ВЛИЯНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ
статья на тему

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. «РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ»

  Есть такая притча. Люди переносили тяжелый груз. Он был упакован в мешки разной величины, удобные и неудобные для переноски. Каждый работник подходил и брал мешок поудобней, относил его и возвращался, с тем, чтобы вновь выбрать для себя такой же груз. Лишь один из работавших каждый раз со вздохом взваливал на себя самую тяжелую ношу и с трудом доставлял ее на место. Когда его спросили, почему он добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь были среди работавших людей и сильнее его, тот ответил: «Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано или поздно. Пусть это буду я».

  Любому современному человеку, тем более руководителю, важно обладать знаниями об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления. Управленческая деятельность руководителя является сложным и многогранным явлением, она не сводима не только к выполнению управленческих функций, организационных целей и задач. «Руководить – значит уметь менять стили», говорил Хаммам ибн Гамб  еще в  600 – 700 гг.  Сегодня стиль управленческой деятельности рассматривается с позиций:

• во-первых, личных качеств;
• во-вторых, поведенческого подхода;
• в-третьих, в зависимости от ситуации.

  Прежде всего,  стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих профессиональных функций. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности. По умению разрешать проблемные ситуации, по характеру принимаемых решений можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми и  выполнять функции руководства в целом. «По данным социологов 70 % производственных конфликтов происходит по вине руководителя» /Пауль Йозеф Геббельс/.

   Конфликты  как таковые -  неизбежный спутник жизни человека и функционирования  любого коллектива и принятие любого управленческого решения всегда может служит поводом для создания конфликтной ситуации, как говорится, «для всех мил не будешь». Современный руководитель обязан  знать, что       существует несколько подходов к определению этапов выработки   управленческого решения, соблюдение которых сведет к минимуму возможность возникновения конфликтов в  коллективе. К их числу относятся следующие этапы:

• постановка проблемы;
• этап делегирования полномочий по выработке решений;
• построение информационной модели проблемной ситуации;
• построение концептуальной модели проблемной ситуации;
• выявление и оценка альтернатив;
• принятие решения.

  При выработке управленческого решения главное помнить:  «в начале пути отклонишься на миг – скоро будешь на чужой дороге» /Ф.С.Честерфильд/.

1

  Современному руководителю важно понимать и то, что все решения нужно уметь классифицировать  на  «срочные» и «важные»:

• срочные – важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается;
• срочные и менее важные – должны делегироваться;
• важные и менее срочные – могут быть осуществлены позднее;
• менее важные и менее срочные – должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

  Обобщая вышесказанное,  отметим, что принятие управленческих решений – это сложный интеллектуально-волевой процесс.  Любые решения принимаются  в ответ на возникновение конфликтной ситуации. И любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно (см. Приложение №1).

  Известно, что успешнее всего работает руководитель, использующих разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации.  Руководителю необходимо вживаться в образ каждого  «уметь быть другим» /А.С.Макаренко/ и в то же время «не терять своего лица», видеть дальше и глубже каждого.  

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

  Как известно, «природа не терпит пустоты: там, где люди не знают правды, они заполняют пробелы домыслом» /Бернард Шоу, английский писатель, драматург/ и игнорировать этим фактом руководитель не имеет права, в противном случае процент возникновения конфликтов увеличивается в два раза.  Выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

  Компромисс эффективен, когда: аргументы сторон одинаково убедительны; необходимо время для решения сложных проблем; нужно принять срочное решение при дефиците времени; директивное утверждение  своей точки зрения не приводит к успеху; обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; может устроить временное решение; можно несколько изменить первоначально поставленную цель; можно получить хоть что-то, а не все потерять.

  Сотрудничество эффективно, когда: необходимо найти общее решение при том, каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений; основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации; необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников; особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности; существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороны; есть время поработать над возникшей проблемой; обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.

  Приспособление эффективно, когда: наиболее ванной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта); предмет разногласия более существенен для другой стороны, чем для вас; имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие); существует возможность позволить

2

 подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений

и навыков); необходимо признать свою неправоту; отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий; случившееся не очень волнует.

 Игнорирование эффективно, когда: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем; подчиненные сами могут урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и следует ее ослабить; нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

 Соперничество эффективно, когда: требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях); решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации; подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства; исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены  в правильности своего решения возникшей проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение – наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.

   Руководитель должен быть  способным убеждать  и оказывать побуждающее действие, выражать признательность и одобрение при достижении успехов, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые преследуют цели, не согласовывающиеся с целями коллектива, словом,  «поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступили с тобой»  /Павел Железнов, поэт/. Любому управленцу никогда нельзя забывать: «все совершенное тобой к тебе же и вернется» /Анри Моруа/, а потому быть предельно  осторожным во всякого рода конфликтных ситуациях.

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ.

    Конкретные варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм.

    Иногда для снятия взаимных негативных восприятий требуются десятилетия, пока не вырастут новые поколения людей, не испытавших на себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой конфликт начинается  с создания ситуации напряженности:

• нарушение субординации;
• конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными;
• с коллегой;
• напряженные периоды в работе коллектива;

3

• назначение заместителя;
• недисциплинированность руководителя и подчиненного;
• чрезвычайные происшествия; реорганизация участка работ;
• определение концепции руководства.

 Как правило, труднее всего приходится в таких ситуациях начинающим руководителям, так называемым «слабым» (см. Приложение №2).

 Способность влиять на ход событий предполагает умение адекватно постигать объективные возможности такого влияния, которое задается статусом руководителя и определяется его индивидуальными способностями и способствует снятию ситуации напряженности (см. Приложение №3).

  Общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:

1. Если вы способны лично, прямо, непосредственно, независимо ни от кого определять ход событий в конфликтной ситуации, то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
2. Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то  именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.
3. Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий.

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

  Успешное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми, создавать атмосферу непринужденности в отношениях с подчиненными.

   Важной предпосылкой для руководителей является способность мотивировать своих подчиненных. Руководителю необходимо помнить, «чтобы вести людей за собой,  нужно идти за ними» /Лао – Цзы, китайский философ/.        

  Современный руководитель должен в совершенстве владеть техникой коммуникационного общения. «Кто не умеет говорить, карьеры не сделает» /Наполеон/. Как правило, руководитель в своей управленческой деятельности  применяет такие риторические методы коммуникационного воздействия, как убеждение, внушение и подражание. Найти свой риторический «ключ» и умело его использовать в общении с людьми – важное условие профессионального успеха управленца  Интонация и пауза – весьма доступный и результативный риторический инструмент. «Держите паузу», - говорил великий   К. С. Станиславский.

  Изящность речи – это также необходимый риторический инструмент. Он связан с умением воплощать мысли в соответствующие слова - «заговори, чтобы я тебя увидел» / Сократ/, грамотным построением предложений, соблюдением правил словоударений. Но при этом важно помнить: «нам не дано предугадать, как слово наше  отзовется»/Ф.И. Тютчев/.

    Можно смело утверждать, что общение руководителя – это настоящее

4

искусство. И овладение искусством общения требует тех же условий, что и превращение в хорошего художника.  Администрирование в известной степени можно уподобить и актерскому мастерству. Эффективность процесса администрирования зависит от качества организации и той эффективности, с которой ее члены «играют» свои роли.

  В заключение приведем  шесть основных психологических элементов, соблюдение которых в процессе делового общения обязательны для обеих сторон.

1. Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.
2. Понимание. Постарайтесь понять собеседника. Невнимание к точке зрения собеседника  ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.
3. Общение. Даже если противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации. С ней, тем самым будут улучшены отношения.
4. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если к этому прибегает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие  с другими коллегами.
5. Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать собеседника. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.
6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от собеседника.

  Но даже тогда, когда все компоненты учтены, и руководитель считает себя «сильным», он может допускать ошибки (см. Приложение №5).

5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

  «Управлять поведением работников – это,  прежде всего,  управлять своим поведением» /Бальтасар Грасиан/. «Власть портит несовершенную природу человека, развращает его очень скоро» /К.Э. Циолковский/.

  В медицинской литературе давно обозначены  заболевания, обусловленные продолжительным занятием такой трудовой деятельности как управление, которой характерны интеллектуальный перегруз, нервное перенапряжение, малоподвижность. Отсюда и типичные заболевания: лишний вес, радикулит, импотенция, артериальное давление, ишемия, холецистит.

  Наряду с указанными болезнями, такая категория управленцев как административные руководители, подвержены ряду своеобразных заболеваний:

• «менталитетная усталость» -  потеря вкуса к инновациям; вялость в проявлении креативных усилий; раздражение инакомыслящими; обострение зависти к преуспевающим.
• «властный снобизм» -  некорректное обращение с персоналом; должностное высокомерие; подавление критики в свой адрес; низкая толерантность.

5

• «возрастное слабомыслие» -  потеря вкуса к научному познанию; вялость соображения; увлечение фактическими данными; некомфортное состояние в дискуссиях.

Как мы видим,   состояние здоровья руководителей в решающей мере зависит от их умения соблюсти основные требования ортобиотики в своей управленческой деятельности и помнить всегда и  везде, что истинное  «образование – это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях» /Джон Хиббен/.

  Руководитель должен уметь управлять своей конфликтностью:

• использовать ее лишь в необходимых случаях, когда другими средствами решить свои проблемы не удается;
• направлять конфликтную активность в нужное русло, нужное время и адекватных пропорциях;
• сдерживать свою «избыточную» конфликтность и использовать ее в других сферах жизнедеятельности с пользой для себя и окружающих.

 Кроме того, надо отводить конфликту соответствующее место  и не драматизировать его,  и уметь извлекать из конфликтной ситуации определенную пользу.

 Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности и проблемы, крайне важно обладать способностью прогнозировать социально-психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива. Здесь очень важно руководителю  устоять на своих управленческих позициях. Г. Своун  говорил: «Я не могу дать вам формулу успеха, но могу предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться» (см. Приложение №5).

  Как бы ни была тяжела управленческая деятельность, она является основополагающей в развитии  любого социального общества и очень важно для самого общества, кто стоит у «штурвала».