Организаторские способности и методы их оценки в образовательном учреждении
методическая разработка

Тема:         Организаторские способности

и методы их оценки

Автор: Чернышова А.Ю., учитель английского языка высшей квалификационной категории

Санкт-Петербург

2019

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Критерии оценивания организаторских компетенций ...…………………4

1.1. Базовые требования к организаторским компетенциям педагогических работников …………………………………………………………………………4

1.2. Иследования в области компетенций педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта …...…………… ………...7

1.3. Требования к организаторским компетенциям в свете современных тенденций управления персоналом ...…………………...…………………..……9

2. Влияние отсутствия некоторых организаторских компетенций на профессиональную деятельность…..........................................................…….11

3. Оценка организаторских способностей…….… …………………..……….13

3.1. Нормативные требования……………………………………..…..…………13

3.2. Современные практики оценивания……...………………………….……...14

3.3 Применение технологии «центр оценивания»  для оценки организаторских способностей персонала………………………………………..………………...20

4. Развитие организаторских способностей ...……………..………...……….27

4.1 Для руководителей………..…………………………………………..………27

4.2 Для рядовых сотрудников …………………………………………………...28

Заключение …………………………………………………………..…………..30

Список использованных источников…………………………………………31

Введение

Цель данной работы: определить организаторские способности как набор определенных организаторских компетенций и проанализировать методы их оценки в контексте современной образовательной среды.

Задачи:

• определить существующие критерии оценивания организаторских способностей педагогических работников
• проанализировать нормативную базу процедуры оценивания организаторских компетенций
• исследовать современные практики критериев оценивания и процедуры оценки в области управления персоналом.
• выявить наиболее эффективный метод оценивания организаторских способностей, подходящий для оценивания руководителей и сотрудников образовательных учреждений
• предложить способы личностного развития педагогического персонала через развитие организаторских способностей.

Профессиональные умения и навыки руководителя, необходимые для его успешной деятельности, включают совокупность широкого спектра способностей и характеристик для выполнения различных обязанностей, функций и поставленных задач. Одним из важных функциональных навыков в деятельности руководителя является сложносоставная компетенция «организационная способность». Под сложносоставной компетенцией будем рассматривать набор поведенческих факторов успешности, представляющих группу компетенций, которыми должен обладать сотрудник для эффективного владения организаторскими способностями в своей профессиональной деятельности. Компетенция – это интегральное качество человека, сочетающее в себе знания, навыки и внутренние мотивы, необходимое для эффективного выполнения определенного вида деятельности. Причем мы должны отметить, что знания и навыки имеют высокую степень развиваемости, в то время как внутренние мотивы – низкую, потому что изменить ценности, мотивы и установки человека довольно сложно.

Словарь методических терминов и понятий Азимова и Щукина [10] определяет организаторские способности как «способности к организаторской деятельности, которые включают коммуникативные способности, практический ум, способность заряжать и активизировать других, критичность, тактичность, инициативность, требовательность к себе и другим, самообладание, настойчивость». Для достижения высокого уровня организаторского мастерства необходимы также такие психологические черты личности как организаторское чутье и развитые эмоционально-волевые качества.

Для того чтобы плодотворно работать в сфере педагогической деятельности и успешно развиваться, педагог тоже должен иметь организаторские способности. Это относится не только к организации работы учеников, но и самого учителя и его коллег. Педагог с высокими показателями организаторских способностей может мотивировать учащихся на достижение поставленных задач, организаторские способности важны в выполнении воспитательной функции учителя, педагог может эффективно организовывать свою работу  во взаимодействии с коллегами и родителями учеников.

1. Критерии оценивания организаторских компетенций

1.1 Базовые требования к организаторским компетенциям педагогических работников

В целях повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных организаций современная школа обеспечивает переход образовательных организаций общего образования на работу в условиях действия профессионального стандарта педагога. Под этим подразумевается наличие целого набора знаний и умений для руководителей и педагогических работников, в том числе и  в сфере владения организаторскими умениями и навыками.

Чтобы определить базовые критерии организаторских компетенций, обратимся к законодательной базе, устанавливающей требования к компетенциям персонала в сфере образования.

В соответствии со статьей 143 Трудового кодекса РФ тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих или с учетом профессиональных стандартов.

Постановлением Правительства РФ от 31.10.2002 N 787 установлено, что Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (далее - ЕКС) состоит из квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и служащих, содержащих должностные обязанности и требования, предъявляемые к уровню знаний и квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Набор требований, обозначенный в ЕКС достаточно широк, но в данном исследовании мы обращаем внимание на квалификационные характеристики должностей работников образования, напрямую связанные с организаторскими способностями.

Согласно Приказу Минздравсоцразвития России от 26.08.2010 N 761н [2] руководитель (директор, заведующий, начальник) образовательного учреждения и заместитель руководителя образовательного учреждения должен знать: теорию и методы управления образовательными системами; методы установления контактов с обучающимися (воспитанниками, детьми) разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе; технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения; способы организации финансово-хозяйственной деятельности образовательного учреждения; основы менеджмента, управления персоналом; основы управления проектами.

Согласно упомянутому выше приказу учитель должен знать: основы общетеоретических дисциплин в объеме, необходимом для решения организационно-управленческих задач; методы установления контактов с обучающимися разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе; технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения.

Мы видим, чтобы соответствовать требованиям, установленным ЕКС, и осуществлять профессиональную деятельность, педагогический персонал должен обладать широким спектром характеристик, которые нужно непрерывно развивать для совершенствования профессиональной компетентности.

Обратимся далее к Профессиональному стандарту как к «характеристике квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции».

Для осуществления Педагогической деятельности по реализации программ основного и среднего общего образования «Необходимые умения», прописанные в нем, такие же. При организации системы управления персоналом и при работе с управленческим персоналом в частности в профессиональном стандарте руководителя образовательной организации имеется более содержательное и критериальное описание в разрезе каждой трудовой функции: управления организацией и ее развитием, управления проектами (процессами) в организации, управления технологиями в организации и управления работами в организации.

В приказе Минтруда России «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов» [6] в описании 5 и 6 уровней квалификации, соответствующих дескрипторам уровней квалификации педагогических работников в показателе «Полномочия и ответственность» определяется: «участие в управлении решением поставленных задач в рамках подразделения; ответственность за решение поставленных задач или результат деятельности  группы работников или подразделения; самостоятельная деятельность, предполагающая определение задач  собственной работы и/или подчиненных по достижению цели; обеспечение взаимодействия сотрудников и смежных подразделений; ответственность за результат выполнения работ на уровне подразделения или организации».

1.2. Иследования в области компетенций педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта

Социально-психологические компетенции педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта педагога блестяще исследованы Н.Г. Айваровой, кандидатом психологических наук, доцентом Югорского государственного университета [12]:

«Современный менеджер образования – это прежде всего лидер с системным мышлением, способный мотивировать других, умеющий прогнозировать, планировать, организовать команду на реализацию проектов. Любой педагог, работающий с детьми, проектирующий развитие подрастающего поколения, …, также должен быть лидером, умеющим мотивировать своих учеников и вести за собой».

Автор статьи отмечает четыре основных компонента в структуре лидерских качеств организационных лидеров – индивидуально-личностный, социально-психологический, организационно-управленческий и перцептивно-лидерский. Из важных организационно-управленческих качеств Айварова выделяет обращенность в будущее и видение перспективы, способность создавать команду, способность организовывать группу на решение поставленной задачи, способность контролировать результаты совместной деятельности и готовность оказать поддержку в трудную минуту, что в целом обеспечивает выполнение руководителем необходимых управленческих функций.

В статье проводится интересное исследование зависимости эффективности образовательного процесса от уровня управленческих и социально-психологических компетенций руководителей в сфере образования. Длительная профессиональная деятельность руководителя приводит к развитию авторитарности, отказу от сотрудничества, снижению уровня социально-психологических компетенций, что препятствует достижению личностных и метапредметных результатов образования. Подчеркивая важность наличия широкого спектра организационных способностей  у педагогов и руководителей в образовательных организациях, необходимо помнить о постоянном повышении навыков профессионального и личностного саморазвития.

Южина Евгения Васильевна, профессор АНО «СПБ ЦДПО», кандидат политических наук, специалист в области государственного и муниципального управления, образовательного права предлагает структурную модель требований к персоналу образовательной организации, выделяя в ней три вида компетентностей сотрудников образовательной организации: профессиональная компетентность, творческий потенциал и организационная способность (социально-психологическая компетентность). Организационная способность оценивается в данном случае по следующим аспектам: уровень коммуникабельности, уровень готовности к сотрудничеству и разрешению конфликтов, уровень скорости восприятия информации, уровень способности к созданию благоприятного климата и уровень развития интуиции работников.

 В целом, существуют нормативные требования к организаторским компетенциям персонала образовательных организаций, заложенные в соответствии с Трудовым кодексом РФ в ЕКС и Профессиональных стандартах, а также представленные в Национальной рамке квалификаций Российской Федерации и признаваемые на общефедеральном уровне. Наличие организаторских способностей у педагогических работников является не только естественной и понятной потребностью, но и квалификацией, необходимой работнику для осуществления его профессиональной деятельности.

1.3. Требования к организаторским компетенциям в свете современных тенденций управления персоналом

Современные мировые тенденции в управлении персоналом также провозглашают определенные требования к персоналу образовательной организации в сфере организационных способностей.

Кайдзен — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном улучшении и совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Выделим принципы кайдзен, связанные с проявлением организаторских способностей [15]:

1. Создание рабочих команд. Каждый работник организации входит в состав рабочей команды и соответствующий кружок качества, где он приобретает необходимый опыт и его деятельность наблюдается, контролируется и оценивается.
2. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. В отличие от традиционного пути решения поставленных задач, когда задачи четко разделяются  и решаются по отделам, группам и подразделениям, японский менеджмент, традиционно привыкший к ротации кадров, предлагает создавать межфункциональные команды. Эти группы состоят из сотрудников разных функциональных отделов или областей ответственности. Они способны решать проблемы, затрагивающие несколько отделов сразу, работают в разных подразделениях и иногда называются «командой решения проблем».
3. Формирование «поддерживающих взаимоотношений».  Помимо устойчивого финансового развития, для организации очень важна вовлечённость работников в её деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно приведет организацию к высоким результатам.
4. Развитие самодисциплины. Для любого сотрудника необходимо умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
5. Самосовершенствование. Важно определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинать с решения собственных задач.
6. Делегирование полномочий каждому сотруднику.  Этот принцип напрямую связан с профессиональным развитием, потому что передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику возможна  лишь благодаря обучению по многим специальностям и владению широкими навыками и умениями.
7. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом. Постановка целей и задач, планирование своей деятельности и поэтапный анализ результатов является ключевым в любой успешной организаторской деятельности.

Разумеется, принципы этой философии для многих японских менеджеров естественны и они иногда применяют их, не отдавая себе в этом отчета. В нашей организационной деятельности не все аспекты безоговорочно применимы, но в целом, они согласуются с направлениями развития организаторских способностей в российских базовых требованиях. Полностью и без сомнения из кайдзен мы должны принять главную идею - без совершенствования в педагогической организации для нас не должно проходить ни дня. 

2. Влияние отсутствия некоторых организаторских компетенций на профессиональную деятельность.

Часто организаторские способности объединяют в три типа: наличие организационной проницательности, эмоционально-волевой результативности и склонности к организаторской деятельности. Некомпетентность в применении определенных навыков из группы организаторских способностей отрицательно влияет на профессиональную деятельность сотрудника и приводит к низкой результативности его труда. В таблице «Недостатки и их причины» (см.табл.2) представлены некоторые недостатки в развитии этих способностей и возможные причины отсутствия недостающих качеств (анализ проведён на основе данных, предложенных Майклом М. Ломбардо и Робертом Н. Айхингером в книге «Для вашего развития: руководство по развитию и коучингу» [14].)

Таблица 2

Недостатки и их причины

Умение грамотно и точно определить недостаток развития компетенции и выявить причину его появления является первым шагом на пути к самосовершенствованию и развитию сотрудника. И в этом ключе возникает вопрос об объективной оценке компетенций, связанных с организаторскими способностями.

3. Оценка организаторских способностей

Очевидно, что вопрос оценивания организаторских способностей является актуальным как с точки зрения соответствия педагогических работников занимаемой должности, так и с точки зрения определения кадрового резерва образовательной организации для снижения текучести персонала, закрытия вакансий и развития потенциала сотрудников.

По результатам международного исследования учительского корпуса по вопросам преподавания и обучения TALIS-2018 (Teaching and Learning International Survey) [11] «российские директора довольно остро ощущают необходимость своего профессионального развития в вопросах управления финансами и человеческими ресурсами, в вопросах предоставления обратной связи, установления профессионального взаимодействия в коллективе, а также в области применения аналитических данных в целях повышения эффективности школьного управления». То есть их организаторские способности прежде всего должны подвергаться оценке и развитию.

3.1. Нормативные требования

Несомненно, неоспоримыми критериями такой оценки являются характеристики должностей ЕКС и требования к квалификации, определяемыми профессиональными стандартами. Принятие профессиональных стандартов сотрудников образовательной организации положительно повлияет на развитие управленческого и организаторского потенциала руководителей и рядовых сотрудников образовательных учреждений.

В соответствии с Приказом Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 "Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность" [7] педагогические работники образовательных организаций для подтверждения их соответствия занимаемым должностям должны проходить аттестацию один раз в пять лет. Представление на аттестацию (документ, подготавливаемый работодателем педагогического сотрудника перед проведением аттестации согласно п. 10 Порядка проведения аттестации, утвержденным приказом Минобрнауки России от 07.04.2014 № 276) в обязательном порядке оценивает организаторские способности педагога.

Согласно постановлению Правительства Санкт-Петербурга от 28 августа 2018 года N 681 «Об аттестации кандидатов на должность руководителя и руководителей государственных образовательных организаций Санкт-Петербурга и внесении изменений в некоторые постановления Правительства Санкт-Петербурга» в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об образовании в Российской Федерации" и Законом Санкт-Петербурга от 26.06.2013 N 461-83 "Об образовании в Санкт-Петербурге" аттестация руководителей ГОУ проводится один раз в пять лет. Аттестация проводится путем оценки профессиональной деятельности по результатам тестирования, всестороннего анализа и иных методов оценки (индивидуальное устное собеседование) деятельности кандидата (руководителя).

3.2. Современные практики оценивания

Аттестация кандидатов на должность руководителей ГОУ проводится по решению исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, в ведении которых находятся ГОУ. Профессиональная деятельность оценивается на основе определения соответствия кандидата (руководителя) квалификационным требованиям по планируемой на занятие (занимаемой) должности, участия руководителя в решении поставленных перед образовательным учреждением задач, сложности выполняемой работы, её эффективности и результативности. При этом учитываются: результаты исполнения руководителем трудового договора, профессиональные знания, опыт работы руководителя и его организаторские способности.

Конечно, руководитель и его помощники тоже могут проводить внутреннюю оценку организаторских способностей персонала в виде устного собеседования (интервью). При этом они могут пользоваться картами с индикаторами проверяемых компетенций, картами с описанием трудовых действий работника или опросником, дающим возможность оценить уровень развития организаторских способностей сотрудников. Профессиональные личностные опросники, однако, не всегда эффективны в оценивании работников, которые развивают в себе компетенции, к которым не были изначально предрасположены. Опросники не позволяют разделить поведение и личностные черты участника собеседования и при честных ответах занижают баллы оцениваемого.

Комитет по образованию Правительства Санкт-Петербурга занимается оценкой эффективной деятельности образовательных организаций, в том числе руководителей образовательных учреждений и педагогических работников, рекомендуя основываться на двух распоряжениях: Распоряжении Комитета по образованию № 1996-р от 05.07.2019 "Об утверждении примерных показателей эффективности деятельности руководителей образовательных  учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга" [8] и

Распоряжении Комитета по образованию  № 1994-р от 05.07.2019 "Об утверждении примерных показателей и критериев эффективности деятельности педагогических работников государственных образовательных учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга» [9]. Показатели эффективности в обоих распоряжениях предполагают оценку организаторских способностей педагогического персонала.

Говоря об известных практиках оценивания организаторских способностей, стоит упомянуть о технологии «ассессмент-центр» или «центр оценивания».  По точности и надежности результатов центр оценивания считается одним из лучших инструментов оценки навыков персонала. При использовании технологии подбираются кейс-упражнения или «деловые игры»,  приближенные к реальной профессиональной практике сотрудника, к тому же в ходе оценивания используются исключительно четкие критерии компетенций. 

Одной из важнейших характеристик психодиагностических методик и тестов и одним из основных критериев их качества является валидность. Обозначим ее как степень нашей уверенности в том, что измерение или тест выполняет ту функцию, для которой он предназначен, то есть насколько можно доверять его результатам. Еще понятнее можно представить это на примере оценивания потенциала работника. Валидность покажет, насколько оценивается именно потенциал, а надежность или достоверность покажут, как совпадает прогноз потенциала с реально существующим.

Компания AT&T (американский транснациональный телекоммуникационный конгломерат) с 1956 по 1964 год проводила первые серьезные исследования прогностической валидности центров оценки. В рамках большого многолетнего исследования была доказана эффективность процедуры отбора  центров оценки.

Рис.1 Валидность различных методов оценки. Исследование Манчестерского университета. 2007 год.

Составлено по: «Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии». Елена Барышникова. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013 [13]

Институт науки и технологии Манчестерского университета в 2007 году проводил исследования валидности различных методов оценки. Результаты исследовательских данных можно представить в виде графика, изображенного на рисунке «Валидность различных методов оценки» (см. рис.1). Ассессмент –центр на графике для краткости обозначим АЦ. Поразительно, что интервью имеет самый низкий показатель валидности, а мы помним, что в аттестации руководителей образовательных учреждений используется как раз этот метод. При приеме на работу руководители также используют его для оценки профессиональных качеств потенциального сотрудника. В целом, начальный уровень валидности, при котором мы используем для анализа результаты методов оценки – 0,3, а значит проведение интервью в некоторых случаях просто теряет смысл.

В добавлении к вышесказанному, в зависимости от цели и квалификации оценивающих специалистов, степень достоверности (надежности) современных оценочных центров приближается к 80%.

Итак, это валидная и надежная инновационная система оценки персонала, которая не только позволяет оценить социально-психологические личностные особенности работников и определить их соответствие занимаемой должности, но и дает возможность оценить сильные и слабые стороны сотрудников, их потенциал, составить планы индивидуального развития и повысить мотивацию. Она широко применяется крупными бизнес-организациями, но ее элементы вполне допустимо использовать для внутренней оценки педагогического персонала при планировании внутренних продвижений, а также формировании программ обучения и развития сотрудников. В сущности, не имеет значения, кем используется технология, необходимо лишь соблюдать ряд правил, установленный авторитетными международными психологическими ассоциациями, соблюдать процедуру проведения оценивания, грамотно обрабатывать  результаты и предоставлять качественную обратную связь.

Правила использования этой технологии установлены Американской психологической ассоциацией1, Международным конгрессом по методам ассессмент-центра2 и Британским психологическим обществом3.

_________________________

1Американская психологическая ассоциация - www.apa.org

2Международный конгресс по методам ассессмент-центра - www.assessmentcenters.org

3Британское психологическое общество - www.bps.org.uk

Целью этой работы не является освещение правил проведения центра оценивания, подробнее с ними можно познакомиться в книге «Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии» Елены Барышниковой [13].Хочется предложить технологию центра оценивания как наиболее перспективный и эффективный метод оценивания организаторских способностей персонала, который может основываться на двухуровневой модели компетенций – для рядовых сотрудников и для младших и средних руководителей. Эти модели компетенций могут разрабатываться для разных должностей не только внутри организации, но и для внешней оценки компетентности ее сотрудников.

Если педагогический персонал готов развиваться, получать новый опыт и профессионально расти, а образовательная организация готова потратить усилия и время на разработку модели компетенций и внедрить технологию ассессмент-центра, то в этом случае необходимо понимать, что это поэтапный и трудоемкий процесс, который начинается с постановки целей. Нужно ответить на вопросы: зачем это нужно? кого и кто будет оценивать? что хотим получить на выходе? и т.д. Далее следует выбрать критерии, упражнения, подготовить документы, подготовить тех, кто будет оценивать, провести оценивание, дать обратную связь и проанализировать полученные результаты. Следует признать, что нелегко качественно проделать весь объем необходимой работы, но подготовительные этапы проводятся один раз, а проводить центр оценки достаточно раз в два-три года, потому что  дальнейшая работа с недостатками и развитием недостающих качеств занимает у сотрудника как раз столько времени.

3.3 Применение технологии «центр оценивания»  для оценки организаторских способностей персонала

В контексте нашего исследования интереснее проанализировать компетенции, которые можно рассматривать для оценки организаторских способностей персонала образовательных организаций (как руководителей, так и сотрудников с целью их потенциального развития). Мы выделим общие компетенции, но для разных должностей требуются разные уровни их развития. Чем выше позиция сотрудника, тем выше требования по компетенциям. При желании можно рассматривать две модели: для рядовых сотрудников и для руководителей.

Сопоставив карты компетенций «Архитектора лидерства», рекомендации современных центров оценки («Fortem», «McBer and Company/Hay Group», «Время Роста») и требования ЕКС и Профессиональных стандартов, я выделила пять основных компетенций, которые необходимо развивать сотрудникам для достижения высокой способности к организаторской деятельности:

• Принятие решений
• Управление людьми
• Нацеленность на развитие
• Сотрудничество
• Уровень коммуникации

Чтобы определить, владеет персонал той или иной компетенцией, нужны индикаторы, которые максимально подробно ее раскрывают, описывая стили поведения сотрудников в определенных ситуациях, соответствующих оцениваемой компетенции. Ниже в таблицах «Принятие решений», «Управление людьми», «Нацеленность на развитие», «Сотрудничество», «Уровень коммуникации» (см. таблицы 3.1-3.5) приведены выбранные компетенции с подробным описанием их индикаторов, что может быть полезным для оценки организаторских способностей сотрудников. Таблицы 3.1-3.5 рассчитаны по квалификационным картам системы 67 компетенций компании «Ломингер» [14].

Таблица 3.1

Принятие решений

Таблица 3.2

Управление людьми

Таблица 3.3

Нацеленность на развитие

Таблица 3.4

Сотрудничество

Таблица 3.5

Уровень коммуникации

Для того, чтобы определить уровень соответствия поведения сотрудника данным компетенциям, можно использовать универсальную дифференцирующую шкалу оценки, представленную в таблице «Шкала оценки» (см. Таблицу 3.6).

Таблица 3.6

Шкала оценки

Шкала оценки составлена по: «Центр оценки. Руководство наблюдателя. Компания «Fortem».

Пример рабочей матрицы для оценивания компетенций достаточно прост. Она состоит из выбранных компетенций и ситуаций (инструментов), с помощью которых Вы собираетесь эти компетенции оценивать. Для оценки организаторских способностей инструментом может быть интервью с вопросами о деятельности сотрудника и предлагаемыми практическими ситуациями, групповая дискуссия, ролевые игры с постановкой задачи или аналитические упражнения с подготовкой презентации решения (операционные или тактические).

Во всех случаях разрабатывается рабочий лист матрицы оценки, который может выглядеть следующим образом (см. Таблицу 3.7):

Таблица 3.7

Рабочий лист матрицы оценки

Рассчитан по: «Центр оценки. Руководство наблюдателя. Компания «Fortem».

Очевидно, что границы матрицы могут быть расширены с добавлением компетенций, а упражнения изменены, но общая идея проста и удобна в использовании. Описание упражнений и инструкций для участников оценивания не является целью данной работы.

4. Развитие организаторских способностей

Несомненно, после оценки организаторских способностей при низком уровне соответствия сотрудника выбранным компетенциям возникает вопрос о личностном развитии таких работников. Главным аспектом дальнейшего процесса работы с любыми улучшениями является необходимость того, чтобы сотрудник сам осознавал потребность в изменениях и имел достаточную мотивацию, чтобы восполнить недостающие факторы успешности.

4.1 Для руководителей

Появление потребности и мотивации приходит через понимание того, что организаторские способности иметь просто необходимо, если Вы хотите, чтобы усилия всего педагогического персонала были направлены в одну сторону, чтобы Вас всегда поддерживали коллеги, а Вы имели под рукой все инструменты и ресурсы для успешной работы. Что может помочь в развитии организаторских способностей?

• В любых рабочих процессах - от сложных проектов до отдельных заданий -  устанавливайте цели и критерии оценки, чтобы сотрудники могли отследить весь процесс относительно целей и оценить качество проделанной работы согласно критериям и параметрам.
•  Досконально расписывайте весь объем работы, которую Вам предстоит сделать: что сделать, в какие сроки, с какими ресурсами, помощники, средства, потери.
• Ищите поддержку, как внешнюю, так и внутреннюю. Продумайте, какую выгоду получат люди, поддерживающие Вас.
• Поручайте как можно больше заданий другим, потому что сотрудникам нравится, когда они контролируют свою работу и имеют полномочия для собственного принятия решений.
• При делегировании сотруднику задачи не забудьте спланировать его обучение новым действиям.
• Внимательно планируйте расходы и имейте резервные средства на непредвиденный случай.
• Сохраняйте выдержку и самообладание, особенно при наличии большого количества неразрешенных вопросов.   Вновь обратитесь к планированию и делегированию.
• Отмечайте успех сотрудников, чтобы вовлекать их в последующие задания и мероприятия.
• Анализируйте свои типичные действия в случае успеха и провала. Делайте выводы.

4.2 Для рядовых сотрудников

• Развивайте навыки планирования – составьте письменный план, формулируя цели в виде конечного результата, а не действий; расставляйте приоритеты, определяйте срочность и важность дел; задавайте четкие временные рамки для каждого дела.
• Проведите анализ графика своей работы – проверьте соответствие Ваших планов фактическим делам; определите, сколько времени Вы тратите на обучение учащихся, подготовку к урокам, проекты, отдых, восстановление сил; найдите непродуктивные потери времени (ни пользы, ни работы, ни отдыха).
• Обучайтесь на опыте других – узнайте у коллег с высокой самоорганизацией, что помогает им эффективно распределять свое время, планировать и делегировать.
• Продумайте возможность использования вспомогательных средств (компьютерных программ, помощь родителей, учебных лидеров) для организации, исполнения и контроля поставленных задач.
• Развивайте межличностное понимание – при общении с людьми учитывайте их особенности и проявляйте уважение.
• Включайтесь в работу команд и эффективно взаимодействуйте.
• Развивайте способность вовлекать окружающих в процесс реализации своих планов и идей.

Измениться и научиться чему-то новому взрослому человеку очень непросто. Чтобы этот процесс был успешным, нужно придерживаться рекомендаций, предложенных выше.

Заключение

В итоге,  организаторские способности необходимы для успешной педагогической деятельности, потому что обладая организаторскими способностями руководитель (сотрудник) может собрать ресурсы (персонал, учеников, родителей, средства) для выполнения работы и эффективно использовать их, умело сочетать разные виды деятельности в достижении результата, владеть приемами эффективной коммуникации с коллегами и учащимися, принимать взвешенные и результативные решения, и открыт к диалогу и сотрудничеству.

Существуют определенные государственные стандарты и критерии оценивания организаторских компетенций. Но если педагогическая организация нацелена на достижение высокого качества образовательных результатов,  а ее сотрудники в высокой степени мотивированы на личностное развитие и профессиональный рост, для внутренней и внешней оценки педагогического персонала можно использовать комплексную технологию оценки персонала - технологию ассессмент-центра, дающую возможность не только определить слабо развитые компетенции, но и работающую с изменениями с помощью обратной связи, определением недостатков и их причин.

Валидность и достоверность технологии центра оценки доказана масштабными исследованиями, проводящимися в течение долгосрочных периодов влиятельными исследовательскими лабораториями крупных научных центров.

При проведении грамотной оценки организаторских способностей персонала мы сможем повысить эффективность работы опытных сотрудников, оценить потенциальных кандидатов на руководящую должность или определить, кто из работников лучше справится с той или иной поставленной задачей.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 195.2 и статья 195.3.
2. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761н (ред. от 31.05.2011) "Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел "Квалификационные характеристики должностей работников образования" (Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 N 18638).
3. Приложение к Приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 26 августа 2010 г. N 761н. Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования».

4. Постановление Правительства РФ от 27.06.2016 N 584;
5. Распоряжение Правительства РФ от 29.09.2016 N 2042-р;
6. Приказ Минтруда России №148н от 12 апреля 2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов»
7. Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 N 276 "Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность"

8. Распоряжение Комитета по образованию  № 1994-р от 05.07.2019 "Об утверждении примерных показателей и критериев эффективности деятельности педагогических работников государственных образовательных учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга». – [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://k-obr.spb.ru/media/uploads/userfiles/2019/07/12/1994-%D1%80_05_07_2019_%D0%9F%D0%B5%D0%B4_%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B8.pdf (дата обращения: 28.08.2019)

9. Распоряжение Комитета по образованию № 1996-р от 05.07.2019 "Об утверждении примерных показателей эффективности деятельности руководителей образовательных  учреждений, находящихся в ведении Комитета по образованию и администраций районов Санкт-Петербурга". – [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://k-obr.spb.ru/media/uploads/userfiles/2019/07/12/1996-%D1%80_05_07_2019_%D0%A0%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_2_fmJdbB4.pdf

10.Э. Г. Азимов, А. Н. Щукин.Новый словарь методических терминов и понятий (теория и практика обучения языкам). — М.: Издательство ИКАР, 2009.

11. Отчет по результатам международного исследования учительского корпуса по вопросам преподавания и обучения TALIS-2018 (Teaching and Learning International Survey). – [Электронный ресурс].

Режим доступа: https://fioco.ru/Media/Default/Documents/TALIS/%D0%9D%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9%20%D0%BE%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82%20TALIS-2018.pdf (дата обращения:30.08.2019)

12.  Н.Г.Айварова. Социально-психологические компетенции педагога и менеджера образования в условиях реализации профессионального стандарта педагога. Вестник Югорского государственного университета, 2017 г., Выпуск 1 (44). С. 9-18
13. Елена Барышникова. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013
14. Michael M. Lombardo, Robert W. Eichinger. FYI: For Your Improvement: a Guide for Development and Coaching. Lominger Limited, 2004

(Майкл М. Ломбардо, Роберт Н. Айхингер. Для вашего развития: руководство по развитию и коучингу, изд. Ломингер, 2004)

15. Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One Small Step Can Change Your Life. — М.: Альпина Паблишер, 2014.