Миссия образовательного учреждения
методическая разработка по теме

Миссия образовательного учреждения.

Содержание 

Введение

1. Теоретическая глава. Понятия миссии и цели организации, их характеристики.

1.1 Роль миссии в стратегическом управлении.

1.2 Цели формулирования миссии.

1.3 Цели организации и их классификация.

1.4 Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке целей организации.

1.5 Характеристики целей организации.

2. Практическая глава. Разработка миссии и целей организации как метод принятия решен ий в стратегическом управлении образовательным учреждением.

2.1 Разработка миссии и целей компании

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации образовательного учреждения должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех образовательных учреждений, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждое образовательное учреждение уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии зависит от позиции на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любого образовательного учреждения. Она определяет основную цель деятельности. Образовательное учреждение, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей.

Главная цель данной работы - изучить миссию и цели организации, рассмотреть примеры миссий и целей образовательных учреждений.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

- дать определение миссии и определить ее роль в стратегическом управлении образовательным учреждением;

- изучить цели организации, их классификацию;

- рассмотреть свойства и требования, предъявляемые к целям организации, определить их свойства;

1. Понятия миссии и цели организации, их характеристики.

1.1 Роль миссии в стратегическом управлении

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы.

Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели образовательного учреждения. В ней обычно детализируется статус учреждения, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- создать или изменить климат, или культуру организации;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

"МОГУ"

              "ХОЧУ"

                               "НАДО":

- Определяется ли миссия организации ее конкурентными преимуществами ("МОГУ");

- Отражает ли миссия организации ее ожидания, принципы и ценности ("ХОЧУ");

- Основана ли миссия организации на потребностях рынка ("НАДО").

1.2 Цели формулирования миссии

Прежде чем приступить к целям формулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

После того, как миссия сформулирована, хотя бы в первом приближении, необходимо рассмотреть так называемую "пирамиду целей". Здесь добавлено разделение целей на стратегические, тактические и операционные, в соответствии со временем достижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала планирования (чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления текущих или даже повседневных операций. Кроме того, задачи разделены на операционные и текущие, а далее выделены инструменты или средства для достижения целей и задач на различных уровнях.

В реальной практике менеджмент организации должен пройти по всем этапам "пирамиды целей", после чего проверить "нижние этажи" этой "пирамиды" на соответствие практике компании, здравому смыслу и имеющимся ресурсам, после чего можно, если необходимо, произвести корректировку на всех ступенях "пирамиды целей".

1.3 Цели организации и их классификация

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Ключевые цели организации.

Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

 Классификация целей менеджмента.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих ее стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: «Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?».

1.4 Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке целей организации

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);

- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

- соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

1.5 Характеристики целей организации

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение, так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер.

Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей. Ключевые области – это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы учреждения.

Труднодостижимые, но реальные цели. Единственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение работы сотрудников. Контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей – одна из задач менеджера.

2. Разработка миссии и целей организации как метод принятия решен ий в стратегическом управлении компанией

2.1 Разработка миссии и целей образовательного учреждения.

Надо отметить, что формулировка миссии должна быть краткой, афористичной и привлекать внимание.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться.

1. Мораль, этика и ценности.

В последнее время этому вопросу уделяется большое внимание, поэтому работу с миссией лучше начинать именно с этих понятий. Мораль организации должна сочетаться с принятыми в обществе этическими нормами, что, на практике, соблюдается не всегда. Организация много выигрывает в глазах общества, если не только четко формулирует и доводит до сведения общественности свой этический кодекс, но и периодически дает сигналы, свидетельствующие о том, что этот кодекс неукоснительно соблюдается. Ценности обязательно должны найти отражение в этом кодексе, а его влияние благотворно сказывается на отношении общества к данной организации.

2. Целевые основы деятельности организации.

Целевая установка миссии должна, вероятно, заключаться в определении и четком формулировании общественного смысла существования и деятельности организации, выявлении того, что именно несет данная организация миру, что такое важное для людей она создает, какую ценность увеличивает.

3. Обеспечение операций.

Организация так должна формулировать свою миссию, чтобы любой ее сотрудник, находящийся на любом уровне, мог, исходя из известной ему и разделяемой миссии организации, спрогнозировать последствия для ее реализации от своих действий и принимаемых им решений и действовать самостоятельно. В этом случае организация приобретает гибкость в действиях, падает нагрузка на менеджмент всех уровней, каждый из которых высвобождается для принятия решений более высокого порядка на своем уровне, что приводит к более успешной реализации стратегии в результате эффективного прогнозирования и планирования деятельности.

4. Критерии деятельности.

Любая организация нуждается в формулировании критериев ее деятельности. Вариантов принятия критериев может быть очень много, и в этом смысле организация при выработке критериев своей деятельности должна сверяться со своей миссией, и, соответственно, миссия организации должна быть такой, чтобы можно было выработать разумные критерии. Основанием же для выбора критериев должны служить функции, которые предполагает выполнять организация.

5. Гармонизация отношений в обществе.

Формулировка миссии должна быть ориентирована на максимально полное удовлетворение потребностей общества в обеспечении развития. Любая организация живет и развивается, в противном случае она стагнирует и прекращает свое существование.

6. Обеспечение долгосрочного развития.

Четкое знание своей миссии позволяет организации планировать свое развитие, а остальному обществу предполагать в долгосрочном плане, какого именно развития стоит от нее ожидать. Такая формулировка миссии дает возможность долгосрочно планировать деятельность и ставить такие цели, которые обеспечивали бы деятельность в рамках миссии.

7. Брэнд и имидж.

Сформулированная и провозглашенная миссия неизбежно вызовет общественный резонанс, и организацию будут оценивать по тому, насколько "брэндообразующей" является эта миссия, т. е. насколько, исходя из нее, могут быть сформулированы четкие отличительные черты деятельности организации. В связи с этим из миссии должно быть четко и ясно видно, чем именно занимается организация, и чересчур обобщенные выражения не могут работать на благо организации и общества в этом смысле. Соответственно, появление устойчивого брэнда как следствие разумно сформулированной миссии существенно улучшает положение с имиджем организации.

9. Мотивация персонала.

Корректно сформулированная миссия направлена, прежде всего, "внутрь организации" и должна воздействовать собственно на сотрудников самой организации, стимулируя их к более производительной и эффективной деятельности. Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно, сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте.