Методические указания и контрольные задания по дисциплине Менеджмент для студентов заочной формы обучения специальность 100701 Коммерция
методическая разработка по теме

Министерство образования Московской области

 государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования Московской области

«Всероссийский аграрный колледж заочного образования»

(ГБОУ СПО МО «ВАКЗО»)

Методические указания и контрольные задания

по изучению дисциплины «МЕНЕДЖМЕНТ»

студентами обучающимся по заочной форме обучения  

 специальность 100701 «Коммерция» (по отраслям)

Сергиев Посад

Методическое указание  разработано в соответствии программой ФГОС, по специальности СПО 100701 «Коммерция» (по отраслям)

Составил Мурашова Татьяна Михайловна, преподаватель экономических дисциплин Всероссийского аграрного колледжа заочного образования.

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

      Дисциплина  «Менеджмент» относится к общепрофессиональному циклу базовой части ФГОС СПО по специальности «Коммерция» (по отраслям). Предшествующими дисциплинами являются: «История»; «Математика»; «Информационные технологии в профессиональной деятельности»; «Статистика».

      Целью изучения учебной дисциплины является освоение теоретических знаний в области основ менеджмента, определяющих сущность современных подходов в менеджменте, его основные категории, функции, принципы, средства и методы, приобретение умений применять эти знания и формирование общих и профессиональных компетенций, необходимых для успешной практической деятельности выпускников.

      Дисциплина «Менеджмент» является предшествующей для следующих дисциплин: маркетинг, логистика.

Задачи освоения учебной дисциплины:

- освоение основных понятий в области менеджмента;

- установление сущности и основных категорий менеджмента;

- изучение вопросов, связанных с принятием управленческих решений,

и овладение умениями их принятия;

- определение методов управления, приобретение умений выбирать и применять их;

- усвоение видов власти и влияний, стилей управления, требований к личностно-деловым качествам менеджера;

- установление сущности и способов мотивации персонала к труду;

- выявление природы и видов конфликтов и причин их возникновения, методов управления конфликтными ситуациями.

Требования к результатам освоения дисциплины: ОК I. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

     ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

     ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

      ОК 4, Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

     ОК 6. Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

      ОК 7. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

      ОК 10. Логически верно, аргументировано и ясно, излагать устную и письменную речь.

     ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения.

      В результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен

уметь:

     -  применять в профессиональной деятельности методы, средства и приемы менеджмента;

     - делового и управленческого общения;

     - планировать и организовывать работу подразделения;

     - формировать организационные структуры управления;

     -  учитывать особенности менеджмента в профессиональной деятельности;

     - ставить цели и формулировать задачи, связанные с реализацией профессиональных функций;

    -  анализировать коммуникационные процессы в организации и разрабатывать предложения по повышению их эффективности;

     - разрабатывать мероприятия по мотивированию и стимулированию персонала организации;

     - планировать, организовывать и контролировать работу подразделения;

      - использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач;

     - эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды;

     - анализировать и проектировать межличностные, групповые и организационные коммуникации;

     - анализировать деятельность организации и использовать полученные результаты для подготовки управленческих решений

     - владеть методами принятия решений и оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений.

      В результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен

знать:

- сущность и характерные черты современного менеджмента;

- принципы развития и закономерности функционирования организации;

- внешнюю и внутреннюю среду организации;

- цикл менеджмента;

- процесс и методику принятия и реализации управленческих решений;

-функции менеджмента: организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности экономического субъекта;

- виды управленческих решений, процесс и методику принятия и реализации управленческих решений;

- систему методов управления;

- основные методы и инструменты управления деятельностью организации:

- стили управления, коммуникации, деловое и управленческое общение;

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

- роли, функции и задачи менеджера в современной организации;

- основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации, коммуникаций, лидерства и управления конфликтами;

- основы делового общения, принципы и методы организации деловых коммуникаций

- виды и причины конфликтов, методы управления конфликтными ситуациями.

Дисциплина «Менеджмент» базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении гуманитарных и социально-экономических дисциплин, раскрывает практику управления во всех её проявлениях и рассматривает, как умение добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Изучение программного материала должно способствовать формированию у студентов нового экономического мышления.

При изучении дисциплины необходимо постоянно обращать внимание студентов на её прикладной характер, показывать, где и когда изучаемые теоретические положения и практические навыки могут быть использованы в будущей практической деятельности. Изучение материала необходимо вести в форме доступной пониманию студентов, соблюдать единство терминологии в соответствии с действующими государственными стандартами.

Для процесса обучения целесообразно использовать лекционно-семинарские занятия, организационно-деятельностные и деловые игры, разбор производственных ситуаций, проводить дискуссии по актуальным проблемам управления, работать с методическими и справочными материалами, применять технические средства обучения организовывать экскурсии на предприятия и в организации.

При изложении материала дисциплины по соответствующим разделам, темам следует использовать законодательные и нормативные акты РФ, а также инструктивные и руководящие материалы министерств и ведомств.

Для развития творческой активности студентов рекомендуется выполнение ими самостоятельных творческих работ по проблемам менеджмента.

Освоение дисциплины «Менеджмент» предполагает также выполнение практических занятий.

Примерный тематический план

Перечень практических занятий

Рекомендуемая литература

Основные источники:

Нормативная

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2009. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - ИПК. Издательство стандартов, 2010

2. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Офиц.издание Министерства труда и социального развития Российской Федерации - М.; 2010

Основная

1.  Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования - Москва: Академия, 2012        

2. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент: практикум: [учебное пособие] - М.: Академия, 2012

3. Косьмин А.Д. Менеджмент Практикум – М.: Академия, 2013

4. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования -   Ростов-на-Дону: Феникс, 2011

5. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: мастер-класс. Учеб.пособие. - М.: Дело, 2005

6. Лукашевич В.В. Менеджмент: Учеб.пособие. - М.: Юнити-Дана, 2012

Дополнительные источники

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание; [пер. с англ, под ред. А. Н. Петрова] - М.: ЗАО "Бизнеском", 2010

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учеб.пособие. - М.: Инфра-М, 2005

3. Вершигора Е. Е. Менеджмент : учебное пособие для учащихся средних специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М,2008

4. Веснин В.Р.   Менеджмент: учебник: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"- М.: Проспект, 2011

5. Виханский, О.С. Менеджмент учебник - Москва: Магистр, 2010

6. Ивасенко А.  Г., Никонова Я. И., Плотникова Е.  П.  Разработка управленческих    решений:учебное    пособие    по    специальности "Менеджмент организации" - М.: КноРус, 2009

7. Кабушкин Н. И, Основы менеджмента: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" - М.: Новое знание, 2009

8. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие - Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Российской Федерации, Фак. инновационно-технологического бизнеса М.: РИОР: Инфра-М, 2010

9. Под. ред. Лукашевича В. В., Астаховой Н. И. Менеджмент : учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 351300 Коммерция и 061500 Маркетинг - М.: Юнити,2005

10. Б. Г. Литвак Разработка управленческого решения : учеб, для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент" - Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Российской Федерации М.: Дело, 2006

            11.Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент. Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2005

12.Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента ; [пер. с англ, и ред. О. И. Медведь], М.: Вильяме, 2009

УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ

Введение

Студент должен иметь представление: о менеджменте как особом виде профессиональной деятельности.

Методические указания

При изучении темы обратите внимание, что понятие «менеджмент» имеет междисциплинарный характер и семантика этого слова очень сложна. Фундаментальный Оксфордский словарь английского языка так определяет менеджмент:

1.Способ, манера общения с людьми.  

2.Власть и искусство управления.

3.Особого рода умелость и административные навыки.

4.Орган управления, административная единица.

В Словаре иностранных слов «менеджмент» переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения целей организации руками других людей: субъектом этого процесса является менеджер.

В XX веке менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научные основы этой дисциплины представлены в виде концепций, теорий, принципов, способов и систем управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным.

Понимание менеджмента как искусства практики управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, на которые воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Поэтому управление является и искусством, которому можно научиться через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Этим искусством должна обладать определенная категория людей .-менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Главной же задачей людей, занятых управлением, является эффективное использование и координация всех ресурсов организации (денег, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения целей.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Различают формальную и неформальную организацию. Характерные черты формальной организации:

-ресурсы (люди, материалы, финансы, информация);

-зависимость от внешней среды (от потребителей, поставщиков, инвесторов и т. п.);

-горизонтальное разделение труда;

-вертикальное разделение труда.

Главная задача организации в области использования ресурсов -достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Ресурсы необходимы любой организации для достижения намеченных целей и подлежат преобразованию в процессе производственной деятельности.

Горизонтальное разделение труда - разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса. Работа распределяется по профессиональному признаку.

Вертикальное разделение труда - отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте определение понятию менеджмента.

2.Дайте определение понятию управления.

3.Назовите уровни управления на примере предприятия в котором работаете.

4.Охарактеризуйте сущность формальной организации.

5.Приведите пример неформальных организаций

Тема 1.1. Сущность и характерные черты современного менеджмента

Студент должен знать: сущность современных подходов к менеджменту; национальные особенности менеджмента.

Методические указания

Чтобы лучше понять такое новое и сложное социальное явление, как менеджмент, полезно поставить его в некий исторический ряд. С этой целью изучите сущность четырех основных школ управления:

1.Школы научного управления.

2.Административной (классической) школы.

3.Школы человеческих отношений и поведенческих наук;

4.Математической школы управления.

При изучении темы следует, прежде всего, изучить современные
подходы в менеджменте: количественный, процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые попытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления, как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, работа по достижению целей с помощью других, т. е. это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями, сумма всех этих функций представляет собой процесс управления. Аяри Файоль выделял пять функций управления «Управлять - означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Системный подход к менеджменту - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

В системном подходе подчеркивается - что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются не просто системами, а открытыми системами.        

Ситуационный подход состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие как планирование или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Изучая национальные особенности менеджмента, необходимо изучить, прежде всего, суть американской и японской модели менеджмента.

1. Характеристика основных типов организаций (по У. ОУЧИ)

Изучая проблемы менеджмента в условиях переходной экономики России, необходимо уяснить, что для того, чтобы выйти на намеченный рубеж, необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях.

1.Комплексной автоматизации производственных процессов.

2.Совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы.

3.Развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

2. Основные направления развития российской системы

управления

Вопросы для самоконтроля

1.Что представляет собой количественный подход в менеджменте?

2.Сущность процессного подхода в менеджменте.

3.Сущность систематического подхода в менеджменте.

4.Сущность ситуационного подхода в менеджменте.

5.Особенности американской системы менеджмента.

6.Особенности японской системы менеджмента.

7.Проблемы менеджмента в условиях современной России.

Тема 1.2. Внешняя и внутренняя среда организации

Категории менеджмента

Студент должен знать: внешнюю и внутреннюю среду организации.

Уметь: составлять заданную структуру организации; определять преимущества и недостатки каждого типа структур.

Внутренние элементы организации (среда) - это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном, являются контролирующими и регулирующими.

Основными внутренними элементами организации являются:

-цели;

-структура;                

-задачи;

-технологии;

-люди.

Цели - это конкретные задачи организации,: достижения которых являются для неё желательными и во имя чего совершается её деятельность; это конкретное состояние, которого стремятся добиться группы, работая вместе.

К целям предъявляют следующие требования:

1.Должны быть конкретными и измеримыми.

2.Должны быть дифференцированы во времени.

3.Должны быть достижимыми.

4.Должны быть совместимыми и не противоречить друг другу.

Задачи - это предписанная работа, серия работ и часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в оговоренные сроки.

Технология - это способ преобразования на «входе» сырья, материалов, полуфабрикатов в готовый продукт, товары и услуги на «выходе». Руководство предприятия должно быть постоянно в курсе современных технологий в своей отрасли.

Люди (персонал) - все работники списочного состава предприятия. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал, то для выполнения задач и достижения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп персонала! Кроме того, эффективное управление людьми определяется знанием руководителя факторов индивидуального поведения людей: способности, возможности, потребности, точка зрения, ожидание и восприятие, ценности.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность факторов, влияющих на производство, но не реагирующих (или слабо реагирующих) на сигналы управляющей системы отдельного предприятия.

Все факторы внешней среды подразделяются на две группы:

1.Факторы внешней среды прямого воздействия (микросреда).

2.Факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреда).
К факторам внешней среды прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы, социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого влияния на организацию, но при управлении руководство обязано их учитывать и принимать во внимание, так как они сказываются на функционировании организации.

Все элементы внешней и внутренней среды взаимосвязаны и взаимозависимы.

Изучите влияние внешней среды на внутреннюю. Преобладающее значение среди перечисленных элементов имеют цели, посредством которых и осуществляется взаимодействие всех элементов.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте определение понятию «организация».

2.Назовите характерные черты организации.

3.Назовите и охарактеризуйте внутренние элементы организации.

4.Назовите и охарактеризуйте основные факторы внешней среды прямого воздействия.

5.Назовите и охарактеризуйте основные факторы внешней среды косвенного воздействия.

Практическое занятие 1. Составление заданной структуры управления.

Задание 1. Разработать и составить структуру управления организации, и определить её тип.

Генеральный директор

-менеджер по персоналу

-менеджер по производству

-менеджер по продажам                

-менеджер по финансам

-отдел закупок

-производственный отдел

-литейный цех

-инструментальный цех

-сборочный цех.

Методические указания

В последние годы в мировой практике менеджмента (в российской, частности) особое внимание уделяется совершенствованию организационных структур управления предприятием. Это естественно, поскольку имеет большое значение при организации менеджмента. Как известно, имеются различные типы структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная, матричная, множественная.

Линейная структура включает два блока: один занят производством, другой реализацией товара. В её рамках определяют права и обязанности всех участников. Она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Управление осуществляется по схеме: начальник (директор), управляющий производством, мастер производства, исполнители (рабочие).

Линейно-штабная структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при управляющем по производству создаются службы (штабы): снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т. д.

Функциональная структура представляет собой модификацию линейно-штабной структуры. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия ответственных решений.

Дивизионная структура строится не по функциональному признаку а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр инвестиций», «центр прибыли». Администрации фирмы подчиняются только общие отделы (финансовый, юридический и др.).

Матричная структура состоит из постоянных управленческих групп (центральная служба фирмы, службы функциональных менеджеров) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы из функциональных отделов направляются сотрудники и необходимые ресурсы. После решения задач сотрудники возвращаются в свои отделы.

Множественная структура использует одновременно различные организационные структуры управления. Это делается в крупных и многопрофильных фирмах.

Структура организации - это взаимоотношения уровней и функциональных областей, то есть конструкция предприятия, построенная таким образом, чтобы каждый её элемент обеспечивал эффективное достижение цели организации.

Основные принципы создания эффективных оргструктур;

1.Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок и покупателя, а не на выполнение функций.

2.Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3.Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4.Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

5.Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

6.Важным фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

К основным методам построения организационных структур можно отнести:

1. Разделение по функциям.

2. Разделение по производимой продукции.

3.Разделение по группам потребителей.

4.Разделение по этапам производства.

5.Разделение по географическому положению.

6.Разделение по рабочим сменам.

Процессы группировки работы и их исполнителей, то есть процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые называют отделами, отделениями, секторами называется департаментизацией. Различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и другие структуры управления.

Линейная структура управления базируется на том, что каждый работник, участвующий в процессе управления, непосредственно выполняет все функции руководства, соответствующим участкам работы. Данная структура является абсолютно централизованной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятое решение.

Функциональная структура управления представляет собой процесс деления организации на отдельные подразделения, каждая из которых имеет свою конкретную, четко определенную задачу и четко обозначенные обязанности, функции. Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одновременно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управления всем предприятием.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления предполагает создание наряду с подразделениями структуры линейного управления подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоёмкие управленческие функции.

Матричная структура - это тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственно руководителю функциональной службы и руководителю проекта (целевой программы), которые наделены необходимыми полномочиями для достижения поставленных целей. Эта структура применяется, когда на предприятии разрабатываются одновременно несколько проектов.

Тема 1.3. Функции менеджмента

Студент должен

звать: основные составляющие цикла менеджмента, их характеристику.

уметь: составлять структуру управления, определять цель организации, составлять план контроля.  

Методические указания

Содержание управления раскрывается в его функциях, возникающих в результате разделения и специализации труда в сфере управления как особого вида деятельности. Дать исчерпывающий перечень функций управления весьма затруднительно. Но, несмотря на многообразие, они подразделяются на общие и конкретные.

Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда. Характерной особенностью общих функций управления является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование организуется, координируется, стимулируется, контролируется. Организация планируется, координируется, стимулируется, контролируется и т. д.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм.

Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функция организации охватывает, главным образом, исполнительскую и оперативную деятельность. Её цели — формирование управляющей и управляемой подсистемы, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между людьми.

Функция организации охватывает всю систему управления. Её особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный механизм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.        

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего положения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения работника и управленческого процесса.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия. Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

Сущность функции координации и регулирования заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма.

При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и Других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Функция контроля. Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организации, координации, планирования), а с другой стороны - это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определять, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

В широком смысле планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческих решений, направленных на достижение - желаемого результата, которая предусматривает следующее:

1.Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности.

2.Пути средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

3.Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач.
Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

4.Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

5.Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворению потребностей общества.

Стратегическое управление - это стратегическое планирование с обратной связью.

Стратегия разрабатывается и формируется высшим руководством, но её реализация предполагает участие всех уровней управления.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, необходимый для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Общий стратегический план представляет собой программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, а конфликтные и социальные обстановки вынуждают его корректировать.

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее, в общем, сферу её деятельности.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

1.Круг удовлетворения потребностей

2.Характеристику продукции предприятия и её конкретных преимуществ.

3.Перспективу роста бизнеса.

Цели устанавливаются на основе миссии. Цель придает осмысленность любым действиям.

Миссия должна поддерживаться её социальной значимостью. Прибыль не может быть провозглашена главной целью организации, это внутренняя проблема организации, хотя и очень важная.

Оценка и анализ внешней среды проводятся по таким факторам как: экономические, политические, рыночные, технологические, факторы конкуренции, социальные, международные факторы.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации проводят по следующим элементам: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

Стратегия ограниченного роста - при ней характерно установление целей от достигнутого. Данная стратегия используется в зрелых отраслях, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия сокращения - при ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Стратегия сочетания - сочетание всех трех упомянутых стратегий.

Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Результатом функционирования систем стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределения ресурсов.

В современной организации должны разрабатываться в основном четыре группы взаимосвязанных планов:

а)Основные направления деятельности - это стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет;

б)тактические планы - это те, которые регламентируют текущую деятельность организации;

в)планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет - это перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии;

г)программы и планы - проекты, носящие целевой характер: раз работка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Тактическими планами называют планы текущей деятельности или планы прибыли. Они ориентированы на мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.

- Тактические планы служат основными инструментами реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют некоторые отличия от последних:

а)тактические планы разрабатываются в полном  соответствии со стратегическими планами и являются их продолжением;

б)при разработке тактических планов реализуется принцип «Кто должен выполнять планы, тот их разрабатывает». Если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;  

в) тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно принятие мер по выявленным отклонениям.

Практическое занятие 2.

Задание 2. Выбор миссии и целей организации на примере конкретного предприятия.

Методические указания

Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Они служат ориентацией для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации.

С понятия миссии фирмы начинается разговор о, любой организационной культуре.        Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие оргкультуры.

Миссия организации формирует её главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает, смысл функционирования организации и в которой проявляется её мировоззрение, философия и специфика. Это та определенная идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение, а с другой стороны - это та индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.

Сложилось убеждение, что декларирование получения прибыли как главной сферы интересов бизнеса считается вульгарным и постыдным, и Крупнейшие корпорации сумели выйти в лидеры только благодаря тому, что стремились к высоким целям.

Поэтому каждая уважающая себя компания, провозглашая ту или иную общечеловеческую гуманную миссию, никогда не упоминает в ней слово «прибыль».

Миссия выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует;
нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии должна способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Для того, чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду требований:

1.Она  должна  отвечать  духу  времени,   отражать   социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения.

2.Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому
она должна быть сформулирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всеми членами организации.

3.Формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключить возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

4.Рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает национальным особенностям и психологическому духу нации, национальным идеям, ожиданиям людей.

5.Если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей её осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными.

6.Указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности философии, ценностей, этических принципов.

7.Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Классификация миссий организации в зависимости от их содержания и назначение может быть следующей:

1.Миссия - «общечеловеческое предназначение» служить человеку, объединять людей, делать их жизнь ч лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

2.Миссия - главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

3.Миссия - «национальная идея», «народный автомобиль», в каждом доме - компьютер, каждой семье — отдельная квартира, каждому -сотовый телефон.

4.Миссия — «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное - забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, эти ка бизнеса и т. п.

Миссия находится на вершине организационного программирования

Рис. 2.

Не существует каких-либо стандартов по разработке миссии, равно как и требований по её содержанию.

Мотивация (стимулирование) - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В основе мотивации лежат, прежде всего, потребности. Потребность - это физическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности подразделяются на первичные и вторичные. Основной вывод теории управления состоит в том, что если человек не мотивирован, эффективно он работать не будет. Существует достаточно много различных теорий мотивации. В частности, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Из содержательных теорий мотивации заслуживают внимания теории А. Маслоу (1940-е годы), Д.М. Клелланда (1950-е годы), Ф. Герц-Берга (1950-е годы).

Согласно теории Маслоу человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней.  

Рис. 3. Иерархия потребностей по Маслоу

Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Менеджер должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.

Д. Мак Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста предприятия и даже общества в целом.

3. Связь между теориями А. Маслоу и Д.М. Клелланда

Ф. Герцберг с сотрудниками разработал свою теорию в 1950-е годы. Согласно этой теории на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов: гигиенические и мотивирующие. Для того чтобы использовать эту теорию, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов, и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

4. Две группы факторов, влияющих на поведение людей

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выработанного типа поведения.

Теория ожиданий. Предложена В. Врумом в 1964 году. Он считал, что стимул к эффективному качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека.

Стимул (мотив) - побудительная причина, заинтересованность в чем-либо.

Вознаграждение - компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.

Чем больше вера человека в то, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности. Применение данной теории в менеджменте:

1.Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

2.Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

3.Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

4.Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

5.Менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работников, имеет место несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Он начинает снижать интенсивность и продуктивность своей работы. Менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и устранить дисбаланс.

Чтобы устранить несправедливость менеджер должен:

1.Установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности и результативности труда.

2.Разъяснить сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своего вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждения, но и от способностей и характера работника, а также сознания им своей роли в трудовом процессе/Один из наиболее важных вьюодов этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению.

Понятие делегирования. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение задач.

Линейное полномочие - это полномочие, которое передается непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровня управления организацией.

Штабные полномочия - это создание множества типов административных штабов.        

Штабной аппарат: консультативный, обслуживающий, личный. Разновидности аппаратных полномочий: рекомендательные, обязательные, параллельные, функциональные, линейные.

Полномочия ограничены планами, процедурами,  правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды.

Основные принципы делегирования:

1.Передавайте свои полномочия не из ^соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

2.Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих собственных силах.

3.Будьте готовы поддержать своих кандидатов.

4.Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта испорченного телефона.

5.Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегирующих функций разбирайте объективно существо ошибки, а неличные недостатки и просчеты подчиненного.

6.Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения-до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

7.Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Правила работы с группой. Основы успеха любой современной коллективной деятельности - отношение сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной ответственности и взаимозависимости выделяются:

1. Свобода и открытость информационного облика.

2.Взаимная поддержка действий, убеждения в их оправданности.

3.Доверие, дружелюбие в отношении сторон.

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонение от плановых заданий, нормативов, стандартов).

Контроль - комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки и анализа.

Основные задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и её результатах (функция - учет);

-оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

-анализ причин отклонений дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

-прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

В процессе контроля выделяются три этапа.

1.Выработка стандартов и критериев.

Этот этап непосредственно связан с функцией планирования. Здесь устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются как планирование.

2.Сопоставление фактических результатов с ожидаемыми (плановыми).

На этом этапе сопоставляются фактически достигнутые результаты функционирования объекта управления с установленными стандартами.

3.Принятие корректирующих мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений, выбирается один из трех вариантов поведения:

-ничего не предпринимать;

-устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы;

пересмотреть стандарты.

5. Характеристика основных видов контрольной деятельности

Технология контроля очень сложна и содержит в себе несколько операций.

1.Выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка).

2.Определение целей контроля (целесообразность, правильность,
регулярность и эффективность контроля).

3.Установление норм контроля (этические, производственные, правовые).

4.Выбор методов контроля (диагностический, предварительный, текущий, заключительный).

5.Определение объема в области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Проведение эффективного контроля возможно на следующих условиях:

-установление осмысленных, понятных стандартов;

-установление двустороннего общения;

-избежание чрезмерного контроля;

-установление жестких, но достижимых стандартов;

-вознаграждение за достижение стандарта.

Задание 3. Составить план проведения контроля для конкретного предприятия (структурного подразделения предприятия).

Методические указания

При составлении плана-схемы   проведения контроля необходимо учитывать ряд требований:

1.Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного   менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если это ему не поручили.

2.Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.
Главным в контроле является вопрос что, а не как контролировать.

3.Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления.

4.Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективнее он является.

5.Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

6.Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг».

Рассмотрев систему контроля лучших компаний мира, можно выделить признаки, которые присутствуют в каждом случае.

1.Склонность к действию. В отлично управляемых кампаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить.

2.Простые структуры и небольшая численность.

3.Близость к потребителю. В отдельных формах забота о потребителе граничат с фанатизмом.

4.Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) - вот ключ к производительности.

5.Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.

6.Упор на основные ценности бизнеса.

7.Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете что делать.

8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Вопросы для самоконтроля

Роль планирования в организации.

Назовите основные этапы планирования.

Понятие стратегии и стратегического планирования.

Назовите основные этапы стратегического планирования.

Понятие миссии организации.

Понятие делегирования.

Понятие мотивация.

По каким направлениям производится управленческое обследование сильных и слабых сторон организации?

Дайте характеристику стратегических альтернатив (ограниченного роста, роста, сокращения).

Тема 1.4. Система методов управления.

Студент должен знать: методы управления.

Методические указания

Изучите сущность основных методов управления. Организационно-распорядительные методы (административные) - система способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на четком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчиненного, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

Экономические методы управления - использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развитие организации. Это экономические рычаги и инструменты, которые отражают социально-экономическую природу организации и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету, суть которого заключается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельности организации и обеспечения прибыльности производства. Важнейшее место здесь отводится ценовой политике, финансовой политике.

Социально-психологические методы предполагают необходимость создания таких производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализоваться. Деловая творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат в трудовом коллективе являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте характеристику организационно-распорядительным методам управления.

2.Дайте характеристику экономическим методам управления.

3.Дайте характеристику социально-психологическим методам управления.

Тема 1.5. Принятие решений

Студент должен знать: типы решений; требования к решениям; методику принятия эффективного решения.

Уметь: принимать эффективные решения.

Методические указания

Изучите типы решений, требования, предъявляемые к управленческим решениям, основные этапы принятия и реализации решений.

Управленческое решение - результат творческого, целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора и реализации путей, методов и средств её разрешения в соответствии с поставленной целью.

Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Существуют различные классификации управленческих решений.

Можно выделить следующие типы решений:

1.По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов.

2.По видам целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные решения.

3.По новизне различают новые, стандартные, автоматические решения и решения по аналогии.

4.По степени информированности органа управления выделяют решения, принятые в условиях определенности, риска и неопределенности.

5.По среде действия решения бывают общими, частными и локальными.

6.По длительности действия решения бывают долгосрочными (перспективными), среднесрочными (тактическими) и краткосрочными (оперативными).

7.По уровню и иерархии управления существуют решения на уровне предприятия, производственного подразделения, первичного коллектива.

8.По функциональному характеру можно выделить специальные, административные,    планово-экономические,    учетно-бухгалтерские, бизнесные, маркетинговые, технологические, финансовые и т. д.

9.По форме принятия решения бывают коллективные, коллегиальные и единоличные.

10.По форме доведения до исполнителей решения бывают директивные, организационно-нормирующие и оперативно-распорядительные.

Для того чтобы решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований.

-Научная обоснованность решений предполагает соответствие решений объективным, конкретным условиям, поставленным целям и возможностям их достижения. Повышение научной обоснованности решений способствует использование полной и достоверной
информации.

-Иметь ясную цель.

-Иметь адресата и сроки исполнения.

-Быть непротиворечивым, что означает необходимость всесторонней согласованности данного решения, как с всесторонними, так и, с внешними факторами, а также с предшествующими и предстоящими решениями.

-Быть правомочным, т. е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных.

-Быть эффективным, т. е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого результата к затратам.

-Быть конкретным, т. е. отвечать на вопросы как действовать, когда и где.

-Быть своевременным, т. е. принимать тогда, когда реализация этого решения ещё может привести к установленной цели.

-По форме решения должны обладать достаточной полнотой, крат костью, четкостью, быть понятными исполнителям.

Основными стадиями (этапами) технологии управленческих решений являются: подготовка решения, его принятие, реализация.

Первая стадия – подготовка решения – состоит из следующих операций: анализ проблемы и постановка стратегии действия; определение целей; установление критериев оценки вариантов решения. Важно своевременно определить проблему, выяснить её сущность, причины возникновения.

Вторая стадия – принятие решения – расчленяется на следующие операции: набор и исследование вариантов; определение методов оценки вариантов и выбор лучшего; принятие, формулировка и выдача решения.

Эффективность решения проблемы зависит от того, насколько глубоко и всесторонне она исследована, правильно ли определены её границы и взаимосвязь производственных и организационно-управленческих ситуаций.

Третья стадия – реализация решения – состоит из четырех операций: организации реализации, контроля, оценки и определения эффективности решения.

Организация выполнения решений включает доведение их до исполнителей, расстановку исполнителей и согласование их действий, инструктаж, определение полномочий, стимулирование и регулирование деятельности работников.

Организация выполнения решения тесно связана с контролем. Контроль выполнения решения включает установление объектов или предметов контроля, определение работников, осуществляющих контроль, организацию контрольной службы, определение эффективности её работы.

Оценка выполнения решения состоит из следующих приемов: подведение экономических, социальных, нравственных и других итогов; установление уровня достижения цели; определение степени решения проблемы; выявление передового опыта и инновационной деятельности; вскрытие негативных явлений; материальное и моральное поощрение по итогам деятельности.

Вопросы для самоконтроля

1.Понятие управленческого решения и его отличие от других решений.

2.Назовите основные виды управленческих решений.

3.Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

4.Основные этапы разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Практическое занятие 3.

Рассмотрение вариантов управленческих решений и конкретных ситуациях.

Задание 3. Разработать на примере конкретной организации несколько вариантов управленческих решений и выбрать оптимальный.

Методические указания

Каждое управленческое решение отвечает на ряд вопросов. Это -выбор, который должен сделать руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Процесс принятия решений нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение может уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения они будут хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Управленческое решение - психологический процесс, где не всегда срабатывает только логика или интуиция.

В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

В современной литературе существуют различные подходы к классификации, этапам и методам принятия решений.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения.

Под интуитивным решением понимается выбор сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

Рациональное решение проходит ряд его этапов:

а)диагноз проблемы;

б)формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

в)выявление альтернатив;

г)окончательный выбор.

В данном практическом занятии необходимо разработать конкретные управленческие ситуации и принять правильное, на ваш взгляд, управленческое решение.

Можно, например, предложить следующие управленческие ситуации.

Ситуация 1. Требование повышенной заработной платы.

К вам приходят сотрудники с вопросом повышения заработной платы, ссылаясь при этом, что на другом предприятии они будут получать больше и уволятся, если вы её не увеличите. Что вы ответите?

а)Вы отказываете в повышении заработной платы, так как считаете их требования неправильными. Вы скорее смиритесь с нехваткой рабочей силы, чем вызовете недовольство других сотрудников, т. е. вы предпочитаете увольнение.

б)Удержите сотрудников от увольнения обещанием повысить зарплату с условием никому не говорить об этом.

в) Спросите сотрудника, является ли его зарплата справедливой в сравнении с его коллегами и на каком основании он требует её повышения? Вы объясните, что имеются определенные трудности, которые будут затем сняты и он может решить свою проблему. По вашему мнению, сотруднику неправильно была определена категория, и вы поставите вопрос о её пересмотре.

Ситуация 2. Отсутствие пунктуальности.

В вашем предприятии один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Вы как руководитель приходите вовремя и повода к опаздыванию не даете. Что вы сделаете, чтобы работник вовремя приходил на работу?        

а)Утром вы ожидаете его прихода на работу около рабочего места и заставляете его исправиться и впредь такого не допускать.        

б)С глазу на глаз объясняетесь с ним, при этом говорите, что отсутствие пунктуальности - плохая черта и что в других вопросах он может быть ненадежным, что он служит плохим примером для своих ; коллег и если он не исправится, то будет нести за это ответственность.

в)Вы вызовете сотрудника к себе и попросите объяснить причину опоздания. Если причина объективная, то все равно объясните, чтобы, впредь такого не было и он должен быть на работе вовремя. Объясните также, что это с его стороны некорректно, и к каким последствиям может привести низкая трудовая дисциплина, если все будут опаздывать.  

Ситуация 3. Перевод сотрудника на работу в другое место.

В вашей сфере деятельности, из-за применения рационализаторского метода, освобождается одно место путём перевода сотрудника в другое подразделение с такими же условиями профессиональной деятельности.

Каких сотрудников вы выберете для перевода на другое место работы?

а)Вы выбрали молодого и хорошего сотрудника, который освоил свою работу, и является ценным для вас. И вы надеетесь, что и в другом месте он достигнет таких же хороших результатов труда, как и в вашем подразделении.

б)Вы решите перевести сотрудника, от которого давно хотели избавиться, т. к. он постоянно брюзжит и создает конфликтные ситуации в деле.

в)Выберите пожилого сотрудника, который ввиду болезни часто отсутствует на рабочем месте.

Ситуация 4. Делегирование права на принятие решения.

Корреспонденция в вашем подразделении отрабатывается неточно и недостаточно надежно.

а)Вы проверяете всю входящую и исходящую корреспонденцию для того, чтобы выявить важные проблемы и гарантировать правильность их решения.

б)Поручите обработку корреспонденции ответственному исполнителю, который информирует вас о важных проблемах, и предлагает в экстренных случаях их решение.

в)Поручите секретарю сортировать корреспонденцию и передавать вам письма, которые кажутся ему наиболее важными, прежде чем они будут направлены ответственному исполнителю.

Ситуация 5. Текучесть кадров.

Получив на курсах дополнительную профессию, сотрудник хотел бы занять соответствующее ему рабочее место. Он просит поддержать его в этом. Как вы поведете себя, если в сфере вашей компетенции такого места нет?

а)Вы не хотите терять этого сотрудника и поэтому пытаетесь затянуть этот вопрос. Если сотрудник будет настаивать, вы будете ему всячески препятствовать в продвижении по службе.

б)Советуете обратиться в отдел кадров, но одновременно оставаться на рабочем месте до замены его другим сотрудником.

в)Описываете преимущества данной работы, и что он рискует сменой рабочего места.

Тема 2.1.Коммуникации в организации

Студент должен знать: понятие коммуникативности и её виды; уровни коммуникаций; трансакционный анализ.

Методические указания

Изучите понятия общения и коммуникации.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:        .

отправитель - лицо, которое собирает и отбирает информацию и передает её;

сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов;

канал - средство передачи информации;

получатель - лицо, которому предназначена информация и который её воспринимает.

Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействует между собой на нескольких этапах. Их задачами являются составление сообщения, выбор каналов передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Рис. 4

Межличностная коммуникация имеет огромное значение для эффективного управления. С одной, стороны, от 50 до 90% своего времени руководитель тратит на разговоры. А с другой, — во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных ситуаций; и, во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенность и двусмысленность.

Преграды или шумы, встречающиеся в межличностной коммуникации, принято группировать следующим образом: преграды, обусловленные восприятием; семантикой, использованием в обмене невербальной информацией, неэффективной связью и плохим умением слушать.

Необходимо помнить, что невербальные средства общения (позы, интонации и жесты) руководителя в процессе его общения с подчиненными способны повлиять на поведение последнего гораздо больше, чем слова, которые он при этом произносит. Дело в том, что эффект большинства сообщений создается невербальной информацией: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% через интонации и модуляцию голоса, то есть словам остается только 7% воспринимаемой информации.

Изучите понятие трансакции.

Трансакция представляет собой единицу общения, состоящую из стимула (С) и реакции (Р) между двумя состояниями сознания. Вербальное общение в трансакции сопровождается невербальным, выражающимся во взгляде, интонации, рукопожатии и т. д.

Выделяются три формы трансакций - дополнительная, пересекающиеся и скрытые. Каждой из этих форм соответствуют свои правила коммуникации.        

1.Дополнительные (параллельные) трансакции осуществляются между двумя любыми состояниями Я собеседников, причем реакция человека прямо связана с тем состоянием, которое затронул партнер по общению.

Правило коммуникации: дополнительные (параллельные) трансакции могут продолжаться долго. Длительное общение не во всех случаях бывает эффективным.

2.Особенностью пересекающихся трансакций является то, что реакция собеседника исходит не из того состояния Я, на которое было направлено воздействие.  Пересекающейся трансакции препятствует течение беседы.        

Правило коммуникации: после пересекающейся трансакции коммуникация временно разрушается. Партнеры при пересекающихся трансакциях говорят мимо друг друга.

3.Наиболее сложными являются скрытые трансакции, поскольку в них взаимодействие осуществляется сразу на двух уровнях: социальном и психологическом. На социальном произносится одно, а на психологическом подразумевается другое, причем партнеры это прекрасно понимают и реагируют не на социальный, а на психологический уровень.

Правило коммуникации: при скрытых трансакциях общение происходит на скрытом психологическом уровне.

В данной теме важно изучить психологические приёмы достижения расположенности подчиненных (аттракция).

1.Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом.

2.В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения вашего партнера.

3.Следует внимательно слушать партнера по общению, чтобы правильно понять, что вам хотят сказать.

4.При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить её причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

5.Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас.        

6.Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения.

7.Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

8.Тогда когда это уместно используйте прием «бутерброда» - спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на другой ноте, и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

9.В процессе общения никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

10.В процессе общения укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

11.Общаясь с подчиненными, доверяйте сотрудникам и признавай те собственные ошибки в работе.

Приемов достижения достаточно много. Например, консультанты по вопросам управления из США Лори С. Планкетт. и Гай А. Хейл разработали схему общения руководителя с подчиненными, которая позволяет в значительной степени достичь расположенности подчиненных.

Основными её пунктами являются:

1.Уметь предвидеть реакцию подчиненных.

При изменении управленческих ситуаций руководители должны четко представлять себе возможность действий своих сотрудников.

2.Обеспечивать надежную информацию.

3.Управлять эмоциями.

Руководитель должен контролировать свои эмоции, уметь ими управлять, обеспечивая объективность видения ситуации.

4.Предъявлять исполнителям четкие требования.

Этот пункт предполагает ясность формулировок со стороны руководителя. Он должен быть уверен, что подчиненные поняли ситуацию.

5.Заботиться об «обратной связи».

Налаживание «обратной связи» с подчиненными - одна из существенных сложностей в процессе общения и достижения расположенности подчиненных.

6.Пробудить интерес к работе.

Имеется в виду, прежде всего, создавать у сотрудников положительное эмоциональное отношение к процессу деятельности.

Реализация тактики эффективного профессионального общения руководителя со своими подчиненными и достижения их расположенности может осуществляться с помощью различных мотивационных приемов.

1.Поддержание чувства собственного достоинства у подчиненных.

Знающие психологию человеческого поведения руководители понимают, что поддержание чувства собственного достоинства у работников способствует расположенности подчиненных и повышению эффективности их труда.

2.Применение положительной стимуляции.

Выработка у человека ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной реакции на отрицательные действия может быть эффективным средством в управлении поведением персонала.  

3.Активное слушание.

Внимательное слушание подчиненного имеет сильное стимулирующее взаимодействие и повышает его расположенность. Руководитель, хочет он того или нет, сообщает о своем отношении к сотруднику, используя при этом такие невербальные средства общения, как мимику, жесты и т. п.

При неумении руководителя слушать подчиненного создается отрицательное отношение исполнителей к своему начальнику.

4.Сосредоточение внимания на задании.

Неумелые руководители в ряде случаев акцентируют внимание на личности подчиненного. В связи с неадекватным восприятием ситуации руководитель дает задания, часто несоответствующие возможностям исполнителя.

Важными приемами достижения расположенности подчиненных является соблюдение служебного этикета.

Любому менеджеру необходимо усвоить кодекс поведения, принятый для хорошо воспитанных людей. Этот кодекс включает 4 основные правила:

-вежливость                           -естественность

-достоинство                          -такт.

Вопросы для самоконтроля

1.Понятие коммуникации и коммуникационного процесса.

2.Каковы условия эффективной коммуникации?

3.Какие виды информации существуют?

4.Раскройте сущность функций управленческого общения.

5.Определите условия эффективного общения и основные психологические приемы достижения расположенности подчиненных (аттракция).

Тема 2.2. Деловое и управленческое общение

Студент должен знать: правила ведения деловой беседы, переговоров, совещаний; условия эффективного общения.

Уметь: составлять план беседы, совещаний, переговоров.

Методические указания

Общение - это чрезвычайно тонкий и деликатный процесс взаимодействия людей. В общении наиболее разнообразно раскрываются индивидуальные особенности всех участников этого процесса. Общение имеет свои функции, средства, виды и типы, каналы, фазы. Изучите их. Обратите внимание, прежде всего, на функции общения. В целом можно выделить: информационную (получение сведений), познавательную, управляющую и развивающую функции общения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическими состояниями.

В психологии выделяют следующие виды общения:

1.«Контакт масок» - формальное общение;.

2.Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержания, и средства общения социальными ролями партнеров по общению (врач и пациент, контролер и пассажир и т. д.).

3.Светское общение определяется формальной вежливостью. Люди фактически не общаются, а как бы исполняют ритуал, говоря то, что положено в определенных ситуациях.

4.Духовное межличностное общение, при котором раскрываются глубокие структуры личности. Духовное общение характеризуется полным взаимопониманием.

5.Деловое общение, целью которого является организация и оптимизация того или иного вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой, учебной и др.

В общении выделяют три взаимосвязанные стороны:

-перцептивную - процесс восприятия друг друга партнерами по общению;

-коммуникативную - процесс обмена информацией;

-интерактивную - процесс взаимодействия партнеров по общению.

В развернутом виде в общении можно выделить следующие этапы:

а)установление контакта;

б)ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т. д.);

в)обсуждение вопроса, проблемы;

г)принятие решения;

д)выход из контакта.

В деловом общении эта схема может быть как свернутой, обратной, так и полной, подробной.

Именно сознательным вычленением этих этапов и их регуляцией определяется во многом эффективность делового общения.

В деловом общении важное значение имеет правильное планирование и ведение бесед, совещаний.

В специальной литературе изучите основные правила проведения бесед и совещаний.

Деловые беседы, совещания надо стараться проводить за час-полтора. Если время совещания затягивается, значит, оно плохо подготовлено. Коллективное решение вопросов - исключение из правил, а не правило. Нет необходимости всем руководителям нести ответственность за все дела. Коллективная ответственность, как правило, проваливает решение вопроса. Каждый должен отвечать за свой участок работы. Не получится толкового обсуждения вопроса, если на беседу, совещание вы пригласите 20-30 человек. Выступлений будет много, а результатов, как правило, никаких. Если вы хотите решить серьезную проблему, то пригласите тех специалистов, которых она непосредственно касается.        

Прежде чем принять решение о проведении совещания, задайте себе следующие вопросы:

-нужно ли это совещание;

-что вы хотите на нём решить;

-нельзя решить вопросы лично вам;

-сколько человек, кого конкретно нужно пригласить;

-сколько времени потребует обсуждение вопроса.

Важным моментом делового общения являются телефонные переговоры. По телефону можно сделать очень многое: провести переговоры, отдать распоряжение, изложить просьбу и т. д. Очень часто первым шагом на пути к заключению делового договора является телефонный разговор. К деловому телефонному разговору надо тщательно готовиться. Плохая подготовка, неумение выделить в нем главное, лаконично, емко и грамотно излагать свои мысли приводят к значительным потерям рабочего времени.

Изучите в специальной литературе основные правила ведения телефонных разговоров.

Вопросы для самоконтроля

1.Понятие и основные функции делового общения.

2.Назовите основные этапы делового общения.

3.Каковы правила проведения совещаний, переговоров, бесед?

4.Какие существуют правила деловых телефонных разговоров?

Практическое занятие 4. Составление планов проведения совещаний, переговоров, бесед.

Задание 4. Составить конкретный план проведения совещаний, беседы, переговоров.

Методические указания

При проведении беседы со своими сотрудниками необходимо составить план её проведения. В начале разговора руководитель должен установить личный контакт, создать непринужденную обстановку. Во время беседы руководитель должен уметь задавать вопросы так, чтобы они не вызывали ответа в форме «да», «нет», а побуждали собеседника откровенно и аргументированно высказывать свое мнение по обсуждаемому опросу. После того, как цель беседы достигнута, следует её тактично закончить. Во время беседы руководителю не надо давать каких-либо обещаний, в выполнении которых он не уверен.

При проведении совещаний важно дать высказать мнение всем участникам, руководствуясь правилом, давать высказать мнение, начиная с младших сотрудников.

Особенно важно соблюдать правила ведения деловых переговоров. Непреложным правилом проведения переговоров на Западе считается поддержание непрерывности деловых отношений с партнерами. Для этого принято отвечать на все письма партнеров, даже если в момент их получения у фирмы-получателя нет конкретного решения или предложения.

Распространенной формой поддержания Деловых отношений являются «письма о намерениях», в которых фирмы информируют о своих намерениях относительно сотрудничества в каком-то деле. Это ни на кого не налагает никаких обязательств.

О дне и часе переговоров стороны, как правило, договариваются заранее по телефону, факсу и т. п.

Собираясь на встречу, нужно соблюдать все требования к внешнему виду, принятые в определенной стране и обществе.

Приехавших на переговоры гостей также полагается правильно встретить и рассадить.

Успех деловых переговоров очень часто «роковым образом» предопределен первым впечатлением ваших гостей об организационных способностях партнера.

Здесь нельзя упускать даже мелочей. Сам разговор на переговорах в любом случае полезно начинать с вежливой «разминки», с хорошо продуманных фраз.

Есть определенный круг вопросов, которые не принято обсуждать со своими партнерами на переговорах:

а)следует учитывать, что население западных стран традиционно менее политизировано, чем в России. Поэтому политические дискуссии, особенно в среде предпринимателей не приняты;

б)отношение к религии;

в)партийную принадлежность;

г)размер получаемых доходов;

д)личное здоровье;

е) личные проблемы, связанные с продвижением по службе, доходами и расходами;

ж) семейное положение.

Инициатива ведения беседы всегда принадлежит хозяину «дома», это принято по сложившимся законам гостеприимства - именно хозяин следит за тем, чтобы в разговоре не было длинных пауз и перерывов, иначе наступившее молчание гостями может быть принято как намёк на окончание визита.

Инициатива окончания любой беседы всегда остается за гостем, но, расставаясь, обе стороны должны помнить о взятых на себя в ходе переговоров обязательствах, то есть, к какому сроку вы договорились реализовать ту или иную инициативу, отправить документы или проанализировать предложение.

Ознакомьтесь также в специальной литературе с другими правила
ми ведения деловых переговоров.

Тема 2.3. Руководство: власть и партнерство

Студент должен знать: виды власти и влияния; формы построения взаимоотношений с партнерами; основные стили руководства.

Уметь: увязывать интересы работников с интересами фирмы.

Методические указания

Изучите понятие лидерства, власти, основные виды власти.

Власть - это способность влиять на других людей, С понятием власти тесно связано понятие лидерства. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство. Лидерство основывается на влиянии. Влияние может оказываться через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею.

Необходимо различать понятия «Руководство» и «лидерство». В любой организации возникают два типа отношений - формальное и неформальное.

Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений. Руководство подразумевает, в первую очередь, наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Различают следующие виды власти:

Власть, основанная   на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать, таким образом, помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность или доставить удовлетворение.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворять потребность.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает, имеет право отдавать приказы и что его долг - подчиняться им.

Необходимо всегда помнить, что менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что подчиненные тоже часто обладают властью. Использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызывать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

С понятием власти связано также понятие стиля руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и добиться достижения целей организации.

Выделяют три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (нейтральный).

Ниже дана характеристика стилей руководства.

6. Характерные черты классических стилей руководства

Не каждому менеджеру дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами:

Перед менеджером постоянно возникает дилемма: «Что важнее – дело или люди?» Предпочтение надо отдавать людям. Будет внимание к людям – будет и успех в деле. В этом и состоит подлинная сущность лидерства.

Вопросы для самоконтроля

1.Назовите основные качества и свойства, формирующие имидж менеджера.

2.Дайте определение таким психическим процессам как: память, мышление, ощущения, внимание, восприятие, речь.

3.Назовите уровни управления на примере предприятия в котором работаете.

4.Охарактеризуйте сущность формальной организации.

5.Приведите пример неформальных организаций.

Практическое занятие 5. Определение стиля управления по «Решетке менеджмента» в заданной ситуации.

Задание. Определите стиль управления в заданной ситуации, используя «решетку менеджмента».

Методические указания

Её авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн С. Моутон. Р. Блэйк и Дж.С. Моутон создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в «решетке менеджмента», каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию.

Р. Блэйк и Дж.С. Моутон выделили два параметра - две «силовые линии», на основании которых построена схема, представляющая пять типов менеджеров.

Одна силовая линия - это «внимание к человеку», другая силовая линия - внимание к производству».

Каждый тип менеджера обозначается; определенными цифрами. На каждой силовой линии выделено по пять характерных типов управленческого поведения. Каждый из них имеет соответствующую цифру;

Рис. 5. «Решетка менеджмента»

Так, цифра 9.1. означает стиль управления, полностью ориентированный на производство, не уделяющий внимание человеку с его способностями. Исполнители при таком производстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности.

Противоположным ему тип менеджера обозначен цифрой 1.9. Главное внимание уделяется человеку. Он также является эффективным.

В самом центре «решетки менеджера» находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который представляет собой «компромисс». Это - «золотая середина», когда сам менеджер и его, исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда.

В левом нижнем углу «решетки менеджера» находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится никуда.

Особое место в «решетке менеджера» занимает код под цифрой 9.9. Это идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущим, стремится получить наилучшие результаты сам и мотивирует на это своих подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.

Тема 2.4.Самоменеджмент

Студент должен знать: Основные формы и специфические особенности управленческого труда, требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера.

Методические указания

Изучите организацию труда руководителя, и планирование рабочего времени. Необходимо знать, что в течение рабочего Дня руководитель выполняет следующие виды работ: работа с документами, осуществление служебных контактов и бесед с посетителями, телефонные разговоры, проведение совещаний, контроль за исполнением заданий. Вы должны знать, что управление рабочим временем имеет своей целью разумное использование времени. Основными элементами управления временем являются: анализ реальной ситуации; планирование использования времени; организация контроля, учета, анализа выполнения планов.

Планировать нужно не только цели, но и нагрузку, чтобы справиться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований.

Необходимо изучить требования, предъявляемые к рабочему месту руководителя. Рабочее место является первичным базовым звеном производственной структуры предприятия.

Необходимо изучить сущность реинжиниринга как концепции, направленной на то, чтобы объединить различные задачи и операции  и целостные процессы. При использовании системы реинжиниринга составляются карты процессов, происходящих в организации, карты межорганизационных взаимосвязей, создаются банки, необходимых данных.

Эффективность работы организации во многом зависит от имиджа менеджера. Деятельность менеджера предъявляет ряд профессиональных требований к нему. Он должен иметь следующие способности:

1.Концептуальность, т. е. представлять деятельность предприятия
в целом и адаптировать его к меняющимся условиям делового мира; он должен обладать навыками стратегического планирования.

2.Оперативность, т. е. обладать квалификацией на уровне принимаемого решения.        

3.Аналитичность, т. е. уметь эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь, приемы качественного анализа; он должен уметь прогнозировать проблему и определять альтернативные решения.

4.Способность к административным решениям, т. е. обладать навыками организационных решений и процедурных вопросов.

5.Коммуникативность, т. е. уметь строить отношения в общении с коллегами как внутри фирмы, так и за её пределами.

6.Коммуникабельность, т. е. уметь передавать свои идеи, как в устной, так и в письменной форме.

7.Обладать определенным уровнем технических знаний, включая специфические знания, необходимые для постановки решения управленческих задач.

По результатам анализа зарубежной литературы менеджер должен также обладать следующими качествами:

-формирование эффективной команды;

-способность выслушать;

-самостоятельность в принятии решений;

-энергичность;

-способность к внедрению нововведений;
      -наблюдательность;

-высокие проявления этики в отношениях;

-сильная воля;

-интернациональная направленность;

-умение разбираться в новых технологиях;

-умение производить хорошее впечатление на окружающих;
      -честолюбие;

-представительный внешний вид;
      -демократизм;
      -образование..

Важное место в создании нормального социально-психологического климата в организации имеет психологическая устойчивость руководителя. Необходимо знать, что психика человека -это не просто сумма познавательных, эмоциональных и волевых процессов и функций, она представляет собой единство всех сторон личности. Ознакомьтесь с такими понятиями, изучаемыми психологией менеджмента: человек, личность, индивидуальность. Ознакомьтесь с такими характеристиками технических процессов, как ощущение, восприятие, мышление, речь, внимание, память. Определите степень их влияния на результаты деятельности личности.

Рассмотрите факторы, влияющие на формирование внутренних качеств личности и её общественно-психологические свойства, такие как: направленность, социальные чувства, стереотипы поведения, ценностные ориентации и социальные ожидания. Необходимо знать характеристику индивидуально-психологических качеств личности: темперамента, проявляющегося в степени эмоциональной возбудимости и скорости протекания психических процессов; характера - совокупности устойчивых индивидуальных особенностей личности; воли — способности управлять своими действиями в соответствии с целями и мотивами деятельности; способностями - индивидуальными особенностями; чувствами, эмоциями.

Здесь также следует изучить факторы, влияющие на формирование нормального социально-психологического климата в коллективе:

1.Совместимость его членов - психологическая и психофизиологическая;

2.Стиль поведения руководителя;

3.Успешность производственного процесса;

4.Применяемая шкала поощрений и наказаний;

5.Условия труда;

6.Обстановка вне работы;

7.Соблюдение служебного этикета.

Вопросы для самоконтроля

1.Назовите основные качества и свойства, формирующие имидж менеджера.

2.Правила служебного поведения руководителя.

3.Основные формы и особенности управленческого труда.

4.Составьте «портрет» идеального менеджера.

Тема 2.5. Управление конфликтами и стрессами

Студент должен знать: виды конфликтов; методы управления конфликтами; сущность и природу стрессов; методы снятия стрессов.

Уметь: разрешать конфликтные ситуации; находить пути предупреждения стрессовых ситуаций.

Методические указания

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Это могут быть отдельные люди, группы людей. Каждая личность или сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего связывают его с агрессией, угрозами, враждебностью. Вместе с тем существует два вида конфликтов: функциональный и бифункциональный. Для функциональных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и её членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания.

Бифункциональные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в неприязнь и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Изучите четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Изучите также основные причины возникновения конфликтов. К ним относятся:

-распределение ресурсов;

-взаимосвязь задач;

-различия в манере поведения;

-различия в представлениях и ценностях;

-различия в целях;

-неудовлетворительные коммуникации.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным ситуациям.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам относятся:

-неадекватная оценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

-стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

-консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

-излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях;        .

-критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

-определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность,   агрессивность,   упрямство,   раздражительность,   подозрительность, болезненная обидчивость.

Важное значение для руководителя имеет управление стрессами.

Стресс (от англ. Stress - напряжение) - это физическое и, главным образом, психическое напряжение организма. Стресс подразделяется на информационный и эмоциональный. Первый проявляется в ситуациях, когда человек не справляется с обрушивающимся на него потоком информации, второй возникает в ситуациях житейских или производственных неурядиц, угроз, опасности, обиды, тревоги и т. д.

Психологические стрессы вызываются не только каким-нибудь одним даже очень сильным потрясением, а также серией мелких, постоянных, каждодневных волнений.

Незначительный стресс неизбежен и безвреден. Но часто встречаются чрезмерные ситуации, они создают проблемы для личности и организации.

Для того чтобы управлять стрессами, менеджер должен изучить факторы, вызывающие стресс: организационные и личностные. К организационным факторам относятся:

-перегрузки;

-конфликт ролей;

-неопределенность ролей;

-неинтересная работа и др.

К личностным факторам можно отнести:

-смерть близких людей;

-увольнение с работы;

-уход на пенсию;

-развод;

-привлечение к суду и др.

Менеджер должен научиться различать допустимую степень стресса и чрезмерный стресс.

Тот тип стресса, который имеет отношение к деятельности руководителя, характеризуется как функциональное напряжение.

Симптомы стресса:

1.Проблемы со здоровьем.

2.Проблемы со сном.

3.Нервозность и напряжение.

4.Хроническое перенапряжение.

5.Неспособность к отдыху.

6.Чрезмерное употребление алкоголя или курение.

7.Чувство неспособности справиться с чем-либо.

8.Эмоциональная неустойчивость.

9.Впечатлительность и легкая ранимость.

Чтобы избежать стресса менеджеру необходимо, создавать и поддерживать у подчиненных мажорное настроение. Необходимо также знать, что стресс обычно овладевает теми, кто усиленно печется о своей значимости, кто эгоистичен и сторонится других. Замечено, что люди, обладающие чертами коллективиста, всегда прибывают в мажорном настроении.

Методические указания

Сообразуясь с ситуацией, руководитель должен применять различные стили управления конфликтами, однако стиль «решение проблемы» должен быть основным, так как именно он делает конфликт функциональным.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы.

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

Определите решения, применимые для обеих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны.

Обеспечьте атмосферу доверия, в которой возможен эффективный обмен информацией.

В процессе выработки совместного решения (ведения переговоров) следуйте принципам и правилам делового общения. Более успешно управляют конфликтами руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения.

Правила разрешения конфликта:

Выявить предмет и источник конфликта. Часто бывает подмена предмета в процессе конфликта.

Не расширять предмет конфликта, сокращать число претензий, особенно эмоционального характера. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах отношений - надо выявить главную, которая является стержнем конфликта: взаимная неприязнь, деловое соперничество или
просто зависть.

Надо знать, как развивается конфликт. Он проходит три стадии:
возникновение напряженности в отношениях — предвестник конфликта;
взаимная неприязнь выходит наружу; начинаются стычки, прекращаются личные .отношения; разрешение конфликта следующими путями:

уход от конфликта (бегство в болезнь, увольнение и т. д.); сглаживание (примирение);

конфронтация (переход в новую фазу и на новый уровень); компромисс (взаимные уступки).

4.Необходимо внимательное отношение к обеим конфликтующим сторонам- «инициатору» и «обвиняемому». Надо выяснить, чего добивается инициатор конфликта - его цели; деловые, самоутверждение, амбиции, стремление унизить другого человека и т. п. Инициатор конфликта должен предложить позитивное решение, а не только наказующее.

Нужна, правильная оценка руководителем обеих сторон. Надо знать психологические механизмы оценки (о чем писалось выше). В конфликте не должно быть победителей, чтобы конфликт не развился дальше.

Нельзя переоценивать заслуги одних и недооценивать других.
Нельзя одних все время поощрять, других наказывать, а третьих просто не замечать.

Особое внимание надо проявлять к конфликтным личностям. В каждом коллективе есть своя «баба-яга», и нужно не давать расцвести пышным цветом её злому началу. Бывает четыре типа конфликтных личностей:

демонстративный - чаще всего это холерики, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях, для них конфликт, как для рыбы вода, а жизнь, среда существования. Они любят все время быть на виду, имеют завышенную самооценку;

ригидный (косный) - люди этого типа не умеют перестраиваться, т. е. учитывать в своем поведении изменения ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих, честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

педант - личность «сверхточного» типа, которая всегда пунктуальна, придирчива, зануда, хоть и исполнительна, отталкивает от себя людей;

«бесконфликтный» - личность сознательно уходящая, убегающая от конфликта, перекладывающая ответственность в принятии решения на других (руководитель на своего заместителя), беспринципная. Между тем конфликт нарастает, как снежный ком, и обрушивается на такую личность, особенно это болезненно и чревато последствиями, если такой тип личности у руководителя;

Надо помнить, что каждый человек - индивидуальность и уметь вставать на точку зрения другого, а не смотреть на все «со своей колокольни».

Чем ближе отношения, тем сложнее в конфликтной ситуации.
Особенно это проявляется в группе. Не заводите сугубо личных привязанностей в коллективе, которым руководите.

10.Не пытайтесь полностью переделывать, перевоспитывать другого - это неблагодарное занятие. Лучше займитесь самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения.

11.Помните, что в группе объединяются мужские и женские особенности психологии. У женщин своя женская логика, которая отличается интуитивностью. Мужчины же предпочитают точный расчет, сопоставление факторов, логический анализ и рациональный подход.
Черты женского характера — мягкость, доброта, слабость, высокая чувствительность, эмоциональность, а у настоящего мужчины   в характере преобладают самостоятельность, надежность, склонность к риску, твердость.

Мужчины и женщины по-разному чувствительны к своей индивидуальности. Женщине нравится положительная оценка её внешности (включая и одежду), эмоциональности, женственности. Женщины очень чувствительны к тону разговора и манере поведения людей. Мужчины ценят в себе деловые качества, интеллект, способность принимать оригинальные решения, надежность и мужественность.

Необходимо накапливать «багаж» положительных знаний о другом человеке, а не усиливать отрицательную доминанту, все время подпитывать её воспоминаниями об отрицательных качествах и по ступках.

В социальной группе необходимо следить за прохождением информации по возможности и без искажения. Рождение слухов всегда будоражит людей и вызывает ненужные столкновения. Если к человеку есть претензии, руководителю лучше всего наедине спокойно с ним поговорить и все выяснить, прежде чем выносить на общее собрание.
Самое положительное отношение людей - к публичной похвале, самое отрицательное - публичному пропозированию.

Надо очень внимательно следить за тоном и формой разговора с человеком, стараясь избегать категоричного тона и резкой формы, уметь располагать к себе людей.

Опираясь на исследования психологов, особенно такого специалиста по общению, как Д. Карнеги, можно дать несколько советов об умении располагать к себе людей.

Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям.
Вникайте во всё.

Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприятную атмосферу.

Запоминайте имя человека и всё, что можно о нем знать (его хобби, семейное положение, слабости и т. д.).

Умейте терпеливо слушать других. Проявляйте внимание и сочувствие при слушании.

Никогда не унижайте человека, даже если он неправ и оказался побежденным в споре.

Дайте человеку почувствовать его значимость, подчеркните его компетентность, поощряйте, применяйте похвалу.

Начинайте с искреннего признания достоинств человека Обращая внимание на людей и их ошибки, делайте это в косвенной форме.

Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.

Задавайте вопросы, вместо того, чтобы отдавать приказания.

Давайте человеку возможность спасти свое лицо.

Хвалите человека за каждый его даже скромный успех и будьте при этом искренни.

Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостатки, которые вы хотите в человеке исправить, выглядели легко исправимыми, а дело, которым вы хотите его увлечь - легко выполнимым.

Делайте так, чтобы людям было приятно исполнять то, что вы хотите.

Спора лучше избегать, но уж если вы в него вовлечены, то придерживайтесь определенных правил:

не прибегайте к силовому нажиму;

не переходите, если нет деловых доводов, на личные;

сохраняйте деловой и доброжелательный тон;

-внимательно слушайте и анализируйте все доводы партнера (слушайте, а не делайте вид, что слушаете);

-забудьте личные предубеждения против партнера;

-не спешите с заключениями и обобщениями;

-проявляйте уважение к личности партнера;

-если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно;

-с самого начала покажите свое дружеское отношение;

-ставьте вопросы так, чтобы ваш собеседник с самого начала был вынужден сказать «да»;

-пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему;

-честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого;

-проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей;

-взывайте к благородным побуждениям;

-придайте своим идеям наглядность, инсценируйте их;

-бросайте вызов.

В процессе изучения темы обратите особое внимание на способы управления конфликтами.

Различают два способа управления конфликтами: структурные и межличностные.

К структурным относятся следующие методы: разъяснение требований к работе; координационные механизмы разрешения конфликтов; общие организационные механизмы разрешения конфликтов; использование системы вознаграждения.

К межличностным относятся следующие методы: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Вопросы для самоконтроля

1.Понятие конфликта, основные виды и типы конфликтов.

2.Основные причины возникновения конфликтов.

3.Структурные методы управления конфликтами.

4.Межличностные методы управления конфликтами.

5.Понятие стресса, основные факторы, вызывающие стресс.

6.Методы Снятия стрессовых ситуаций.

Вопросы контрольной работы

Учебным планом по дисциплине «Менеджмент» предусмотрена контрольная работа. Цель контрольной работы - выявить, в какой степени студентом освоен учебный материал, насколько он ориентируется в положениях дисциплины.

Прежде чем приступить к выполнению контрольной работы, необходимо внимательно изучить соответствующую учебную литературу.

Контрольная работа выполняется по одному из вариантов (100 вариантов, последние две цифры шифра студента). Контрольная работа включает 5 вопросов.

1.Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий.

2.Практические предпосылки возникновения менеджмента, его роль в развитии современного производства.

3.Менеджмент как наука и искусство, как человеческий фактор, специальность и система.

4.Современные подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный, их сущность и основные отличия.

5.Особенности американской и японской системы менеджера.

6.Проблемы менеджера в условиях переходной экономики России.

7.Понятие структуры управления и организационной структуры организации.   Основные принципы построения  организационной структуры.

8.Внутренние элементы организации: цели, задачи, структура, технология.

9.Люди (кадры) как внутренний элемент организации. Факторы,
влияющие на индивидуальное поведение людей и успешность деятельности организации.

10.Факторы внешней среды прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы.

11. Фактор внешней среды косвенного воздействия: состояние экономики, политические, международные события, научно-технический прогресс.

12.Общие функции управления: планирование и прогнозирование; организация, координация и регулирование, мотивация, контроль.

13.Роль планирования в организации. Виды планов. Основные стадии планирования.

14.Понятие стратегии и стратегического планирования (основные этапы).

15.Анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон организации как этапы стратегического планирования.

16.Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, оценка стратегии как этапы стратегического планирования.,

17.Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы.

18.Понятие потребностей. Первичные и вторичные потребности.

19.Понятие мотивации, её роль в повышении эффективности деятельности организации. Первоначальная концепция мотивации.

20.Содержательные теории мотивации Абрахама Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга.

21.Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости.

22.Сущность делегирования, правила и принципы делегирования.

23.Понятие методов управления. Основные методы управления: оргаизационно -распорядительные, экономические, социально-психологические.

24.Планирование и организация работы менеджера. Техника личной работы менеджера.

25.Понятие общения и коммуникации. Условия эффективной коммуникации.

26.Информация и её виды. Роль информации в менеджменте.

27.Трансакты, три формы трансакта: параллельный, перекрестный, скрытый.

28.Функции и назначение управленческого общения.

29.Основные этапы делового общения.

30.Техника телефонных переговоров.

31.Понятие управленческого решения. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

32.Понятие управленческого контроля. Виды контроля.

33.Этапы проведения управленческого контроля. Основные правила контроля.

34.Понятие и классификация конфликтов. Основные причины возникновения конфликтов.

35.Понятие стресса, причины стрессов. Методы снятия стресса.

36.Понятие власти. Виды власти.

37.Понятие стиля руководства в управлении. Виды стилей руководства.

38.Имидж менеджера

39.Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации. Факторы, определяющие формирование нормального социально-психологического климата в коллективе.

40.Основные индивидуально-психологические особенности личности:
направленность личности, темперамента и т. д.

41.Составьте линейную и линейно-штабную структуру управления организацией.

42.Составьте функциональную и дивизионную структуру управления организацией.

43.Составьте матричную структуру управления организацией.

44.На основе конкретного предприятия разработайте основные составляющие миссии организации.

45.Разработайте основные психологические приемы достижения расположенности подчиненных в условиях конкретной ситуации.

46.Составьте план проведения совещания.

47.Разработайте несколько управленческих ситуаций (2-3) и определите оптимальный вариант управленческого решения.

48.Составьте план проведения контроля для конкретной организации (структурного подразделения организации).

49.На основе конкретных конфликтных ситуаций определите оптимальный стиль их разрешения.

50.Определите стиль управления конкретных руководителей в организации.

ТАБЛИЦА распределения контрольных вопросов по вариантам