ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ И РАЗВИТИЕМ ЛИДЕРОВ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Шикунова Н.Е., заместитель   директора по УВР, ГБОУ Школа № 1929

В настоящее время успех и развитие коммерческих и некоммерческих образовательных организаций в конкурентной среде все в большей степени зависит от интеллектуального потенциала. Недостаточное внимание к интеллектуальному потенциалу и интеллектуальным лидерам во многих российских образовательных организациях не позволяет повышать их конкурентоспособность. В условиях возрастающей конкуренции на рынке образовательных услуг одно из центральных мест в менеджменте школы должно занять эффективное управление интеллектуальными активами и разработка специальных управленческих инструментов и методов с целью формирования действенных организационно-экономических механизмов накопления и умножения интеллектуального капитала и развития лидеров. Именно это позволит повысить конкурентоспособность российских школ.

Интеллектуальный потенциал играет все большую роль в повышении эффективности образовательных организаций. Получение дополнительного дохода за счет уникальных конкурентных преимуществ, приобретенных вследствие использования интеллектуальных активов, становится объектом внимания современных школ при определении направлений стратегического развития.

Глобализация рынка, вызовы информационного общества и экономики знаний, требующие скорого реагирования и повышения качества подготовки обучающихся, стимулируют образовательные организации искать новые формы и способы повышения эффективности деятельности учебного заведения. Переход экономики России на инновационный путь развития потребовал проведения преобразований и в деятельности учебных заведений.  

Одно из основных современных направлений модернизации образования - формирование моделей инновационных школ. Моделирование развития школ не означает отказа от выполнения ими своих основных функций. Оно позволяет школам в условиях экономики знаний эффективнее выполнять возложенные на них задачи. Особенностью этих моделей является их целевая установка на усиление взаимодействия и интеграции между наукой и образованием и ее реализация на базе инновационной инфраструктуры.

В зависимости от модели развития образовательной организации конкретизируются особенности его интеллектуального потенциала. Системное исследование процесса формирования, аккумулирования и эффективного использования интеллектуального капитала в настоящее время приобретает все большое значение для реформирования отечественного образования в целом [15].

Среди наиболее важных особенностей управления интеллектуальным потенциалом и развитием лидеров, свойственных образовательным организациям, можно выделить следующие:

- формирование интеллектуального потенциала и развитие лидеров определяется личностным интеллектуальным потенциалом сотрудников образовательной организации;

- на входе процесса формирования интеллектуального потенциала поступают обучающиеся со своим уровнем интеллектуального развития, накопленного в результате предшествующего воспитания, обучения и опыта;

- в процессе обучения происходят изменения в интеллектуальном потенциале обучающихся под влиянием двух основных факторов: а) активного использования интеллектуального ресурса школы; б) способности обучающихся интегрируются в новую образовательную среду;

- организация научно-методической и научно-исследовательской работы;

- функционирование системы повышения квалификации и стажировки;

- система работы с молодыми специалистами;

-базовая модель развития школы формируется с целью получения максимально возможного результата от интеграции интеллектуальных потенциалов школы и обучающихся, на ее основе происходит формирование и рост суммарного интеллектуального потенциала.

Интеллектуальный потенциал образовательной  организации можно оценить при помощи следующих показателей:

• половозрастной состав;
• образовательный уровень персонала;
• стаж работы;
• квалификация рабочих;
• усилия организации по повышению профессиональной подготовки работников  [20].

        Интеллектуальный потенциал организации также включает две составляющие (субпотенциалы): творческий потенциал; профессионально-квалификационный потенциал [20].

Творческий потенциал - это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, созданию чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей [20].

Профессионально-квалификационный потенциал - это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала. Профессиональная компетентность является результатом профессионального образования. В качестве критериев профессиональной компетентности выступают общественная значимость результатов труда специалиста, его авторитет, социально-трудовой статус в конкретной отрасли знаний (деятельности) [20].

Следует проводить анализ факторов этих субпотенциалов для выбора и разработки механизмов управления интеллектуальным потенциалом и развитием лидеров.

        Творческий потенциал организации следует анализировать при помощи следующих показателей:

• количество научно-методических разработок, лицензий, патентов, изобретений, торговых марок, в целом, а также в отношении к:

а) общей численности персонала; б) численности руководителей, специалистов;

• количество предложений по улучшению деятельности организации в отношении к численности персонала;

• количество ежегодно реализуемых мероприятий, предусмотренных планами и программами [20].

Рассмотрим критерии анализа профессионально-квалификационный потенциала.

Половозрастной состав, в свою очередь, оценивается по таким показателям, как удельный вес работников мужского и женского полов и удельный вес работников в различных возрастных диапазонах (до 25 лет, 25-35 лет, 35-45 лет, от 45 до пенсионного возраста, работающие пенсионеры).

Уровень образования оценивают по удельному весу работников со следующими уровнями образования: неполное среднее; среднее; среднее специальное и неполное высшее; высшее; ученая степень.

Показатели стажа работы определяются по удельному весу работников, имеющих стаж работы по специальности: до одного года, от одного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до 10 лет, более 10 лет.

Показатели квалификации рабочих определяются по удельному весу: основных рабочих (по разрядам) и вспомогательных рабочих (по разрядам).

Усилия фирмы характеризуют такие показатели, как: уровень затрат на обучение и повышение квалификации персонала в расчете на одного работника в целом, в том числе руководителя, специалиста; уровень затрат организации на закупку периодических изданий, справочной литературы и других носителей информации в расчете на одного работника; уровень затрат организации на участие персонала в различных выставках в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста; уровень затрат организации на посещение персоналом других предприятий в расчете на одного работника, в том числе руководителя, специалиста [20].

Для того чтобы актуализировать (раскрыть потенциал) и использовать ресурсы организации для анализа факторов, влияющих на выбор и разработку механизмов управления интеллектуальным потенциалом и развития лидеров  существует много инструментов: лаборатории, рабочие мастерские, мозговые штурмы, SWOT-анализ всей командой, mindmap и т. д. [20].

Рассмотрим некоторые из них:

Лаборатория. Группа собирается для рассмотрения какой-либо возможности (проблемы) с целью более глубокого ее изучения, обмена опытом (например, между методическими объединениями), рассмотрения или выработки возможных вариантов решения или для того, чтобы определить какие вопросы в разрезе этой возможности или проблемы требуют решения. Например, темой лаборатории может быть «снижение успеваемости по биологии».

Рабочая мастерская. Группа собирается для рассмотрения какой-либо комплексной проблемы или вопроса с целью найти и/или принять решение. Например, прописать политику адаптации молодого специалиста, или решить, каким образом компания собирается привлекать обучающихся.

Мозговой штурм. Группа собирается для интенсивной интеллектуальной деятельности, направленной на то, чтобы сдвинуть мышление по заданной теме (проблематике) с «мертвой точки», или расширить поле вариантов:

• желательно получить как можно больше идей (быстро записывать их);
•  критика, обсуждение, оценка предложенных идей запрещены (даже в мыслях);
• не застревать на «важных» или «стоящих» идеях - они не цель на этом этапе;
• приветствуется свободное творчество - выражение самых невероятных идей;
• допускается выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми;
• быть открытыми и позволять всему появляться, играть и исчезать - не западать на каком-то одном направлении (или потоке) мыслей;
• от неудачных идей можно отказаться позже (на этапе селекции и анализа идей);
• этап творчества (генерирования идей) и этап анализа идей должны быть разделены перерывом;
• на этапе селекции и анализа идей  не цепляться и не позволять участникам цепляться за свои идеи, стараться объективно оценить реальность и значимость идеи.

SWOT-анализ. SWOT означает: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя  - в О и Т. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ всей командой часто бывает очень полезным. Члены команды в индивидуальном порядке прописывают (в свободном стиле) сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. Такой подход очень эффективен для отбора механизмов управления интеллектуальным потенциалом и развитие лидеров.

Mindmap (или «паутинка») Этот графический инструмент может стать способом структурирования мозговых штурмов. «Паутинки» очень эффективны для структурирования информации о каком-либо явлении, для концентрации внимания на существенных вопросах, для поиска вариантов и альтернативных решений по заданной проблеме.

Предложенные способы анализа и факторы основываются на концепции «управления знаниями». Если какой-либо критерий, соответствует положениям концепции, он может служить основой для отбора и разработки механизмов управления интеллектуальным потенциалом и развития лидеров.

Зная субпотенциалы организации и имея возможность оценить их и совокупный потенциал организации, получаем возможность оценить конкурентоспособность организации в целом.

        Таким образом, управление интеллектуальным потенциалом и развитие лидеров в образовательной организации происходит по тем же законам и закономерностям, что и в любой другой организации, но имеет ряд специфических черт.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бердникова Л.Ф. Интеллектуальный потенциал в инновационном развитии современной организации //http://edu.tltsu.ru/sites/sites_content/site1238/html /media82108/51_berdnikova.pdf
2. Беспалов П.В., Гапоненко А.Л., Корниенко В.И. Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации.- М.: Социальные отношения, 2003. -215с.
3. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию.-М.: Инфра-М., 2002.-315с.
4. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. - М.: Эксмо, 2008. - 190с.
5. Гофи Р., Джонс Г. С какой стати им идти за вами «Harvard Business Review - Россия», январь-февраль 2007.
6. Десслер Г. Управление персоналом.- М.: «Лаборатория знаний» (ранее «БИНОМ. Лаборатория знаний»).- 351с.
7. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы общества. СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2002.-247с.
8. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2000.-214с.
9. Кови С. Восьмой навык: от эффективности к величию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 340с.
10.  Кови С. Четыре правила успешного лидера.- М.: Альпина Паблишер, 2013.- 138 с. 
11.  Коллисон К., Парсел Дж. Учитесь летать. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. - 321с.
12.  Кулинич А. Самообучающийся отдел продаж// Директор компании.2007. Апрель.
13.  Лаврентьев В.А., Шарина А.В. Интеллектуальный потенциал предприятия: понятие, структура и направление его развития // Креативная экономика», №2 (26) за 2009. - С. 83-89// ttp://www.creativeconomy.ru/articles/2173/  
14.  Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами. - М.: Омега-Л, 2004. -328с.
15.  Мариничева М. Управление знаниями на 100%. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -314с.
16.  Мариничева М. Заставьте знания работать// Сетевой №10, 2002.
17.  Мухин В.И. Управление интеллектуальной собственностью: учебник для вузов//http://www.modernlib.ru/books/vladimir_ivanovich_muhin/upravlenie_intellektualnoy_sobstvennostyu_uchebnik_dlya_vuzov/read_1/
18.  Нонака И., Такеучи Х. Компания - создатель знания.-М.: «Олимп-Бизнес»,2011.-384с.
19.  Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: Учебник. В 2 т. Т.2. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 924 с.
20.  Рахлин К. М, Серова О. Ю.  Потенциал организации как основа ее конкурентоспособности// http://quality.eup.ru/materialy9/potencial.htm
21.  Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека. - М.: «Прогресс». 2004. -171c.
22.  Самообучающаяся организация: принципы построения и функционирования //http://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65625a3b78b4d43b89421206d 26_ 0. html
23. Самыгин С.И., Столяренко С.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салиманжов И.Х. Управление персоналом/под ред. Самыгина С.И. – Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов-на-Дону. - «Феникс», 2001,- 510с.
24.  Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию.- М.: Инфа-М., 2002.-192с.
25.  Хоукинс Д. Креативная экономика.-М.: «Классика XXI» при содействии финансовой корпорации «Открытие», 2011. -101c
26.  Экономика знаний / В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.

27. http://elib.tolgas.ru/publ/Markova_UMK_Upr_intellekt_potentsialom_FGOS.pdf