных задач.                                                                        

                                                                                                     Таблица 1.6.

                      Характеристики методов управления

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме.

Методы управления согласованы с методами организации командной работы и представляют собой иерархическую систему, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед образовательным учреждением, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех субъектов образовательного процесса.

 2. Реализация и оценка эффективности методов организации командной работы в МОУ «СОШ № 3» города Пикалево

2.1. Изучение способности к командной работе

При подборе команды, определении способности к командной работе могут представлять интерес различные психологические тесты, которые помогают руководителям при работе с персоналом. На наш взгляд, наиболее практичным из такого рода тестов является тест Мередит Белбин, эффективность которого была не раз отмечена при работе с командами (Приложение № 1).

На примере административной команды МОУ «СОШ №3» мы решили проанализировать распределение ролей в команде, которая существует уже на протяжении продолжительного времени, и в команде, которая только создается и начинает функционировать.

В административную команду входит 8 человек, занимающие следующие должности:

-директор общеобразовательного учреждения;

-заместитель директора по УВР среднего и старшего звена;

-заместитель директора по УВР начальной школы;

-заместитель директора по ВР;

-заместитель директора по охране жизни и здоровья учащихся;

-психолог;
         -социальный педагог школы;

-заместитель директора по АХЧ

В команду по внедрению в учебно-воспитательный процесс проекта «Компьютер для школьника» вошли 8 учителей начальной школы, заместитель директора по УВР в начальной школе, представитель ЦИТ, инженер по обслуживанию компьютерной техники и программному обеспечению.

Командные роли в административной команде распределились следующим образом:

        Таблица 2.7.

Распределение ролей в административной команде

    Совокупность таких ролей является положительным фактором для успешного функционирования команды. Заметим, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому можно утверждать, что чем шире спектр ролей, которые способен сыграть человек в команде, тем лучшим командным “игроком” он является.

Роли в команде по внедрению проекта «Компьютер для школьника» распределились несколько по-другому : руководитель  команды-«исполнитель/оценивающий»; педагоги: 2 человека - «коллективисты», 2 человека- «доводящие до конца»,  2человека- «исполнители» и 1 – «мыслитель»; системный инженер – «исполнитель», работник ЦИТа- председатель. Наличие у ее членов соответствующих характеристик ролей по тесту Белбина позволяет сделать вывод, что команда в которой роли распределились таким образом должна быть успешной, что подтверждают результаты деятельности команды, самым весомым из которых является представление работы по проекту «Компьютер для школьника» на областной Ярмарке инноваций 2010 (Приложение № 2).

2.2. Сущность и оценка эффективности применения методов командной работы на примере создания проектной команды

В 2009 -2010 учебном году МОУ «СОШ №3» получила возможность участвовать в проекте «Компьютер для школьника» и перед руководителем школы в первую очередь встал вопрос о создании команды сотрудников, которая будет заниматься внедрением в учебно-воспитательный процесс проекта (Приложение № 2). Для этого административной команде школы необходимо было совершить ряд действий:

- отобрать подходящих сотрудников, определить лидера;

- отрегулировать численность команды;

- совместно определить цели и задачи;

- обучить членов команды;

- объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

- договориться о групповых правилах;

- определить основные направления работы и определить полномочия и ответственность каждого

- установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

- обеспечить поддержание командного духа.

Отбор сотрудников происходил не только по желанию руководителя, но и по создавшейся необходимости: например, учителя информатики, как инженера по обслуживанию компьютерной техники,  директор мог выбрать из трех имеющихся, а учителей начальных классов необходимо было всех включить в проект, так как на их классах и пойдет реализация проекта. Поэтому в отношении учителей начальных классов главным у руководителя школы было правильно мотивировать педагогов. На предложенную возможность участия в работе команды с энтузиазмом откликнулись и работники ЦИТа. Таким образом, образовалась группа, состоящая из 10 человек. Первое же совещание участников команды было посвящено определению целей и задач. Ведущая роль в определении цели и задач отводилась членам административной команды (директору и заместителю директора по УВР в начальной школе), но обсуждение и доработка проходили совместно с педагогами.

Цель: создание  условий для формирования информационно-технологической культуры учащихся через внедрение проекта «Компьютер для школьника»

Цель общероссийского  проекта «Компьютер для школьника» - содействие решению проблемы цифрового неравенства в образовательной среде, путем создания условий учителям и ученикам для овладения современными информационными технологиями и использования их в образовательном процессе.

Задачи реализации проекта :

1. Изучение документации по проекту

2. Прохождение курсов повышения квалификации

3. Приобретение  и установка необходимого оборудования

4. Эффективное использование в урочной и внеурочной деятельности  классных комплектов ноутбуков

5. Организация цикла демонстрационных и пробных учебных занятий

6. Постепенный  переход на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии

7. Организация работы с родителями по внедрению проекта

8. Обмен опытом с участниками проекта школ города, городов  России.

На следующем совещании были обсуждены предлагаемые членами группы правила и определен лидер команды.

Основными правилами для эффективной работы команды стали следующие:

- общение открытое, приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т.д.;

- принятие общей цели и задач;

- используется опыт всех членов команды;

- члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности;

- каждый член команды соблюдает сроки отчетности по своему направлению работы;

- обязательное присутствие членов на плановых сборах и совещаниях команды. 

Немаловажным является и разговор о мотивации работы в проекте каждого участника. На этом этапе работы членам команды была предложена анкета из материалов нидерландской исследовательницы Рии Ван Хувейк [11].                          Членам команды было предложено вспомнить  три  случая из педагогической практики, когда они были одержимы одной целью и работали на пределе своих возможностей над определенной задачей. Далее нужно было обозначить для каждого случая, какие из перечисленных ниже факторов служили сильным мотиватором. Педагоги отметили степень важности каждого утверждения. Если фактор был очень важным, его оценивали в пять баллов, если несущественным – в один балл.

1.   Я считал работу неотложной

2.   Я был членом команды: мы работали вместе

3.   Меня «пугала» неудача

4.   Я работал ради прямого финансового вознаграждения

5.   Если бы я не сделал все, что от меня зависит, я чувствовал бы себя виноватым

6.   Кто-нибудь всегда «дышал мне в спину»

7.   Мне была дана, или я определил для себя ясную задачу

8.   Мне доверили что-то выполнить

9.   Я чувствовал ответственность за результат

10.  Я хотел добиться успеха

11.  Я хотел хорошо выполнить работу

12.  Были установлены четкие сроки

13.  Задача была важной

14.  Успех повысил бы мои шансы на продвижение по службе

15.  Я чувствовал себя  влиятельным

16.  Люди с презрением отнеслись бы к провалу

17.  Я работал в доброжелательной обстановке

18.  Я работал с близкими мне по духу и дружелюбными людьми

19.  Мне нравилось выполнять эту работу, я хотел ее завершить.

20.  Я использовал свои умения/знания

21.  Задача была сложной и интересной

22.  Были организованы хорошие условия работы

23.  Домашние нужды

24.  Хороший уровень коммуникации в организации

25.   Работа- часть плана, выполнение которого было мне доверено

26.  Мои усилия были оценены

27.  Я пытался сделать что-то стоящее

Данные  анкетирования позволили выявить определенные тенденции.

Самым сильным мотивирующим фактором оказался девятый («Я чувствовал ответственность за результаты»). Универсальными мотиваторами оказались так же 13-й и 20-й («Работа была важной», «Я использовал свои умения и знания»). Затем идут: «Я считал задачу неотложной»; «Если бы я не сделал все, что от меня зависит, я бы чувствовал себя виноватым»; «Я хотел добиться успеха; «Мне нравилось выполнять эту работу, я хотел ее завершить»; «Задача была сложной и интересной».

Наиболее универсальными и сильными оказались: ответственность, самореализация и осознание важности работы. Далее следуют потребность в успехе, стимулирование интереса к работе, повышение ее привлекательности и сложности. Содержание приведенных случаев сильной мотивации связано преимущественно с ситуациями создания или налаживания профессиональных коммуникаций. Отсюда вывод – руководитель команды должен способствовать деятельности ее членов именно в той области, которая для него наиболее значима.

Чтобы оценить психологический климат в команде, мы суммировали  все баллы, поставленные членами команды в пункте 17 («Я работал в доброжелательной обстановке»), и сравнили полученное число с суммой баллов по пункту 6 («Кто-нибудь всегда «дышал мне в спину»). Сумма баллов по семнадцатому пункту оказалась значительно выше, чем по шестому пункту, что говорит о комфортных условиях в команде для каждого участника.

Важным показателем для руководителя команды и администрации школы являются ответы на 26-й пункт анкеты («Мои усилия были оценены»). Эта сумма баллов оказалась невелика, значит, этот важный мотивирующий фактор задействован недостаточно. Отсюда можно сделать вывод, что действия администрации по оценке значимости работы команды недостаточны. Для достижения успеха во всех инновационных начинаниях администрация не должна жалеть времени и усилий на то, чтобы педагоги всегда и во всем чувствовали ее поддержку.

Важным этапом в работе команды является распределение ответственности по направлениям работы. При распределении учитывались результаты теста Белбина «Распределение командных ролей».

                                                                                                                Таблица 2.8.

                                    Распределение направлений работы                          

После определения ответственности и труда, каждый ответственный за свое направление составлял свой план работы, при внедрении пунктов которого в жизнь предполагалась деятельность нескольких членов команды или совместная деятельность всех.

Пример : работа с родительской общественностью.

Ответственный за работу данного направления педагог 6.

                                                                                                     Таблица 2.9.

Содержание работы с родительской общественностью

Методами, которые использовались при организации работы команды, были:

- гибкое ролевое распределение;

- личный пример руководителя;

- сборы, проблемные совещания, круглые столы, конференции;

- обсуждение проблем, планов, результативности деятельности;

- стимулирование;

- методы развития и формирования командных эффектов, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.

Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей мотивации школы и  направлены на решение следующих задач:

- усиление чувства «мы»;

- повышение лояльности персонала к организации;

-создание неформальных содержательных и полезных для школы отношений между сотрудниками;

- создание опыта высокоэффективных совместных действий;

-повышение мотивации на совместную работу;

-более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, развитие доверия между сотрудниками.

В школе активно внедряются такие методы развития командного духа как:

- совместный активный отдых членов команды;

- проведение праздников;

- представление работы команды на сайте школы.

Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, однако он в общеобразовательном учреждении применяется недостаточно.

В конце 2010 года был проведен мониторинг эффективности команды. Мониторинг реализовался высшим руководством команды (директором школы), лидером команды, членами команды в процессе групповой дискус сии. «Здоровье» и эффективность команды определялись на основании трех основ ных показателей:

- уровень эффективности межличностного взаимодействия;

- уровень согласованности действий в работе на общий результат;

- результативность, продуктивность.

Методика проведения мониторинга [8].

По истечению определенного периода (полгода, год) лидер оценивает работу своей команды по 10-балльной шкале по каждому из трех показателей и заносит результаты в сводную таблицу «Эффективность команды» в свою гра фу. Затем лидер организует обсуждение каждого показателя в команде и заносит коллегиальную оценку команды в соответствующую графу сводной таблицы. Если высший руководитель проводит собственный мониторинг, он фиксирует результаты отдельно.

                                                                                                    Таблица 2.10.

                        Сводная таблица : эффективность ко манды

Описание шкал и показателей

Уровень эффективности межличностного взаимодействия

Чтобы оценить данный показатель, лидеру, а затем и членам команды необхо димо было честно и объективно ответить на следующие вопросы:

— Были ли за истекший период в команде крупные конфликты между ее членами?

— Были ли в команде за истекший период мелкие конфликты, недомолвки, оби ды, неурядицы между членами команды?

— Всегда ли члены команды следуют общекомандным ценностям?

— Всегда ли члены команды этичны, внимательны по отношению  друг к другу?

— Умеют ли члены команды слушать друг друга?

— В какой степени члены команды умеют контролировать эмоции во время ос трых дискуссий?

— Можно ли сказать, что в команде присутствует благоприятный эмоциональ ный климат?                                   

                                                                                                  Таблица  2.11.

Уровень эффективности межличностного взаимодействия

Уровень согласованности действий в работе на общий результат

Чтобы оценить данный показатель, лидер и члены команды отвечали на вопросы:

— Все ли члены команды  понимают что такое общий результат?

—  Насколько команда умеет согласованно действовать?

— Умеют ли члены команды не противоречить друг другу по мелочам, не «впа дать в амбиции», когда вопрос связан с общим делом?

— Насколько эффективно распределяются в команде роли и функции в процес се работы на общий результат?

—  Роли и функции в команде распределяются в соответствии с личностными особенностями и способностями членов команды?

— Бывает ли так, что члены команды, работая над одной проблемой, подводи ли друг друга или конфликтовали друг с другом?

                                                                                                    Таблица 2.12.

Уровень согласованности действий в работе на общий результат

Результативность команды определяется на основании анализа количества и качества выполненных задач за истекший период.

                                                                                                    Таблица 2.13.

                   Уровень результативности и продуктивности

Выводы : деятельность проектной команды можно считать эффективной, что и подтверждают результаты мониторинга. В команде удачно распределились роли, межличностное взаимодействие на хорошем уровне, четко определены цели и задачи деятельности, распределены обязанности, своевременно и качественно проводятся сборы и совещания, эффективность решения и обсуждения проблем высокая. Выявленные недостатки в работе позволили сформулировать рекомендации по улучшению организации командной работы в общеобразовательном учреждении:

- членам проектной команды необходимо освоить технику конструктивного конфликта;

- при проведении проблемных совещаний и сборов команды использовать в работе метод «мозгового штурма»;

- администрации школы шире использовать мотивационные методы;

- активно внедрять методы формирования командного духа;

- использовать в работе команд проведение групповых тренингов.

Заключение

Проведенная работа по анализу  организации командной работы образовательного учреждения показала, что примененная методика является эффективным средством формирования команд, способствующих совершенствованию качества работы педагогических кадров и в целом кадрового потенциала школы, положительно влияющего на улучшение результатов деятельности образовательного учреждения. Таким образом, в ходе проведения исследования нами был отмечен рост инновационной активности в педагогическом коллективе, который проявлялся и ростом числа преподавателей в командной работе и интересом к инновационной деятельности, количеством проведения открытых мероприятий инновационного характера. Организация командной работы повлияла на сплоченность коллектива, психологический климат. Результаты, полученные в ходе исследования, подтвердили эффективность предложенных способов и условий организации педагогических команд и позволили сделать выводы:

- организация педагогических команд в педагогическом коллективе позитивно влияет на характер межсубъектного взаимодействия (сплоченность педагогического коллектива, снижение уровня конфликтности и др.), получение более продуктивных результатов образовательным учреждением, за счет активизации инновационной деятельности и способствует вовлечению большего числа различных субъектов (в случае смешанных команд) в образовательных процесс.

- проблема организации педагогических команд актуальна, значима в рамках обеспечения инновационной деятельности образовательного учреждения. Интерес к этой проблеме усиливается в последнее время, о чем свидетельствует появление научных работ, диссертационных исследований в педагогической области.

Список использованной литературы

1. Александрова  Е.А. Роль педагогических команд в образовательных учреждениях - СПб.: ГНУ ИОВРАО, 2004. - 0,2 п.л.

2.  Александрова  Е.А.  Командообразование  в педагогической среде как фактор, стимулирующий инновационную деятельность в образовательном учреждении // Специфика образования взрослых в условиях социокультурного развития регионов. - Тюмень: ТОГИРРО, 2006.- 0,3 п.л

3. Александрова  Е.А. Практика  командообразования  в педагогических коллективах образовательных учреждений // Проблемы педагогической инноватики в профессиональной школе - СПб.: ИОВРАО, 2006. - 0,3 п.л.

4. Баркер А. Как лучше управлять людьми – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

5. Белбин Мередит. Команда Менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Перевод с английского – М.: HIPPO, 2003. – 315с.

6. Гитте  Гертер, Кристина Оттл  Работа в команде. Практические рекомендации для успеха в группе - Харьков: Гуманитарный центр, 2006. – 192с.

7. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. Краткий курс лекций. –М.: ВЛАДОС ПРЕСС, 2008.

8. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д.,  Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология созда ния команд. -СПб.: Речь, 2004. - 304 с.

9. Меддакс Р. Успешная команда: как ее создать, мотивировать и развивать – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 104 с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом. Кадровая диагностика. – М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2006.

11. Селектор С. Организационная культура: понятие и типология. // Директор школы, 1995. - № 2.

12. Файбушевич С.И. Как создать эффективную команду. // Элитаризм: Центр дистанционного образовния. [Эл. ресурс]. URLwww.elitarium.ru

13. Фопель Клаус Создание команды. Психологические игры и упражнения / Перевод с немецкого – М.: Генезис, 2003. – 400с.

Приложение № 1

Тест Мередит Белбин

1.Что, по моему мнению, я могу внести в работу команды:

(a) я полагаю, что могу сразу увидеть новые возможности и извлечь из них пользу;

(b) я могу хорошо сработаться с самыми разными людьми;

(c) генерирование идей является одним из моих природных качеств;

(d) у меня есть способность привлекать людей, которые могут внести ценный вклад в работу группы;

(e) моя личная эффективность во многом основана на способности доводить начатое до конца;

(f) я готов(а) смириться с временной непопулярностью, если это приведет к значительным результатам в дальнейшем;

(g) обычно я быстро "схватываю", что будет "работать" на практике в известных мне ситуациях;

(h) я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без проявления пристрастия или предвзятости.

2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут проявляться следующим образом:

(a) я ощущаю беспокойство, если собрания команды недостаточно структурированы, их ход плохо контролируется и они проводятся в недостаточно организованной манере;

(b) в противовес команде я склонен(а) поддерживать людей, чья обоснованная точка зрения не получила должной оценки;

(c) я склонен(а) много говорить в моменты, когда группа переходит к предложению новых идей;

(d) мой объективизм затрудняет нахождение компромисса с коллегами;

(e) когда возникает необходимость дать ход какому-либо делу, окружающие порой воспринимают меня как человека, склонного к авторитарным методам;

(f) мне трудно принимать руководящие решения, потому что я слишком чуток(а) к атмосфере в группе;

(g) я склонен(а) увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и таким образом терять "нить" происходящего вокруг;

(h) мои коллеги нередко считают меня человеком, излишне беспокоящимся о деталях и преувеличивающим возможность неблагоприятного исхода событий.

3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми:

(a) я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая давления на них;

(b) моя внимательность позволяет избегать многих ошибок и оплошностей;

(c) я готов(а) настаивать на немедленных действиях для того, чтобы участники не тратили времени впустую и не теряли из виду основной цели;

(d) я способен(а) внести оригинальный вклад в работу группы;

(e) я всегда готов(а) поддержать разумное предложение, отвечающее общим интересам;

(f) я всегда веду поиск новейших идей и разработок;

(g) я полагаю, что окружающие ценят мою способность к беспристрастным суждениям;

(h) на меня можно положиться в том, что все основные виды работ будут организованы.

4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

(a) я искренне заинтересован(а) в том, чтобы лучше узнать коллег;

(b) если я с чем-то не согласен(а), я достаточно легко бросаю вызов мнению окружающих или поддерживаю точку зрения меньшинства;

(c) обычно я умею находить аргументы для опровержения необоснованных предложений;

(d) я думаю, у меня есть талант к организации работы надлежащим образом, когда необходимо воплотить на практике намеченный план;

(e) я склонен(а) избегать банальностей и выступать с неожиданными предложениями;

(f) я обычно стремлюсь достичь совершенства в любой деятельности;

(g) я умею извлекать выгоду для группы, используя внешние контакты;

(h) я выслушиваю разные точки зрения, но при принятии окончательного решения руководствуюсь собственным мнением.

5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

(a) мне нравиться анализировать ситуации и взвешивать возможные альтернативы;

(b) мне интересно заниматься практическим решением проблем;

(c) мне нравится осознавать, что я способствую хорошим рабочим отношениям;

(d) я могу лоббировать принятие необходимого решения;

(e) я умею сходиться с людьми, которые могут предложить новые идеи;

(f) я умею добиваться согласия людей действовать необходимым образом;

(g) я чувствую себя комфортно, когда могу полностью сосредоточиться на выполнении задачи;

(h) мне нравится находить область деятельности, где нужно напрягать свое воображение.

6. Если бы мне вдруг поручили решение трудной задачи, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

(a) я, скорее всего, уединился(ась) бы для того, чтобы найти выход из создавшегося положения перед тем, как разрабатывать единую линию поведения;

(b) я был бы готов(а) поддержать того, чей подход к решению задачи окажется самым позитивным, каким бы сложным он ни был;

(c) я бы нашел(а) способ сократить время решения задачи, установив, какой наилучший вклад могли бы внести различные люди;

(d) моя склонность к безотлагательному решению задачи помогла бы мне обеспечить выполнение графика;

(e) я полагаю, что сохранил(а) бы хладнокровие и способность мыслить объективно;

(f) я был(а) бы готов(а) добиваться цели, несмотря на любое давление;

(g) я был(а) бы готов(а) взять на себя роль лидера, если бы сознавал(а), что группа не продвигается вперед;

(h) я прибег(ла) бы к групповым обсуждениям для того, чтобы стимулировать поиск новых идей и сдвинуть дело с "мертвой точки".

7. Работая в группе и думая об имеющихся у меня проблемах:

(a) я склонен(а) высказывать свое недовольство тем, кто препятствует прогрессу в работе;

(b) я готов(а) признать, что окружающие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен(а) и недостаточно полагаюсь на интуицию;

(c) я готов(а) признать, что мое стремление к тому, чтобы все выполнялось надлежащим образом, может задерживать продвижение работы;

(d) я склонен(а) быть требовательным к работе других и полагаться на одного или двух членов команды, к которым я испытываю расположение;

(e) мне сложно начать что-либо делать, если не ясны цели;

(f) иногда я не в состоянии объяснить сложные идеи, которые приходят мне в голову;

(g) я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам;

(h) я не решаюсь изложить мои возражения, когда сталкиваюсь с реальной оппозицией.

Приложение № 2

Буклет по проекту «Компьютер для школьника»