Мотивация и диагностика
статья на тему

Мотивация и диагностика

План

1. Потребности личности
2. Мотивация персонала
3. Психологический практикум «Умеете ли вы влиять на других людей»
4. Вопросы для повторения

1. Потребности личности

Потребность – определяющая причина поступков человека, первопричина и движущая сила его деятельности. Все другие понятия – установки, ценности, интересы, мотивы и т.п. – являются производными от потребностей и порождаются ими. Потребности очень разнообразны, частично и предвзято отражаются в сознании человека. Осознать – значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать своё знание другому человеку.

Наиболее трудным в управлении является регулирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению цели организации. Достичь цели – значит добиться эффективного руководства предприятием. Однако нельзя забывать о врожденных приоритетах природы человека: на первом месте – всегда личные интересы, на втором – групповые и лишь на третьем – общественные.

Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потребностей определяющей причиной поступков – величайшее достижение мысли. «Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)» (Ф.Энгельс).

Ф.М.Достоевский указывает на три фундаментальные группы потребностей:

• Потребность «хлеба» - «Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели!»;
• Познания – «Ибо тайна человеческого бытия не в том, чтобы только жить, а в том, для чего жить»;
• «Потребность всемирного соединения есть третье и последнее мучение людей. Всегда человечество в целом своём стремилось устроиться непременно всемирно».

Классификация Достоевского совпадает с классификацией Гегеля.

В ХХ в. – теория потребностей получила дальнейшее развитие.

Ф.Герцберг -   две основные категории, связанные с работой:

• Объективные («гигиенические») условия – политика руководства, условия труда, оплата, межличностные отношения с начальством, коллегами и подчинёнными, степень непосредственного контроля за работой.
• Мотивация - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Принципиальное отличие «гигиенических» условий в том, что они не могут соответствующим образом мотивировать людей, тогда как вторая группа вызывает удовлетворение и нацелена на повышение мотивации. Ф.Герцберг предложил «обогащение труда».

Д. Мак-Клеланд считал, что люди имеют три основные потребности: власти, успеха, причастности.

А.Маслоу исходил из множества потребностей, которые дифференцировал на 5 категорий:

• Физиологические – пища, вода, жильё, одежда, отдых…
• Безопасность и стабильность – возможность иметь работу, страхование, защита, финансовая независимость;
• Социальные – хорошие человеческие отношения, принадлежность к социальной группе;
• Уважение – признание со стороны других людей;
• Самовыражение – как личность, участие в принятии решений, стремление к творчеству, информированность, реализация потенциальных возможностей.

1 и 2 категории – это первичные потребности (низшего порядка), остальные - вторичные (высшего порядка).

Иерархия потребностей выстраивается на основе принципа стимулирования стремлений к удовлетворению всё более труднодостижимых потребностей. Базовые потребности 1 и 2 должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

Число людей, имеющих более высокие потребности, постепенно уменьшается, т.к. немного людей стремятся к самореализации. Вместе с тем, нет на Земле человека, который мог бы жить без воды и пищи. Значимость вторичных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это говорит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни, но и постоянно стремится повышать свой культурный и профессиональный уровень. Именно стремление к удовлетворению всё возрастающих потребностей есть главная причина заинтересованности в труде.

Наиболее трудная часть работы менеджера – создать условия сотрудникам для удовлетворения потребностей высшего порядка. Существуют отработанные на практике методы:

• Социальные – предоставить работу, способствующую деловому общению; обстановка единой команды, работающей на конечный результат; деловые совещания; условия для появления социальной активности; сохранение неформальных групп и их лидеров.
•  Уважение – содержательная, интересная работа; обратная связь с подчинёнными для объективной оценки труда; привлечение к выработке решений; делегировать свои права и полномочия; способных продвигать вверх по служебной лестнице; процесс обучения и переподготовки.
• Самореализация – самая трудная задача, т.к. каждая личность неповторима.

2. Мотивация персонала

Основоположник кадровой экономики Эдвард Лейзир считает,что лучшим стимулом для работника может стать зависть. Однако практические результаты исследования Технологического университета Квинсленда (Бенно Торглер) показали: высокие доходы одних сотрудников могут порядочно поубавить инициативы у других.

В 70-е годы ХХ века в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы» - кадры, сотрудники, работники. В менеджменте главная проблема – работа с людьми. Ожидается, что в  ближайшие годы проблемы управления  будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов.

На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация – это процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Различают следующие факторы мотивации:

• Заработная плата;
• Рабочая среда;
• Стабильность;
• Собственное развитие;
• Полезность работы;
• Интерес к работе.

Согласно Ф.Тейлору, деньги являются  решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства работников. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления.

Для адекватной оценки труда нужно учитывать многие показатели: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям – дело непростое. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности.

По данным социологов, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования денег. Необходима прямая зависимость величины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеются два принципиально разных  подхода к определению приоритетов в дилемме: производительность труда – зарплата.

Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране  до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной – зарплата. Менеджеры за рубежом доказали, что большая зарплата позволяет достичь и большей производительности труда.

Всё большее значение приобретают дополнительные стимулы: жильё, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др.  Используя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового морально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, зарплата остаётся приоритетным фактором мотивации.

Тенденция развития современного общества такова, что содержание и среда труда приобретают большее значение, чем материальное вознаграждение и возможность делать карьеру. Примерно у 30% людей мотивация зависит не от денег, а от других причин - социальных стимулов, рабочей среды. 

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующих более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определённые промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своём рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах отведённого лимита времени. Кроме того, он может выполнять работу в другом месте, например, дома.

В атмосфере отсутствия стабильности люди редко демонстрируют свои потенциальные способности. Если человек живёт под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди боятся утратить своё положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Формальное управление может уменьшить чувство безопасности.

Сильнейшим фактором мотивации  для ещё больших достижений является оказание помощи работникам в их собственном развитии. Лучшее обучение – то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчинённым задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований, что потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты.

На обучение персонала, повышение квалификации зарубежные фирмы тратят до 1/3 всего объёма их бюджета.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы. Поскольку чувство сопричастности – двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников.

Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой, т.е. проявляют интерес к работе. Само содержание работы может мотивировать работников.

Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник приходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи  представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух – трёх лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы и одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес.              Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания
дополнительной мотивации к труду является ротация персонала
(замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.

 Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

• большинство людей испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;
• на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;
• человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты деятельности — конкретными;
• большинство людей имеют собственную точку зрения на то,
  как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия
  для реализации таких планов;
• человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;
• люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;
• успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;
• по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;
• менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;
• каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной;
• любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;
• повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;
• инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;
• организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает, в силу особенностей человеческой натуры определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по её разрешению:

•  составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи;
• разделить работу на части, начать с небольшой и несложной.
•  оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить  сложность работы, которая, может быть, преувеличивается.
•  определить промежуточные результаты, достигнув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников.
• стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к оптимальному варианту мотивации.

Увеличение количества выполняемой работы (К) может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных показателях, а также для конкретного работника, в личном плане. В свою очередь, обогащение содержания работы (С) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.

К

              О

                    С

Оптимальным вариантом (О) является сочетание большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, например, деньгами, становятся недоступными. В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.

Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные служебные отношения в управлении. Следует занять позицию соратника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками информацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вывода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует нагрузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы работы. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработными. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения. Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов  мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по  карьерной лестнице и др.

Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению

совместной деятельности на благо предприятия.

На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы.

Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек, зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.

Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании, в частности шведская фирма  Volvo, перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличенная работа, в условиях которой работник выполняет однообразные, повторяющиеся операции в одиночку образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению,  а также информированность и накопленный опыт.  

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпо-ративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работник предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе?

 В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками личных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации IВМ: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в IВМ никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем. Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.

Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким группам определенного круга прав по распределению обязанностей, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.

Существует еще одна проблема. Каким образом могут быть взаимосвязаны мотивация работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или почти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами.

Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности трудиться и мотивация к труду – это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьироваться у разных работников.

Ясно, что лучшим для предприятия является работник А. Он  компетентный, способный и одновременно мотивированный. Работник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает работать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал  работать так же производительно, как работник А, необходимо  провести соответствующие методы повышения мотивации или  выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже проблематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его  возможностями. Такой работник будет смотреться в коллективе как  чрезмерно активный. Для получения преимущества от высокого  уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать  акцент на повышении его возможностей (например, обучение или  подбор такого места работы, на котором его возможности будут  больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно постараться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем.

1. Ясно, что работник А – лучший,  он мотивирован и способен одновременно.
2. Работник Б способный, но не мотивирован, он не желает работать эффективно и производительно, как А. Необходимо повышение мотивации или выявить неудовлетворённые потребности.
3. Работник В тоже проблематичен, т.к. его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник может смотреться как чрезмерно активный. Чтобы использовать его мотивацию, необходимо сделать акцент на повышение его возможностей (обучение, подбор места работы и т.д.).
4. Работник Г – расходы на его обучение и мотивацию вряд ли  когда-либо окупятся в будущем.

3. Психологический практикум

Тест «Умеете ли вы влиять на других людей?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политического
   деятеля?
2. Раздражают ли вас люди, одевающиеся или ведущие себя экстравагантно?
3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих
   интимных переживаний?
4. Быстро ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к вам?
5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той
   области, которую вы считаете для себя самой важной?

    6.Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?

7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться действительно выдающегося результата?
8. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизменен?
9. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?
11. Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?
12. Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и заносчивых людей?
13. Любите ли вы доказывать, что ваш начальник (или кто-то весьма авторитетный) в чем-то не прав?

Оценка ответов: Подсчитайте набранное вами количество баллов, воспользовавшись для этого представленной таблицей. Интерпретация результатов.

35—65 баллов. Вы человек, который обладает великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Вы считаете, что он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать на допущенные ошибки,    учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Вы наделены даром убеждать людей в своей правоте. Однако вам следует быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

35 баллов и менее. Увы, хотя вы часто бываете правы, убедить в этом ' окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должны быть подчинены строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам, а ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать «через силу». При этом Вы часто бываете   слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а оказываясь     неправильно понятым.

4. Вопросы для повторения

1. Что такое мотивация труда и каковы её критерии?
2. В чём различие между индивидуальной и групповой мотивацией?
3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации и способностей?
4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?
5.  Каковы основные правила работы с группой?
6. Что представляет собой иерархия потребностей человека?
7. Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей»?  

Литература

1. Авдулова Т.П. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. Академия. 2003.
2. Агеев В.С., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для  аттестации кадров
3. Андреев.В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. М., 1995.
4. Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом. М. 2000.
5. Белл Д. Тип личности и стиль руководства. Тверь. 1993.
6. Бороздина Г.В. Психология делового общения. М. 2000.
7. Бизнес-план: Методические материалы. Под ред. Р.Г.Малиновского. М.: Финансы и статистика, 1994.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М. 1998.
9. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. Пособие. М.: Финансы и статистика,2001
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 1995.
11. Гришина Н.В. Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М. 1983.
12. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М. 1996.
13. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. Академия. 2002.
14. Кабаченко Т.С. Психология управления. М. 1996.
15. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М. 1998.
16. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник. М.: ЮНИТИ,1999.
17. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: Учеб. Пособие, 2-е издание. РПА. М., 1997.
18. Третьяков П.И. Управление школой по результатам. Практика пед. Менеджмента. НШ. М., 1997.