А.Ю. Кузин, Ю.И. Кузина ПСИХОЛОГИЯ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
книга

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

А.Ю. Кузин, Ю.И. Кузина

ПСИХОЛОГИЯ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Рекомендовано в качестве практикума
Редакционно-издательским советом
Томского политехнического университета

Издательство

Томского политехнического университета

2009

        УДК 159.923.2+159.946.3 (076.5)

        УДК 159.923.2(076.5)

        ББК Ю953я73

        К89

Кузин А.Ю., Кузина Ю.И. 

С00                Психология делового общения: практикум / А.Ю. Кузин, Ю.И. Кузина. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 80 с.

В практикуме изложены практические методики построения быстрого контакта, создания команд и управления ими, разрешения конфликтов, управления временем и стрессом. Даны кейсовые задания по психологии продаж, оценке навыков телефонного общения, делегированию полномочий.

Предназначен для студентов, обучающихся по направлению 080500 «Менеджмент».

                                                УДК 159.923.2+159.946.3 (076.5)

                                                УДК 159.923.2(076.5)

                                                ББК Ю953я73

Рецензенты

Доктор психологических наук, профессор ТГУ
С.А. Богомаз

Кандидат психологических наук, доцент ТПУ
Н.В. Козлова

© Кузин А.Ю., Кузина Ю.И., 2009

© Томский политехнический университет, 2009

© Оформление. Издательство Томского
политехнического университета, 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………

Раздел 1. Эмоциональная компетентность в деловом общении…………..

Понятие «эмоциональная культура»…………………………………….

Составляющие EQ……………………………………………………………

Общие принципы установления быстрого контакта……………………….

Раздел 2. Командообразование……………………………………...……….

Характеристика ролей в команде……………………………………………

Оценка эффективности вашей команды…………………………………….

Раздел 3. Конфликтология……………………………………...……………

Техники противостояния манипуляциям…………………………………...

Стратегия реакции на критику………………………………………………

Прерывание патологических циклов в общении…………………………...

Раздел 4. Тайм-менеджмент……………………………………...………….

Циклограмма………………………………………………………………….

Принципы анализа хронометража…………………………………………..

Основные принципы построения системы тайм-менеджмента…………...

Раздел 5. Кейсы……………………………………………………………….

Кейсы по психологии продаж……………………………………………….

Кейсы по телефонному общению…………………………………………...

Оценка навыков телефонного общения…………………………………….

Рекомендуемая литература……………………………………...…………...

ВВЕДЕНИЕ

        Актуальность курса делового общения обусловлена тем, что в настоящее время существует потребность в подготовке специалистов высокого профессионального уровня, способных придать формирующимся рыночным отношениям цивилизованный характер.

        Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы менеджерам, работа которых предполагает постоянные контакты типа «человек-человек». Умение строить отношения с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Это умение составляет основу жизненного и профессионального успеха. Необаятельный, угрюмый человек будет испытывать затруднения в общении с коллегами, ему сложно устанавливать контакты с деловыми партнерами, добиваться успехов на переговорах. Залог успеха любых начинаний делового человека, какую бы задачу он ни решал, - создание климата делового сотрудничества, доверия и уважения.

        Общение с людьми - это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и образование. В зарубежных учебных заведениях проблеме общения уделяется огромное внимание. В обучающие программы обязательно включаются этика и психология делового общения, большим успехом пользуются социально-психологические тренинги по общению, издаются многочисленные пособия, способствующие освоению и применению психологических приемов делового общения.

        Данная программа выполнена на основе исследований зарубежного и отечественного психологического опыта по налаживанию делового сотрудничества, а также формированию эффективных взаимоотношений в профессиональной деятельности.

        Ставилась задача систематизации материала, структурирование его в более удобной и приемлемой для усвоения форме.

        Особенностью настоящего курса является его комплексный характер (деловое и неформальное общение рассматриваются в тесной взаимосвязи). Зачастую на практике трудно разделить эти два вида общения или провести между ними жесткую границу.

        Всем известно, что управление другими должно начинаться с управления собой. Каждому нужно иметь представление о своих особенностях, способностях, сильных и слабых сторонах. Самопознанию и самоуправлению в известной степени способствует тестирование. Приведенные тесты и задания выполняют двоякую роль: помогают аккумулировать определенную информацию о себе и пробуждают интерес к собственной личности. Этот интерес будет проявляться и во время тестирования, и после него, так как ответы на поставленные вопросы за

ставляют задуматься и присмотреться к себе. Польза тестов не только в получении информации о себе, но и в определении личностных резервов.

        Главная задача курса - помочь студентам в усвоении психологических знаний и умений в области делового общения. Успешная реализация этих знаний в процессе общения и взаимодействия с другими людьми зависит уже от личных усилий.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

Понятие «эмоциональная культура».

Истоки возникновения

Термин «эмоциональная культура» («эмоциональный интеллект») был в 1990 г. сформулирован и определен Джоном Мейером из Нью-Гемпширского университета и Питером Саловей из Йельского университета для обозначения таких специфических свойств человеческой психики, как умение разбираться в собственных чувствах, понимать настроение людей, а также умение регулировать собственные эмоции.

Исследователи со своим коллегой Дэвидом Карузо расширили концепцию профессора Гарднера, основанную на определении эмоциональных способностей, разработали альтернативный тест на эмоциональную культуру, который, в отличие от теста Бар-Она, IQ-i, основан не на самонаблюдении, а на умениях.

В течение последних ста лет когнитивные способности и средства их измерения - то есть IQ и IQ тестирование - господствовали во взглядах общества, оказывали влияние на потенциал человека.

Несколько десятилетий назад психологи штата Массачусетс провели несложное наблюдение. В качестве подопытных выступили 450 американских подростков. Две трети из них отличались высоким IQ и выросли в благополучных семьях. Оставшаяся треть - еще в детстве столкнулась с семейными проблемами и не отличалась задатками гениев, то есть показатели IQ в этом случае были более чем средними. Как показала встреча 15 лет спустя, их жизненный успех далеко не напрямую зависел от показателей IQ. Гораздо более важными оказались умение сопротивляться стрессу и привычка оставаться оптимистом, невзирая на неудачи.

В 1995 году американец Даниель Гоулмен ввел термин «эмоциональный интеллект». Смысл, вложенный им в это понятие, был таким: «Эмоциональный интеллект - есть способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей». Как гласит определение Давида Векслера, «интеллект есть умение действовать целенаправленно, рационально и эффективно с целью достижения успеха в данных условиях». Такая трактовка подразумевает не только мыслительный процесс в строгом смысле этого слова, но и множество внеинтеллектуальных факторов.

Согласно новейшим исследованиям, доля IQ в жизни и карьерном росте человека составляет примерно 20% - остальное же зависит преимущественно от EQ и элементарного везения.

Эмоциональный интеллект один из важнейших навыков для современного человека - от того, насколько он развит, напрямую зависит успех в жизни, и, что еще важнее - личное счастье.

Эмоции и интеллект

Существуют сотни эмоций и еще больше эмоциональных оттенков. Для руководителя очень важно понимать не только разнообразные эмоции людей, но и то, как эти они выражаются. Исследователи выделяют восемь основных групп.

Список основных эмоций и их некоторых оттенков приводится ниже.

• Гнев: ярость, грубость, негодование, раздражение, возмущение, озлобленность, досада, враждебность, ожесточенность.
• Грусть: печаль, сожаление, уныние, меланхолия, жалость к себе, одиночество, подавленность, отчаяние, депрессия.
• Страх: тревога, опасение, нервозность, озабоченность, волнение, испуг, ужас, паника.
• Наслаждение: счастье, радость, облегчение, удивление, веселье, гордость, чувственное удовольствие, восхищение, восторг, трепет, эйфория.
• Любовь: признательность, уважение, дружественность, доверие, доброта, симпатия, преданность, обожание, страстное увлечение.
• Удивление: шок, изумление, потрясение, недоумение.
• Отвращение: презрение, пренебрежение, надменность, омерзение, антипатия, неприязнь, отвержение.
• Стыд: чувство вины, смущение, замешательство, раскаяние, унижение, стеснение, смирение.

Эти эмоциональные категории не позволяют ответить на все вопросы по поводу классификации эмоций, поэтому научная полемика продолжается до сих пор. В пользу основных эмоциональных категорий (страха, гнева, грусти, наслаждения), существуют весомые аргументы, согласно которым указанные эмоции имеют мимическое выражение и распознаются всеми людьми. В серии исследований представители различных культур безошибочно распознавали указанные эмоции, когда им показывали фотографии лиц с соответствующей мимикой.

Чувства. Физические признаки

• Гнев. Руки на бедрах, сердце колотится, учащенное дыхание, выступает пот.
• Ярость. Сжатые кулаки.
• Бешенство. Остановившийся холодный взгляд, громкая и быстрая речь.
• Депрессия. Постоянная усталость.
• Отчаяние. Опущенные плечи и голова, сгорбленность.
• Уныние. Сутулость, взгляд, уставленный в пространство, медленная, прерывающаяся речь и частые вздохи.
• Тревожность. Беспокойные движения, сердцебиение, учащенное дыхание.
• Страх. Напряжение мускулов.
• Паника. Ноющая боль в мускулах, головная боль, напряжение в шее и плечах.

Руководители, чуткие к своим эмоциям и эмоциям окружающих, создают хорошую рабочую атмосферу, что идет на пользу всей организации.

Психологи и представители других научных дисциплин, а также лидеры многих организаций, признают, что эмоциональный интеллект имеет жизненно важное значение. Многие даже считают, что эмоции в большей степени, чем интеллектуальные способности, определяют мышление людей и человеческие взаимоотношения.

Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность человека воспринимать, оценивать и понимать свои и чужие эмоции и умение управлять эмоциями. Эмоционально интеллектуальные люди могут хорошо владеть собой и эффективно налаживать взаимодействие с окружающими.

Примитивные эмоции были некогда прямым руководством к действию: например, страх выбрасывает в кровь адреналин. Эмоциональной жизнью человека заведует лимбическая система мозга, на которую миллионы лет назад «наложилась» новая кора, подарившая нам память, способность к обучению и планированию действий. Чем больше связей между корой и лимбической системой, тем искусней индивид регулирует свои эмоциональные реакции.

«Без эмоций мы просто не можем нормально функционировать» - утверждает нейрофизиолог Антонио Дамасио. Дело в том, что любая проблема, с которой человек сталкивается в жизни, имеет множество решений, и если бы он анализировал их путем элементарного перебора, то никогда бы не смог действовать. К счастью, наш мозг приписывает каждому из вариантов эмоциональный вес, что резко ограничивает область выбора наиболее сильными положительными эмоциями.

Исследователи головного мозга обнаружили, что левое полушарие отвечает за речь, язык, письмо, логику, математику, науку и правую руку, а правое – за пространственное построение, творческое мышление, фантазию, искусство, понимание музыки действия левой руки. Другими словами, два полушария ответственны за разные модели мышления.

В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, - к более эмоциональному стилю.

Познавательное левое полушарие. Люди, которые лучше думают левым полушарием, обычно бывают аналитичны и логичны. Они используют абстрактные символы, слова и числа, и им нравится обобщения. При этом обрабатывают информацию медленнее, чем люди с развитым правым полушарием.

Эмоциональное правое полушарие. Люди, демонстрирующие более эмоциональный стиль мышления, обычно бывают целостными и импрессионистскими. Они отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений; они часто употребляют метафоры, образы и рассказы; они быстро делают утверждения (т. е. быстрее обрабатывают информацию); а благодаря тому, что уделяют много внимания неуловимым сигналам, они преуспевают в невербальной коммуникации. Другими словами, они умеют «слушать третьим ухом», как говорил психоаналитик Теодор Рик (позаимствовав это выражение у Фридриха Ницше из его «За пределами добра и зла»).

Вначале человек учится общению, основанному на работе правого полушария; именно с его помощью человек в детском возрасте общается с родителями, используя едва уловимые сигналы. К сожалению, в процессе взросления он теряет большинство этих навыков. В результате у многих эта форма мышления и коммуникации атрофирована.

Интеллект – многогранное свойство. Существует не только разные стили мышления, но и разные виды интеллекта. В соответствии с классификацией гарвардского психолога Ховарда Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный. рассмотрим каждый из них.

• Люди с пространственным интеллектом способны быстро распознавать модели и формы; они мыслят в образах и картинках. Они легко ориентируются в новом городе, потому что могут быстро создать в голове пространственную карту. Им нравится выражать свои мысли в картинах, фотографиях и скульптурах. Довольно многие художники, компьютерные дизайнеры и архитекторы обладают этой формой интеллекта.
• Люди с физическим (или телесно-кинестетическим) интеллектом безошибочно знают, как использовать свое тело. У них хорошая моторная координация и понимание тонкостей движения. Они преуспевают в имитации, легко подражая жестам и движениям людей.
• У людей с музыкальным интеллектом очень чуткие уши; они могут быстро определить стиль композитора и узнать музыкальное произведение. Музыка является очень важной частью их жизни.
• Люди с лингвистическим интеллектом обладают большой чувствительностью к значениям слов. Им нравится играть словами, они быстро учат иностранные языки и легко распознают разные интонации.
• Люди с логико-математическим интеллектом знают, как разгадывать логические головоломки и легко обращаются с цифровыми задачами. Именно они обычно получают высокие результаты на IQ тестах.
• Люди с межличностным интеллектом способны проникаться чувствами других, понимать, как человек чувствует, ладят с людьми и добиваются всего с помощью окружающих.
• Люди с внутриличностным интеллектом очень хорошо понимают собственные чувства. Обычно они ведут насыщенную эмоциональную жизнь, хорошо понимают собственные мотивации и поведение. Они могут обладать развитой интуицией.

Несмотря на это разнообразие интеллекта вокруг нас, многие ограничиваются только логико-математическим компонентом – той формой интеллекта, которую можно измерить с помощью IQ теста.

IQ не является главным в жизни человека. Если он учится в университете на отлично, то может потерпеть неудачу в жизни. Существует множество других факторов, влияющих на успех, например умение общаться, интуитивная прозорливость и другие формы интеллекта.

IQ не гарантирует успеха, особенно в профессиональном подходе к работе.

Люди с высоким IQ:

1. Не всегда принимают правильные решения. На самом деле, IQ и принятие решений незначительно связаны между собой.

2. Часто попадают в интеллектуальную ловушку, «интеллектуализируя» свои собственные ошибочные решения.

3. Часто настолько умело критикуют других, уделяя этому внимания, больше, чем на поиск конструктивных решений.

В мире бизнеса эмоциональный интеллект – смесь межличностного интеллекта по классификации Гарднера – не менее важен, чем логико-математический. Высокий IQ может быть побит высоким EQ («коэффициентом эмоционального развития»).

Компоненты эмоционального интеллекта разбиты на четыре основные категории, которые усваиваются и развиваются.

Самосознание можно рассматривать как основу всех остальных компонентов EQ. Оно включает в себя способность человека оценивать собственные эмоции и понимать, как они влияют на работу и личную жизнь. Людям, хорошо знающим свои эмоциональные характеристики, легче быть хозяевами собственной жизни. Лидеры с высоким уровнем самосознания способны доверять своим чувствам, помогающим в трудные минуты принимать непростые решения. Иногда бывает не ясно, нужно ли совершать крупную сделку, увольнять сотрудника, реорганизовать бизнес, перераспределять рабочие обязанности. Когда информация из внешних источников оказывается недостаточной, лидерам следует полагаться на собственные чувства. Самосознание также включает в себя адекватную оценку своих сильных и слабых сторон и чувство уверенности в себе.

Владение собой – второй ключевой компонент EQ, которые можно определить как способность контролировать деструктивные или приносящие вред эмоции. Лидеры учатся сохранять эмоциональный баланс, чтобы беспокойство, тревога, страх или гнев не мешали ясности мышления. Владеть эмоциями значит не подавлять или скрывать их, а понимать, используя это понимание в различных ситуациях.

В эту категорию входят такие качества, как стремление вызвать доверие окружающих (проявление честности и прямоты), сознательность (ответственное отношение к своим обязанностям), способность к адаптации (умение приспосабливаться к изменениям). А также, инициативность, расширяющая возможности человека, оптимизм, проявляющаяся вопреки всем трудностям и неудачам.

Социальное сознание – это способность понимать других. Социально сознательные лидеры проявляют эмпатию – умение поставить себя на место другого человека и понимание его мыслей и чувств. Такие лидеры могут рассмотреть ситуацию с нескольких точек зрения и наладить взаимодействие с людьми различных типов. Под характеристикой корпоративное сознание подразумевается способность наладить организационную деятельность и создать сеть контактов, а также выбрать наиболее подходящее для достижения положительных результатов формы поведения. Кроме того, социальное сознание подразумевает ориентацию на оказание услуг, другими словами, способность определить и удовлетворить запросы сотрудников, потребителей, клиентов и т.д.

Менеджмент взаимоотношений это способность налаживать контакты и взаимодействовать с другими людьми. Лидеры, обладающие высоким EQ, чутко и доброжелательно относятся к окружающим. Они развивают персонал, вдохновляют сотрудников своей концепцией будущего, устанавливают нормальное общение, чутко реагируют на чувства других людей, оказывая на них положительное влияние. Эмоциональное понимание лидерами своих подчиненных способствует проведению позитивных изменений, налаживанию сотрудничества и работы в командах, устранению конфликтов. Такие лидеры создают сеть взаимоотношений внутри организации и за ее пределами.

Человек, который владеет хорошими показателями коэффициента эмоционального интеллекта, может его повысить. Для этого необходимо развивать вспомогательные навыки, которые составляют EQ.

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал, - способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию и адаптироваться к широкому спектру эмоций.

Основным элементов в развитии является то, что часто называют «умением слушать активно». Это намного больше, чем молча ждать своей очереди высказаться. Многим людям полезно меньше говорить и больше слушать окружающих людей.

Внимание к невербальной коммуникации является важным элементом эмоционального развития. Выражение лица, жесты, оговорки – все это играет роль в процессе общения. Незаметные движения объясняются почти бессознательно. Пример невербального общения, который человек испытывает, включает в себя силу зрительного контакта. При желании привлечь внимание того, кто занят разговором с другим человеком на противоположном конце комнаты, достаточно просто пристально посмотреть на того, с кем Вы хотите поговорить. Он или она «почувствуют» контакт и обернутся.

Активно слушать и настраиваться на язык жестов – вот важнейшие элементы репертуара людей с развитым эмоциональным потенциалом. Хотя можно подумать, что легко отличить гнев от, например, горя или беспокойства, есть некоторые люди, которые совершенно слепы к своим эмоциям. Они совершенно не понимают того, что происходит внутри их самих.

Когда Гоулмен попросил директора исследовательского центра Bell Labs при всемирно известной компании AT&T назвать своих лучших сотрудников, в их числе оказались отнюдь не обладатели сверхвысокого IQ, а обычные талантливые инженеры, получающие наибольшее количество электронных посланий. Приятные в общении, надежные в сотрудничестве, популярные в собственном коллективе и за его пределами, они всегда могут рассчитывать на поддержку и помощь коллег при рабочих затруднениях, чего совершенно нельзя сказать о гениальных, но, увы, социально неадекватных волках-одиночках.

В США существует специальный Центр по изучению руководства, сотрудники которого, пришли к выводу, что причиной краха являются не столько деловые просчеты, сколько «роковые психологические ошибки». Таковых исследователи насчитали девять, и вот самые распространенные из них:

• плохие отношения с сотрудниками,
• авторитарность,
• чрезмерная амбициозность,
• конфликт с вышестоящим начальством.

Таким образом, можно сделать вывод, что люди с высоким эмоциональным потенциалом:

1. строят более устойчивые межличностные отношения;
2. лучше могут мотивировать себя и других;
3. более активные, новаторские и творческие;
4. более эффективные лидеры;
5. лучше работают в условиях стресса;
6. лучше справляются с переменами;
7. находятся в большей гармонии сами с собой.

«Мне нравится сама мысль о том, что людей можно научить более глубокому пониманию собственной эмоциональной жизни и помочь им в достижении их целей, - говорит основоположник концепции эмоционального интеллекта Питер Саловей. - Но что мне совсем не нравится, так это воспитание конформности! Боюсь, любая кампания по повышению самоконтроля у детей закончится тем, что их станут натаскивать на «единственно верную» эмоциональную реакцию применительно к данной ситуации - смех на празднике, плач на похоронах и так далее».

«Мы можем научить детей выражать гнев словами, а не насилием, - вторит ему профессор психиатрии Альвин Пуссен. - Но будет ли это подлинным эмоциональным интеллектом, коли заодно мы отучим их бросать вызов сильнейшему?».

Лучшие сотрудники организации используют все составляющие EQ, чтобы варьировать в зависимости от ситуации или решаемой проблемы. Эмоциональная чуткость позволяет таким лидерам не только определить, какое воздействие они оказывают на людей, но и адаптировать свое поведение для достижения наилучших результатов.

Сравнение и различие между IQ и EQ

Коэффициент умственного развития (IQ) - это мера интеллектуальных, аналитических, логических и мыслительных способностей человека. Как таковой, IQ имеет дело с вербальными, пространственными, визуальными и математическими умениями. Он количественно измеряет, как легко обучаемся новым вещам; как умеем сосредоточиться на заданиях и упражнениях; как удерживаем и припоминаем объективную информацию; как включаемся в процесс мышления; обращаемся с числами; думаем абстрактно и аналитически; решаем проблемы, пользуясь уже имеющимися у нас знаниями. Если у человека высокий IQ - средний равен 100 –он хорошо вооружен для успеха на всевозможных экзаменах и, естественно, у вас будет хороший балл на тесте IQ.

Каждый знает людей, которые могут получить заоблачные баллы по IQ, но совсем неблагополучны в своей профессиональной и личной жизни. Они раздражают окружающих, и успех не желает им улыбаться. Чаще всего они не могут представить себе, почему.

Причина в том, что им жестоко не хватает эмоциональных способностей, которые определяются несколько иначе. Реувен Бар-Он назвал их «системой некогнитивных способностей, компетенций и умений, которые влияют на возможность успешно справляться с требованиями и давлением окружающей среды».

Питер Саловей и Джек Мейер описывают его как «способность воспринимать эмоции, быть доступным эмоциям и генерировать их так, чтоб содействовать мышлению, понимать эмоции, их смысл и мысленно управлять эмоциями так, чтобы содействовать эмоциональному и интеллектуальному росту».

Другими словами, это система умений, которая дает возможность прокладывать свою дорогу в сложном мире - личные, социальные и выживательные аспекты общих способностей, неуловимый здравый смысл и чувствительность, которые так существенны для эффективного ежедневного функционирования.

Эмоциональные способности - это способности воспринимать и систематизировать политическую и общественную обстановку; интуитивно улавливать, чего хотят и в чем нуждаются другие, их силу и слабость; оставаться невозмутимым в обстановке стресса; и быть общительным - быть таким человеком, с которым другие хотели бы сближаться.

В то время как IQ человека практически не меняется после молодости – выкристаллизованный интеллект (виды деятельности, которые отражают накопление знаний) может расти с возрастом, а изменчивый интеллект (краткосрочная память, абстрактное мышление и скорость мышления) уменьшается,- EQ (коэффициент эмоционального развития) продолжает развиваться на протяжении всей жизни.

Когнитивные способности - это умение сосредоточиться и планировать, организовывать материал, пользоваться словами и понимать, усваивать и интерпретировать факты. По существу, IQ измеряет личный информационный банк индивидуума - его память, словарь и зрительно-моторную координацию. Некоторые из этих умений явно вносят вклад в преуспевание в жизни.

Что же касается его значимости на рабочем месте, исследования показали, что он может служить предсказателем успеха в пределах 1 – 20 процентов (в среднем на 6 процентов) для данного занятия. С другой стороны, EQ, как было определено, прямо ответственен за 27-45 процентов успеха на работе, в зависимости от изучаемой области.

(1) В недавней книге Томаса Стэнли The Millionaire Mind («Ум миллионера») были приведены результаты опроса 733 мультимиллионеров США. Когда их попросили оценить факторы (из тридцати предложенных), которые обеспечили им успех, в числе первых пяти были:

1. Честность перед всеми

2. Дисциплина

3. Умение ладить с людьми

4. Поддержка супруга/супруги

5. Высокая трудоспособность

Все пять - отражения эмоциональных способностей.

Когнитивные способности, или IQ, оказались в списке на 21-ом месте и были упомянуты только 20-тью процентами миллионеров. На самом деле эти проценты еще снизились, когда из рассмотрения были исключены врачи и адвокаты.

Баллы по SAT (Scholastic Aptitude Test), способность к обучению; в некоторых странах - основной критерий для приема в ВУЗ), тесно связанные с IQ, были в среднем 1190, выше нормы, но недостаточны для принятия в первоклассный колледж.

Другое большое отличие между когнитивными и эмоциональными способностями в том, что IQ практически неизменен. Он достигает максимума к 17 годам, остается постоянным в течение всей взрослой жизни и снижается в старости. Однако EQ не фиксирован. Исследование, проведенное на приблизительно 4,000 канадцах и американцах, показало, что средний EQ устойчиво растет от 95.3 в юности до 102.7 к сорока годам; после 50-ти он немного снижается - до 101.5.

Люди могут работать над определенными задачами в любой из 15-ти компонентов EQ; нет необходимости заниматься всеми сразу. Это очень реальная возможность постоянного улучшения (в течение жизни) эмоциональной культуры. Таким образом, практичному предпринимателю было бы разумно укреплять свой штат зрелыми людьми. Как можно было ожидать, придают очень желанную стабильность, но, что более удивительно, они более сведущи, чем их молодые сотрудники, в решении проблем, лучше понимают действительность.

EQ отличается от других психосоциальных понятий, которые применяются в обследованиях человеческого потенциала:

1. EQ используется для определения способности хорошо справляться с какой-то определенной деятельностью или отраслью науки. Он не определяет достижения в определенных областях, как, например, это делает школьный аттестат. Он не выявляет интерес какой-то профессии, личную склонность или предпочтение работы определенного рода: профессиональные тесты могут показать, что вы заинтересованы в работе, которая включает в себя заботу об эмоциональных потребностях других людей - в такой области как психология, социальная опека, функции духовного лица или советника; однако у вас могут оказаться прекрасные способности к ручному труду, и вы можете стать хорошим хирургом, резчиком по камню или дереву и т.д. Интерес к профессии и способности часто не совпадают.

2. EQ также не является характеристикой личности - описанием уникальной системы стойких особенностей мышления, чувствования и поведения данного человека.

3. Личность - это понятие, которое наиболее часто путают с эмоциональными способностями, но оно отличается по двум важным направлениям. Во-первых, подобно IQ, черты характера, которые составляют нашу личность, фиксированы.

Если мы склонны к прямоте, интровертности или преданности, мы навряд ли сорвемся в некоем новом и неожиданном направлении. Психологи называют эти черты «статическими» и называют особенности личности человека в целом «стратегическими» - иначе говоря, они сохраняются в течение всей жизни. Это позволяет с помощью личностных тестов распределить людей по «типам»: авантюрист, воспитатель, впечатлительный и т.д. Вследствие этого люди могут быть слишком аккуратно разложены по полочкам: посмотрите на противопоставление так называемого А-типа личности (жесткой и склонной к ярости) типу В (ненапряженной и менее амбициозной). Беда этих произвольных разделений в том, что возможность изменений к лучшему при такой сортировке просто теряется из виду.

Однако эмоциональные способности состоят из преходящих, тактических, «динамичных» умений и навыков, которые могут быть приведены в действие по ситуации. Таким образом, отдельные строительные блоки эмоциональных способностей - и вся их общая структура - могут быть улучшены с помощью обучения, тренировки и опыта.

Важность EQ для завоевания лидерских позиций

Дениэл Голман, социолог, пишущий для New York Times, в 1995 г. опубликовал книгу «Эмоциональный потенциал», ставшую бестселлером. В ней раскрыл вопрос эмоционального интеллекта, сделав его желанной темой в компаниях, где все большее количество служащих понимало его значение. Тема эмоций часто попадает на первые страницы благодаря рассказам о том, как они «продвинули людей».

В своей книге The Highwaymen, которая описывает характеристики ведущих деятелей в области технологии средств связи и информации, Кен Олетта цитирует банкира Феликса Рохатин: «Большинство соглашений являются на пятьдесят процентов эмоциональными и на пятьдесят - экономическими». Рохатин говорил об участниках переговоров, подвижной динамике затянувшихся переговоров, где речь шла о самых высоких возможных ставках.

В недавнем исследовании, охватившем 195 владельцев бизнеса в Британской Колумбии, после опроса было выявлено какие качества из 185 предложенных, являются самыми важными и желанными при наборе нового штата. Были получены четкие и почти единодушные ответы. Наиболее ценным качеством был назван «здравый смысл». Опрос показал следующее: «быть ответственными перед клиентами, эффективно с ними работать, говорить и писать по делу». Другими словами, основные умения, связанные с некоторыми категориями эмоциональных способностей.

Пауль Виан, руководитель программы усовершенствования руководящих работников в Пенсильвании, подчеркнул в своей статье для Fast Company (июнь 1999 г.), что твердое руководство начинается с самоанализа: нужно понять, что ты собой представляешь и каковы твои ценности. Он подчеркивает важность правдивости и умения общаться, внимательно выслушивая собеседника и не принимая агрессивно-оборонительной позиции; все это не имеет никакого отношения к стратегии планирования или экономическим знаниям - но полностью относится к эмоциональным способностям. Такое же важное значение придает самоанализу Питер Друкер, известный теоретик менеджмента, который в своей книге Management Challenges for the 21-st Century («Требования, которые предъявляет 21-ый век к руководителю») подчеркивает, что самоанализ и умение строить взаимоудовлетворяющие отношения с подчиненными являются основой сильного руководства.

EQ играет ключевую роль в успехе трансформационных и харизматических руководителей. Харизматические лидеры, как правило, прибегают к убеждению через эмоции и обращаются к чувствам подчиненных. Трансформационные лидеры создают образ будущего и мотивируют сотрудников воплотить мечты в реальность, что требует использования компонентов EQ. В самых разнообразных ситуациях трансформационные и харизматические лидеры проявляют уверенность в себе, решительность и настойчивость. Высокий уровень самосознания в сочетании со способностью управлять своими эмоциями позволяет лидеру демонстрировать уверенность в себе и вызывать доверие и уважение подчиненных. Кроме того, умение управлять эмоциями других людей или сдерживать эти эмоции помогает лидеру объективно оценить потребности подчиненных, которые могут скрываться за непосредственным проявлением чувств. Сильный гнев или депрессия, например, способны усилить эгоцентричность руководителя и помешать ему понять нужды окружающих. Такой человек не может рассмотреть ситуацию с различных точек зрения.

Эмоциональное состояние влияет на обстановку в группе, отделе или организации. Эмоции передаются от человека к человеку. Такая эмоциональная заразительность лидера, сохраняющего уравновешенность и внутреннюю мотивацию, служит примером для подчиненных, вдохновляет их и передает им его чувства. Оптимистичный и энергичный руководитель способен повысить активность всей организации. Чуткость и умение наладить взаимодействие помогают мотивировать, вдохновлять и объединять сотрудников.

Главное, что EQ позволяет лидеру, - это возможность относиться к подчиненным как к целостной личности со своими чувствами, мнениями, идеями, потребностями, способностями и мечтами. Именно EQ помогает руководителю развивать персонал и поддерживать высокую самооценку каждого сотрудника.

Эмоционально интеллектуальный лидер создает атмосферу доверия и уважения, наполняет смыслом работу подчиненных, так что они стремятся не только удовлетворить личные потребности, но и принести максимальную пользу.

Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект и менее важными технические навыки. Несмотря на то, что людей чаще нанимают на работу из-за их специфических навыков, на более высоких уровнях организации именно EQ отличает успешную карьеру от карьерного застоя. Крушения вблизи от вершины организации чаще всего бывают вызваны недостатком эмоционального развития. Сопереживание и самоанализ – важнейшие факторы, двигающие карьеру.

 Составляющие EQ

1. Позитивный настрой (оптимизм; ожидание, что купят)
2. Коммуникабельность (умение построить и не нарушить контакт)
3. Честность и прямота (антоним обмана)
4. Инициативность (активность, антоним пассивности)
5. Эмпатия (забота, умение вставать на место конкретного покупателя)
6. Контроль над импульсами (сдерживание отрицательных эмоций)
7. Способность определять и удовлетворять запросы (профессиональные действия, вопросы, рекомендации)
8. Учет возраста и пола
9. Воодушевление и влияние (когда покупают другое; не то, что намеревались купить вначале)

Общие принципы установления быстрого контакта

Подстройка по уровню враждебности или дружелюбия

См. рис ниже.

Для быстрого установления контакта с клиентом стоит заметить, насколько дружелюбно или враждебно ведет себя клиент.

а) Признаки дружелюбия: доброжелательная интонация, охотно отвечает на вопросы и соглашается на предложения менеджера (например, что-то прочитать, пройти в другое помещение и т.п.), время от времени смотрит в глаза, улыбается, внимательно слушает, не перебивает, рассказывает о себе, объясняет, почему хочет купить тот или иной товар.

Если клиент ведет себя дружелюбно, то менеджеру следует просто подстроиться к нему и вести себя также дружелюбно.

б) Признаки враждебности: грубость, недоброжелательные интонации, в глаза не смотрит или смотрит постоянно и пристально, перебивает, задает вопросы и не дослушивает ответов, не отвечает на вопросы или делает это неохотно, обвиняет, выражает недовольство или разочарование.

В случае враждебного поведения клиента, одна из типичных ошибок менеджера – пытаться вести себя дружелюбно, как бы не замечая враждебного настроя покупателя. В такой ситуации менеджеру напротив стоит общаться с покупателем твердо, вежливо и отстраненно «только по делу».

Клиент также может вести себя нейтрально: вежливо, спокойно, с минимумом эмоций, говорить и отвечать на вопросы односложно, выдавая только необходимую информацию, задавать мало вопросов, не стремиться поддерживать разговор. В этом случае менеджеру следует вести также нейтрально с небольшим уклоном в сторону дружелюбия.

Подстройка по склонности к доминированию или подчинению

См. рис ниже.

Для установления контакта с клиентом полезно также обращать внимание на стремление клиента доминировать или подчиняться.

Признаки стремления к доминированию: хочет говорить сам, не дает собеседнику «вставить слово», перебивает, не нуждается в советах, предложениях, «все знает сам», часто говорит громко, уверенно, много жестикулирует, создается впечатление, что он «занимает все пространство».

Если клиент ведет себя таким образом, то типичной ошибкой со стороны менеджера будет пытаться руководить этим человеком или общаться с ним с позиции специалиста, который «знает лучше», давать ему советы, спорить. Такому клиенту, наоборот, стоит задавать много вопросов, выяснять его мнение, подчеркивать его знания, опыт, соглашаться хотя бы частично с его суждениями. Убедить его в чем-либо можно лишь придерживаясь этой тактики и параллельно задавая ему наводящие вопросы, чтобы он сам мог прийти к тем выводам и решениям, к которым его хочет подвести менеджер.

Признаки стремления к подчинению: клиент задает много вопросов, внимательно слушает, не перебивает, подробно отвечает на вопросы, просит совета, может вести себя неуверенно, часто кивает в знак согласия.

В этом случае менеджеру не стоит «держать нейтралитет» и ожидать, когда клиент самостоятельно примет решение, ему следует брать инициативу в свои руки и вести себя с позиции специалиста: говорить уверенно, спокойно, предлагать клиенту мало вариантов выбора (так как при наличии большого количества вариантов такой клиент может растеряться), давать советы, помогать клиенту принять решение.

Если клиент не проявляет выраженного стремления к доминированию или подчинению, то менеджеру тоже следует держаться средней позиции: не оказывать излишнего давления, но и не отдавать инициативу полностью в руки клиента, давать клиенту необходимую информацию, чтобы помочь ему принять наилучшее решение.

Подстройка по ключевым словам.

Быстро установить контакт с клиентом помогают также так называемые «ключевые слова». Это те слова или словосочетания, на которых клиент делает акцент в своей речи, особо подчеркивает их с помощью интонации, повторяет несколько раз, в них часто заключается основной смысл его речи.

Например:

«Обои мне нужны какие-нибудь современные, у меня не очень большая квартира, поэтому, наверное, нужно что-то светлое, чтобы было больше пространства. Что у вас есть посовременнее?»

Ключевые слова: «современные», «светлые», «больше пространства».

Менеджеру следует научиться, прежде всего, отмечать про себя и запоминать эти слова, а затем повторять их в своем дальнейшем общении с клиентом. Можно также использовать краткое резюме: «Значит вам нужно что-то посовременнее и светлое, чтобы было больше пространства, так?». Ошибкой может быть перефразировать ключевые слова клиента, пытаться пересказать их своими словами, как бы перевести на «свой язык»: «Значит вам нужно что-нибудь такое легкое, воздушное и что-нибудь из новинок?» Такое перефразирование может вызвать у клиента ощущение, что его не понимают, поэтому ключевые слова следует повторять максимально точно. Если менеджер не совсем понимает, что означает ключевое слово, то можно задать уточняющие вопросы, но даже после этого ключевые слова не стоит перефразировать.

Подстройка к «зрительным», «слуховым» и «чувствующим» клиентам.

Для быстрого установления контакта часто бывает полезно определить основную ориентацию клиента: «зрительную», «слуховую» или «на чувства».

Признаки зрительной ориентации клиента: быстрый темп речи, довольно высокий тон голоса, употребляет много таких слов и выражений, как: «ясно», «по-видимому», «очевидно», «общий вид», «посмотрим», «что-то вырисовывается», «как это будет выглядеть», «это не смотрится», называет цвета и оттенки цветов. Обычно довольно хорошо представляет себе, что он хочет, как все должно выглядеть, для него самое важное, чтобы было красиво, удобство – на втором плане. Часто бывает красиво одет (в одежде нет никаких изъянов: нечищенные ботинки, пятна, оторванные пуговицы), тщательно выбрит, причесан.

Пример:

«В спальне, я думаю, все должно быть в кремовых тонах и обои, и навесные потолки, я видела в другом магазине, такие кремовые шторы, мне кажется, они будут хорошо смотреться вот с этими обоями. А можно я посмотрю, какие у вас есть потолки?»

Признаки слуховой ориентации клиента: средний темп речи, но говорит много, употребляет много таких слов и выражений, как: «слышал», «мне говорили», «обсудим», «расскажите», «она сказала», «спрашивать», «советовать», «отвечать», «из разговора», «громко», «тихо», «высказывать». Обычно плохо себе представляет, что он хочет и пытается принять решение в разговоре с менеджером.

Пример:

«Мы с женой, конечно, обсуждали, какая плитка нам нужна, но я бы хотел у вас спросить, что вы посоветуете. Она говорит, что прозрачная плитка как раз подойдет к нашей ванной, но, все же, лучше послушать специалиста. Вот скажите, а насколько она прочная?»

Признаки ориентации «на чувства»: медленный темп речи, употребляет много таких слов и выражений, как: «удобно», «теплый», «холодный», «комфортный», «чувствуется», «ощущаю», «приятный», «неприятный», «отталкивающий», «веселый», «располагающий», «скучный», много говорит о чувствах, ощущениях, движениях. Обычно делает выбор в пользу удобства, даже в ущерб красоте. Часто одевается неброско, в мешковатую, но удобную одежду, кроссовки, а не туфли, у женщин – удобная обувь на низком каблуке».

Пример:

«Эта ванна неудобная, она слишком мелкая. Ну как в нее ложиться! И ноги не вытянешь! Чувствуется, что вам все с Запада привозят. Они там не понимают, что такое нормальная ванна, они там расслабляться не умеют, да еще и воду все время экономят».

Менеджеру в процессе общения с клиентом стоит отследить ведущую ориентацию клиента и стремиться в своих ответах на вопросы, объяснениях, придерживаться в основном той же ориентации. При слишком заметной отстройке разговор менеджера и клиента может выглядеть как разговор на разных языках и привести к разрушению контакта:

К- Расскажите мне, пожалуйста, какие у вас есть двери.

М - Вот, посмотрите сюда, здесь все, что у нас есть.

К - Знаете, я бы хотел спросить, какие двери лучше подойдут для офисных помещений.

М - А как вы представляете себе в целом, как у вас там все будет выглядеть?

К - Я пока не представляю, я бы хотел с вами посоветоваться, мне нужно будет еще обсудить с коллегами.

М - Понимаете, эти двери должны вписываться в общую картину, пока я не представляю себе общую картину, я не знаю, что вам посоветовать.

К - А мне говорили у вас тут специалисты работают, помогут все подобрать.

М - Я специалист, но вы так туманно объясняете, что у меня пока не сложилось представление, к чему подбирать двери.

К - А что тут непонятного?! Я уже вам пять раз сказал, это офисные помещения…»

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Характеристика ролей в команде

Роли, которые люди реализуют в процессе командной работы, определяют тот вклад, который ими вносится в результаты совместной деятельности. Каждая роль требует наличия определенных личных качеств и профессиональных навыков, необходимых для ее успешного исполнения, но при этом допускает определенные слабые стороны, знание которых также нужно для того, чтобы получить от человека как можно больше пользы в процессе командной работы.

Положение лидера команды является наиболее сложным, и далеко не каждый может соответствовать требованиям этой позиции. Можно выделить две роли, соответствующие этому статусу, а выбор кандидатуры зависит от структуры, целей и, конечно, профессиональной подготовки каждого члена группы. В группе, где сложилась четкая система подчинения, определенная иерархия, наиболее подходящая кандидатура - человек, способный выполнить роль Лидера. Там, где члены группы действуют на равных, где в зависимости от ситуации каждый раз будет новый лидер, лучше всего подойдет человек, способный взять на себя роль Организатора.

Трудности могут возникнуть, если наиболее подходящий на позицию лидера человек не занимает руководящей должности, т. е. не имеет формального статуса в группе. Можно пойти на компромиссе ситуации, если вопросы о статусе не принимаются во внимание ради обеспечения слаженной работы группы. Одно из преимуществ ситуации, когда группа может самостоятельно определить свой состав с точки зрения распределения ролей, состоит в том, что этот процесс для участников проходит легко, объективно и без боязни «потерять лицо».

Роли Лидера и Организатора в чем-то пересекаются, а иногда требуют достаточно разных качеств и способностей, поэтому их следует рассматривать как возможные альтернативы. Роль Неформального лидера, как будет ясно из приведенной ниже характеристики, охватывает более широкий круг профессиональных навыков (некоторые из них свойственны Формальному лидеру, Контролеру и Командному игроку), роль Формального лидера имеет более ярко выраженный силовой, понуждающий и направляющий стиль руководства, который может лучше соответствовать ситуациям, где необходимо действие.

1. Неформальный лидер (НЛ)

Контролирует, как команда продвигается к достижению поставленных целей, наилучшим образом используя имеющиеся ресурсы; определяет сильные и слабые качества команды и обеспечивает наилучшее использование потенциала каждого члена команды.

Разъясняет цели и задачи группы.

Отбирает проблемы, по которым необходимо принимать решения, и определяет очередность их решения.

Помогает определить роли, обязанности и границы обязанностей внутри группы.

Обобщает все мнения и достижения группы и представляет решения, принимаемые ею.

Сильные стороны - способность завоевывать уважение и вызывать энтузиазм, легко общаться с другими, наличие чувства времени, уравновешенность.

Допустимые слабые стороны - невысокий уровень развития творческих или интеллектуальных способностей.

2. Формальный лидер (ФЛ)

Организует работу команды, направляет внимание на постановку целей и приоритетов, придает направленность и форму групповым дискуссиям, а также законченность результатам деятельности группы.

Участвует в распределении ролей.

Разграничивает функции членов команды, определяет их обязанности, ставит задачи и цели.

Находит или пытается найти оптимальную форму проведения групповых дискуссий (обсуждения, совещания и т. п.).

Направляет группу на достижение соглашения по проводимой политике и действиям и на принятие решений.

Сильные стороны - умение вести за собой и уверенность в себе.

Допустимые слабые стороны - нетерпимость к нечетко сформулированным идеям и предложениям и к людям, не имеющим собственного мнения или ясной позиции.

Примечание: при распределении ролей в группе роли Формального лидера и Неформального лидера рассматриваются как альтернативные.

3. Генератор идей (Г) 

Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание общим вопросам, и осуществляет поиск возможных ошибок при решении проблем, с которым» сталкивается группа.

Делает критические замечания, что может оказаться полезным, если приводит к новым предложениям.

Предлагает по-новому взглянуть на уже согласованные действия.

Сильные стороны - независимость в суждении, высокий интеллект, богатое воображение.

Допустимые слабые стороны - недостает практичности склонность к «витанию в облаках» или недостаточная конкретность в суждениях, а также низкая способность к установлению доверительных отношений с другими людьми.

4. Критик (К)

Анализирует проблемы и ситуации. Настроен на выявление слабых сторон сделанных предложений или таких аспектов обсуждаемой проблемы или наличной ситуации, которые не получили должного отражения в ходе группового обсуждения.

Интерпретирует сложный письменный материал, разъясняет неясности для других членов команды.

Оценивает суждения и вклад каждого члена команды.

Сильные стороны - невозмутимость, способность критически мыслить, включая способность предвидеть последствия предложений, объективность.

Допустимые слабые стороны - стремление к критике, недостаточно развитая способность к сопереживанию, к тому, чтобы учесть или извинить те или иные человеческие слабости, мешающие работе команды.

5. Практик (П)

Превращает идеи и планы в практические рабочие процедуры.

Настойчиво и результативно работает для практической реализации, доведения до конкретного результата согласованных планов.

Превращает идеи и разговоры в практические дела.

Определяет, какие из предлагаемых проектов осуществимы. «Просеивает» предложения, с тем, чтобы они соответствовали согласованным планам и принятым системам.

Сильные стороны - самоконтроль и внутренняя дисциплина в сочетании с реализмом и практическим здравым смыслом.

Допустимые слабые стороны - недостаточная гибкость и невосприимчивость к новым идеям, которые еще не прошли испытания временем.

6. Командный игрок (КИ)

Поощряет членов команды к проявлению их сильных качеств, улучшает общение между членами команды и предпринимает конкретные шаги для укрепления командного духа.

Оказывает психологическую поддержку и помощь другим членам команды.

Развивает или распространяет идеи и предложения, высказанные другими.

Вовлекает пассивных членов команды в процесс совместной работы, вдохновляет других на работу.

Сильные стороны - способность добиться взаимопонимания с членами команды, гибкость, популярность и умение слушать других.

Допустимые слабые стороны - недостаточные решительности; твердость, нежелание вступать в трения и противоборство с другими членами команды.

7. Разведчик (Р)

Исследует и докладывает группе о тех идеях событиях и ресурсах, которые имеются за пределами группы; ищет внешние контакты, полезные команде, и проводит все необходимые переговоры.

Внедряет идеи и разработки, высказанные» сделанные вне команды.

Сильные стороны - сильный, пытливый характер, готовность видеть в каждом новом деле, проекте новые возможности.

Допустимые слабые стороны - чрезмерный энтузиазм и отсутствие четкого плана дальнейших действий.

8. Контролер (Кон)

Обеспечивает необходимые условия, для того, чтобы команда была максимально застрахована от ошибок, как из-за неправильного выбора необходимых действий, так и по причине бездействия; активно ведет поиск сторон работы, требующих повышенного внимания, поддерживает в команде чувство постоянной готовности к действиям.

Подчеркивает необходимость завершения работы над поставленной задачей, действует согласно установленным целям и графикам, всегда побуждает других с рвением относиться к работе.

Ищет ошибки, промахи и просчеты.

Сильные стороны - способность сочетать озабоченность поддержанием существующего порядка с целеустремленностью и высокой организованностью при движении к намеченной цели. Сильными личностными чертами являются самоконтроль и сила характера.

Допустимые слабые стороны - нетерпимость к тем, кто неряшлив, несобран и плохо организован при выполнении работы.

Почти в каждом коллективе наряду со способными и умелыми работниками есть люди, не способные или не желающие хорошо выполнять свои обязанности. Одни из них активно бездельничают, другие имитируют активную деятельность. Руководитель должен обеспечить контроль и координацию деятельности подчиненных. Необходимо четко распределить всю работу между сотрудниками, установить конкретную ответственность за порученный участок работы, обеспечить условия для ее успешного выполнения.

На современном производстве и в аппарате управления деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать обязанности своих подчиненных и других сотрудников не менее важно, чем свои. Это позволит избежать дублирования функций и излишних затрат времени. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию, в которой следует четко определить его права и обязанности, порядок взаимоотношений с другими работниками и подразделениями.

Следует поддерживать работников, активно ищущих решение поставленных задач. Нередко таких работников сдерживают, наказывают за неправильные решения и даже за непреднамеренные ошибки, в то время как пассивные, бездеятельные работники остаются в тени.

Оберегайте сотрудников от частых систематических перегрузок - они убивают интерес к работе, вызывают отрицательные эмоции и даже заболевания. Стремитесь к размеренному, спокойному, ритмичному темпу работы. Но при этом помните, что ничто так не разлагает людей, как безделье, поэтому лучше давать задание с более сжатыми (но реальными) сроками, чем с растянутыми.

Следует заранее готовить одного-двух работников, способных заменить руководителя на случай командировки, отпуска, учебы и т. п. Хороший руководитель растит и воспитывает перспективных работников в своем коллективе, способствует их росту, помогает им развивать достоинства и устранять недостатки, продвигает их. Как правило, эти работники являются самым ценным ресурсом организации.

Оценка эффективности вашей команды

Это задание полезно выполнить совместно с другими членами команды. Поэтому при Вашей следующей встрече всей командой отведите первые 30 минут для проведения такой оценки.

Инструкция.

1. Проработайте утверждения анкеты по порядку номеров и поставьте «птичку» возле соответствующего утверждения в том случае, если Вы считаете, что это утверждение по отношению к Вашей команде вполне соответствует действительности. Если Вы считаете, что утверждение не вполне соответствует действительности, не ставьте «птички».

2. Не тратьте много времени, обдумывая каждое утверждение; достаточно нескольких секунд.

3. Помните, что результаты будут иметь практическую ценность, только если Вы искренне сделаете отметки.

Вопросник Вудкока. (84 пункта)

1. Наша команда испытывает недостаток в лидере.

2. Кажется, что решения по отношению к нам являются принудительными.

3. Людей не поощряют высказываться откровенно.

4. В трудной ситуации каждый борется за свои интересы.

5. Межличностное общение нуждается в улучшении.

6. Решения принимаются на несоответствующем уровне иерархии.

7. Некоторые менеджеры не искренни сами с собой.

8. Мы редко подвергаем сомнению основное содержание или пользу наших совещаний.

9. Возможности для развития недостаточны.

10. Мы часто ссоримся с другими подразделениями.

11. Члены команды не общаются друг с другом в достаточной мере.

12. Ясно, что организация ожидает от нашей команды.

13. Принятый порядок редко подвергается сомнению.

14. В действительности никому не ясно, куда мы движемся.

15. Люди не говорят, что они думают в действительности.

16. Люди придерживаются позиции «Моя хата с краю».

17. Конфликт в команде носит деструктивный характер.

18. Решения основываются на неадекватной информации.

19. Некоторые менеджеры не пользуются доверием.

20. Мы не учимся на чужих ошибках.

21. Менеджеры не помогают своим подчиненным учиться.

22. Отношения с другими группами являются прохладными.

23. Мы не обдумываем наше положение внутри организации в должной мере.

24. Наша команда проявляет чувствительность к политической обстановке.

25. Мы часто обнаруживаем, что нам недостает нужной квалификации.

26. Мы все очень заняты, но, кажется, везде не успеваем.

27. Спорные вопросы «прячутся под ковер».

28. Если бы люди имели больше желания признавать свои ошибки, это помогло бы в нашей работе.

29. В команде имеют место недоверие и враждебность.

30. Люди не допускаются к принятию решений.

31. Мало лояльности в команде.

32. Мнения извне не приветствуются.

33. Следовало бы иметь большую ротацию работ.

34. Мы редко работаем эффективно с другими командами.

35. Нам не удалось обеспечить сотрудничество с другими командами или подразделениями.

36. Способность работать в команде является критерием отбора при поступлении в эту организацию.

37. Никто не налаживает необходимых связей с другими группами.

38. Мы не тратим столько времени, сколько требуется, на планирование будущего.

39. Деликатных вопросов избегают.

40. Случаются удары ножом в спину.

41. В действительности мы не работаем вместе.

42. Решения принимают случайные люди.

43. Менеджеры слабы и не готовы бороться и требовать внимания к своей точке зрения.

44. Я не получаю достаточной обратной связи.

45. Развиваются несоответствующие виды умений.

46. Помощь из других частей организации не придет.

47. Существует сильное непонимание между нашей командой и другими командами, которые оказывают давление на нас.

48. В этой организации вознаграждается слаженность работы в команде.

49.Мы не уделяем достаточного внимания межличностным взаимоотношениям.

50. Мы не имеем ясного представления о том, что от нас ожидают.

51. Честность не является характерной чертой нашей команды.

52. Я не чувствую поддержки со стороны моих коллег.

53. Квалификация и информация распределены неравномерно.

54. В команде есть сильные личности, которые идут своим собственным путем.

55. Проявление чувства собственного достоинства не одобряется.

56. Нам следует уделять больше времени обсуждению методов работы.

57. Менеджеры не принимают всерьез личное развитие.

58. В других частях организации нас не понимают.

59. Нам не удается донести наше сообщение до внешнего мира.

60. Члены команды имеют хорошие связи с другими сотрудниками в организации.

61. Часто мы принимаем решения слишком поспешно.

62. Образ действий, при котором ценится личность, имеет мало общего с тем, что существует в команде.

63. Слишком много секретов.

64. Конфликтов избегают.

65. Разногласия разлагают.

66. Приверженность к осуществлению решений низка.

67. Наши менеджеры полагают, что более строгий надзор улучшает результаты.

68. Слишком много запретов в нашей команде.

69. Очевидно, что в другом подразделении имеются лучшие возможности.

70. Мы тратим много энергии на защиту наших границ.

71. Члены команды не понимают, чего от них ожидают.

72. Культура организации поощряет слаженную работу в команде.

73. Мы не уделяем достаточного внимания новым идеям.

74. Приоритеты не ясны.

75. Люди не вовлекаются в достаточной мере в процесс принятия решений.

76. Слишком много взаимных обвинений и упреков.

77. Не всегда выслушивают до конца.

78. Мы не используем в полном объеме квалификацию, которой обладаем.

79. Менеджеры полагают, что люди по своей сути ленивы.

80. Мы тратим много времени на то, чтобы делать, и не уделяем достаточно времени тому, чтобы думать.

81. Не поощряется стремление личности к росту.

82. Мы не стараемся понять точку зрения других команд.

83. Нам не удается выслушивать наших клиентов.

84. Команда работает в соответствии с целями организации.

Поля для ответов анкеты. Следуйте инструкциям, данным в начале анкеты.

Итог

Подсчет очков. Подсчитайте число сделанных Вами отметок в каждом столбце. Это Ваш счет для:

A - Сбалансированные роли

B - Ясные стремления и согласованные цели

C - Открытость и конфронтация

D - Поддержка и доверие

E - Сотрудничество и конфликт

F - Разумные процедуры

G - Приемлемое лидерство

H - Регулярный обзор деятельности

I - Индивидуальное развитие

J - Приемлемые внутригрупповые отношения

K - Хорошее общение

L - Организационная поддержка

Ваше внимание, как менеджера должно быть уделено тем пунктам, где наибольшее количество очков.

КОНФЛИКТОЛОГИЯ

Техники противостояния манипуляциям

Алгоритм цивилизованного противостояния манипуляциям

1. Мониторинг эмоций

• дисбаланс, «странность» эмоций

• повторяемость

• резкий всплеск

2. Психологическое самбо

3. Информационный диалог

4. Конструктивная критика

5. Цивилизованная конфронтация

6. Переход к цивилизованному взаимодействию или к сознательной капитуляции

7. Разрыв отношений

Мониторинг эмоций

Мониторинг - это сплошное наблюдение явления в его полной динамике; сканирование, прослеживание. Мониторинг необходим для того, чтобы выявить ранние признаки начинающейся манипуляции. Некоторые изменения в эмоциональном состоянии адресата являются достоверными признаками того, что манипулятор начал свою «работу» с его эмоциональными струнами.

К числу таких признаков относятся:

*дисбаланс - противоречивость, амбивалентность эмоций, например, сочетание гордости и обиды, радости и недоверия, умиления и тревоги, или, как выразился один из участников тренинга, «когда одновременно смешно и неприятно», и т. п.;

*»странность» эмоций, например вспышка ярости в момент обсуждения несущественных подробностей плана действий; безотчетный страх в процессе мирного обсуждения объема будущих поставок и т. п.;

*повторяемость эмоций, например систематическое возникновение одних и тех же эмоций при встрече с определенным человеком, чувства вины, профессиональной некомпетентности, унижения, протеста и т. п.;

* резкий всплеск эмоций, который не кажется оправданным объективными характеристиками ситуации.

Дисбаланс эмоций, внутренняя противоречивость нашего эмоционального состояния, может быть следствием применения манипулятором универсального щипка.

«Странность» эмоций также объясняется тем, что задета одна или несколько наших чувствительных струн, причем столь искусно, что нам даже не удалось заметить, когда и как это было сделано.

Повторяемость эмоций может свидетельствовать о том, что данный манипулятор постоянно играет на одной и той же нашей струне, которая с готовностью начинает звучать при его появлении.

Резкий всплеск эмоций - это, пожалуй, самая важная характеристика, которая должна быть проанализирована в первую очередь. Однако парадокс состоит в том, что при возникновении интенсивной реакции мы забываем о мониторинге. Поэтому тот индикатор, который легче всего заметить, оказывается самым трудным для практического применения. Вместо того чтобы использовать собственную эмоцию как важный информационный сигнал, мы отдаемся во власть этой эмоции.

Альберт Эллис высказывал идею о том, что «преувеличенные» эмоции являются признаком того, что активизирована иррациональная идея. Если задеты наши (зачастую неосознаваемые) представления о том, какими должны быть мы сами, какими должны быть окружающие и мир в целом, то возникают неприятные чувства, по интенсивности значительно превосходящие значение произошедшего события, произнесенной собеседником фразы и т. п. Вместо легкой озабоченности мы почему-то испытываем панику, вместо мимолетной досады - тоску, вместо сожаления - отчаяние, вместо едва различимого раздражения - бешенство и т. п.

Собственные эмоции выступают в качестве значимых сигналов, информирующих нас о начале манипулятивных действий со стороны другого человека. О том, как собственные эмоции могут использоваться в качестве «ключа» для понимания целей другого человека, можно узнать, например, из описаний плохого поведения детей Рудольфа Дрейкурса (Dreikurs R., 1947; Kottman Т., Stiles К., 1990).

«Дети, чья цель - внимание, уверены, что они становятся причастными к этому миру, только когда их замечают. В консультационной сессии часто создается впечатление, что дети специально ведут себя таким образом, чтобы вынудить консультанта постоянно находиться поблизости, говорят громко и быстро, отрицательно реагируют на то, что внимание консультанта от них отвлекается. Все это может постепенно ввести консультанта в состояние раздражения. Если такая аффективная реакция возникнет, консультант должен использовать ее как информационный сигнал о том, что цель ребенка - внимание.

Дети, чья цель - достижение силы, обычно ведут себя так, как если бы они чувствовали свою причастность, только когда они отказываются сделать то, о чем их просят другие. В консультационной сессии такие дети часто проверяют ограничения, установленные консультантом по поводу того, что можно и чего нельзя делать с игрушками и вещами в игровой комнате, ведут себя агрессивно по отношению к консультанту или по отношению к объектам, которые могут его символизировать (вроде боксерской груши), проявляют упрямство, впадают в приступы гнева. Консультант в ответ на эти проявления «голодных по силе» и стремящихся доказать свое превосходство над ним детей обычно испытывает гнев. Если у консультанта возникает такая аффективная реакция, он должен расценивать ее как информационный сигнал о том, что цель ребенка - сила.

Дети, чья цель - месть, уверены, что какой-либо человек или какие-либо обстоятельства сильно повредили им в жизни. Им кажется, что единственный способ почувствовать себя значимым - это отомстить другим за себя. В консультационной сессии мстящие дети могут попытаться нанести вред консультанту или другим детям. Это может быть и эмоциональный, и физический вред. Например, они могут попытаться выстрелить в консультанта или в других детей из лука, разбить зеркало молотком, сделать консультанту какое-нибудь неприятное личное замечание. Когда это происходит, консультант может почувствовать себя глубоко задетым. У него даже может возникнуть желание отплатить тем же. Эти чувства - информационный сигнал о том, что цель ребенка - месть.

Дети, чья цель - неадекватность, убеждены, что они не способны что-либо сделать. Как правило, они чувствуют себя совершенно незначимыми и ведут себя так, как если бы чувство причастности возникало у них только в тех случаях, когда от них ничего не ждут. Их поведение, которое чаше всего можно было бы определить как уход из ситуации, имеет своей целью скрыть то, насколько глубоко они потеряли веру в свои силы.

В консультационной сессии дети, испытывающие чувство неадекватности, не способны отвечать за себя. Они часто просят консультанта сделать за них что-то такое, что они должны были бы уже уметь делать сами. Некоторые совсем потерявшие веру в свои силы дети вообще не выражают желания делать что-либо или хоть как-то взаимодействовать с консультантом. Они могут просто стоять или сидеть на одном месте безо всякого (или почти безо всякого) стремления что-либо предпринять.

Работая с такими детьми, консультант, вероятно, будет чувствовать себя беспомощным, потерянным, обескураженным. Самонаблюдение снижает интенсивность чувства.

Психологическая самооборона

Задача техник психологического самбо - предохранить себя от разрушительных последствий варварского нападения и манипуляции, помочь самому себе справиться с ошеломленностью, смятением, эмоциональной бурей в душе. Техники самбо позволяют выиграть время, нужное для того, чтобы вновь обрести самоконтроль и восстановить свои способности к функционированию в интеллектуальном пласте взаимодействия с партнером.

Мы говорим о самообороне, а не о самозащите, поскольку между этими понятиями могут быть выделены, по крайней мере, три важнейших различия:

1. Защищают обычно слабого, а обороняться может и сильный, если на него напали.

2. Защищаться можно на любой территории, в то время как обороняются на собственной земле.

3. Лучший способ защиты - встречное нападение, обороны - преобразование материала и формы нападения в новый материал и новую форму для эмоциональной нейтрализации ситуации.

Психологическое самбо требует:

а) использования четких речевых формул;

б) правильно подобранной интонации - например, спокойной, холодной, задумчивой, веселой или грустной;

в) основательности в ответе, которая достигается:

*выдерживанием паузы перед ответом;

*неторопливостью ответа;

*обращенностью ответа в пространство более глубокое и обширное, нежели то, которое представляет собой непосредственная зона столкновения.

Пауза большинством нападающих воспринимается как признак силы, если, конечно, адресат молчит не потому, что «потерял дар речи». Пауза должна сопровождаться задумчивым выражением лица и внимательным (даже до некоторой пристальности) взглядом в лицо собеседнику. Слишком поспешный ответ означает, что адресат не в состоянии справиться с интервенцией и торопится «отбросить» выброшенное в него ядро, как пытаются отбросить горячую картофелину. Однако перебрасываться горячей картофелиной - значит вступить в манипуляцию или ответить нападением на нападение. Вопреки ожиданиям нападающего, адресат удерживает картофелину некоторое время у себя, изучает, рассматривает, взвешивает ее - и лишь затем возвращает интервенту в неузнаваемом виде.

Самооборона требует спокойствия и задумчивости, возможно, даже грусти. Однажды в тренинге я использовала метафору шестикрылого Серафима, величественно омывающего своими крылами нападающего на него варвара или навязывающегося манипулятора.

И вы думаете, этих крыльев достаточно чтобы взлететь?

1. Пауза.

2. Величественное мановение крылом.

3. Словесный ответ:

И действительно... Чтобы летать, требуется кое-что помимо крыльев...

Спокойная, задумчивая и грустная интонации ответа оставляют пространство для раздумий, а значит, способствуют переводу межличностной интервенции в информационное обсуждение.

Использование других интонаций, например, напористой или язвительной, будет означать ответное нападение, опять-таки перебрасывание картофелиной.

В случае применения техники английского профессора иногда допустимо использование веселой интонации. Холодная интонация может быть использована лишь в тех случаях, когда адресат применяет технику внешнего согласия и при этом хочет дать понять, что он вынужден согласиться с манипулятором, хотя ему это может быть и не очень приятно.

Каждая из техник психологического самбо - это не только метод социально-психологического взаимодействия, но и метод размышления. Используя соответствующие этими техникам речевые формулы, мы возвращаем себя к размышлению. Ответ интервенту в технике психологической самообороны означает, что мы напоминаем и себе, и ему: летают не только горячие картофелины, но и ласточки, снег, кометы, самолеты...

Техники психологического самбо

1.Техника бесконечного уточнения. Подробное и точное прояснение того, что является мишенью нападающего или манипулятора

М. Вечно ты криво завязываешь галстук! Когда наконец научишься?

А. Что бы вы посоветовали изменить?

2.Техника внешнего согласия, или наведения тумана. Выражение согласия с какой-либо частью высказывания партнера или с тем, что то, на что он обратил внимание, действительно важно, представляет интерес, заставляет задуматься, содержит в себе ценное рациональное зерно, обогащает наше видение проблемы или даже... соответствует истине.

М. Ты в джинсах выглядишь ужасно!

А. Возможно, ты и права.

3.Техника испорченной пластинки. Многократное повторение одной и той же емкой фразы, содержащей в себе важное сообщение нападающему или манипулятору, всякий раз с одной и той же интонацией.

М. Я думал, ты лучше меня сможешь понять...

А. Я готов еще раз тебя выслушать.

М. Что толку говорить, если ты не понимаешь элементарных вещей.

А. Я готов еще раз тебя выслушать.

М. Может быть, ты просто не хочешь меня понять?

А. Я готов еще раз тебя выслушать.

4. Техника английского профессора. Корректное выражение сомнения по поводу того, что выполнение чьих-либо требований действительно не нарушает личных прав адресата.

М. Вы не могли бы говорить помедленнее и более короткими фразами, чтобы я могла переводить более точно?

А. Боюсь, что нет... Видите ли, говорить быстро и длинными фразами - это часть моей личности.

Техника бесконечного уточнения

Эта техника была описана Н. В. Цзеном и Ю. В. Пахомовым в 1985 году как одно из упражнений для развития способности к слушанию другого: «Если партнер по общению эмоционально требует чего-то или в чем-то обвиняет, вы должны как можно подробнее и точнее выяснить все, что с ним происходит, не вступая в пререкания, объяснения или оправдания. Ваш партнер может усиливать давление, вызывая вас к сопротивлению. Но вы должны стойко удерживаться на позициях человека, желающего выяснить мнение другого» (Цзен Н. В., Пахомов Ю.В.,1985).

Применение этой техники помогает последовательно удерживаться в когнитивном «слое» исследования проблемы. Умение поставить вопрос, требующий содержательного и развернутого ответа, активизирует и собственные интеллектуальные усилия, и мыслительную деятельность партнера по общению. Для того чтобы поставить вопрос и для того чтобы ответить на вопрос по существу, нужно подумать, а это значит, что часть энергетического заряда переводится из эмоционального потока в рациональный. Кроме того, мы выигрываем время, которое партнер тратит на обдумывание ответа. Таким образом, найдя в себе силы для первого уточняющего вопроса, мы затем получаем время и энергию для того, чтобы не дать чувствам нас ошеломить. Умение извлечь из ситуации важный уточняющий вопрос должно быть настолько отточенным и отработанным, чтобы в критической эмоционально напряженной ситуации оно вас не подвело.

Техника бесконечного уточнения близка к техникам информационного диалога, прежде всего к технике вопросов по существу дела. Различие состоит в функциях этих техник. В информационном диалоге речь идет о прояснении сути дела или целей манипулятора, а в технике бесконечного прояснения - о прояснении того, что, собственно, является объектом нападения или критики. Назначение этой техники - самооборона, однако она весьма логично преобразуется в информационный диалог, как только адресат справился с ошеломляющими его чувствами.

Возможные варианты ответов в технике бесконечного уточнения:

- Что в этом предложении кажется вам самым уязвимым для критики?

- Что нужно изменить?

- А какой цвет (стиль одежды, стиль высказывания, оборот речи) был бы более подходящим?

- Что бы ты посоветовал?

Другой вариант техники бесконечного уточнения - подробное объяснение партнеру собственной позиции. Условно можно назвать его «самоуточнение».

Возможные варианты ответов в технике самоуточнения:

- Видишь ли, меня действительно легко задеть, причем по трем причинам. Во-первых, я стараюсь стремиться к совершенству. Любые промахи и неудачи вводят меня в состояние необычайной тоски. Вот, например, в прошлом году...

- Позволь, я тебе все объясню. Дело в том, что каждый понедельники составляю себе подробный план, включающий от 3 до 10 пунктов...

Техника внешнего согласия, или «наведения тумана»

Эта техника особенно эффективна против несправедливой критики или откровенной грубости, например:

А. Не надо быть столь самоуверенной! Б. Может быть.

После «наведения тумана» критик замолкает, сраженный. Эта техника была описана в работах, посвященных тренингу уверенности, главным образом для женщин (Cotter S. С., GuerraJ.J., 1976; Smith М. J., 1979).

Уверенный человек внешне соглашается, но при этом может и не изменить своей позиции (Fry L., 1983). П. Батлер описывает также способ, названный ею «подтверждение на метауровне». Уверенная женщина, поняв, что решение вряд ли вероятно, предлагает рассматривать отношения в целом, а не отдельную проблему. Например: «Мы не достигнем согласия в отношении картин, но мне кажется, что это просто пример более общей нашей проблемы» (Butler Р. Е., 1976).

Каждому человеку важно, чтобы с ним соглашались, по крайней мере, признавали за ним право на собственное мнение. Между тем в нашей речи очень часто вместо «да» звучит «нет», например:

А. Тебе нравится техника бесконечного уточнения? Б. Нет, ценная техника, конечно. Другой пример:

А. Кофе будешь пить? Б. Нет, ну конечно, выпить кофе не помешало бы! Третий пример:

А. Ты согласна со мной? Б. Нет, ну конечно, согласна! Абсолютно!

Почему же мы начинаем с «нет», когда хотим сказать «да»? Возможно, потому, что в глубине души мы с чем-то все же не соглашаемся. Но если мы выражаем согласие, то лучше не создавать отрицательного психологического поля своим «нет». Техника внешнего согласия важна тем, что она адресована важнейшей человеческой потребности - быть в согласии. Когда партнер соглашается с нами, мы окунаемся в атмосферу тепла, принятия, даже счастья. Это обезоруживает. Человеку, с которым соглашаются, хочется, чтобы с ним и дальше соглашались.

Техника внешнего согласия с партнером может использоваться в самых разнообразных вариантах. Во многих из них согласие уже не является чем-то совсем «внешним», не настоящим. Напротив, это готовность к согласию и согласованному совместному движению в решении какой-либо проблемы.

Партнер оценит то, что мы, по крайней мере, готовы принять к рассмотрению его точку зрения. Мы же, соглашаясь вначале только «внешне», на словах, даем себе шанс постепенно найти точки настоящего, «внутреннего», согласия. Вот возможные варианты ответов:

- Какая неожиданная мысль! Надо будет ее обдумать...

- И действительно!..

- Верно! А мне и невдомек!

- Я подумаю над тем, как мне учесть это в своей работе.

- Знаешь, я вынуждена с тобой согласиться, хотя мне и трудно это сделать сразу.

- Я сама об этом часто думаю, но пока не пришла к определенным выводам.

- Я подумаю, имеет ли это отношение ко мне.

Техника испорченной пластинки

В ответ на нападение адресат формулирует емкую фразу, содержащую важное сообщение нападающему или манипулятору. Эта фраза должна быть такой, чтобы ее можно было повторить несколько раз, не нарушая осмысленности разговора. В сущности, она должна даже несколько опережать разговор. Она должна содержать в себе то, к чему собеседники придут на третьем витке разговора. Они могли бы прийти к этому и на первом витке, если бы нападающий не был так взвинчен.

Техника испорченной пластинки была описана в статье «Женщины в обществе» Лин Фрай (Fry L., 1983). Допустим, женщина решает для себя что-либо определенно, например: «Я не хочу сегодня обсуждать этот вопрос, потому что мне нужно заняться своими делами». Затем она просто заявляет об этом и продолжает повторять свою фразу, пока сообщение не дойдет до адресата. Нужно опасаться отвлечения на побочные темы, например: «Я учитываю то, что тебе сегодня удобно обсудить этот вопрос, но мне действительно нужно сделать свои дела».

Пример: Применение техники «испорченной пластинки».

Менеджер А. Ты совершенно напрасно распорядился взять человека из моего отдела для подготовки этой презентации!

Менеджер В. Это больше не повторится.

Менеджер А. Она мне самому нужна была сегодня, ты понимаешь? Ты поставил меня в трудное положение!

Менеджер В. Это больше не повторится.

Менеджер А. И вообще, почему ты считаешь, что можешь через мою голову распоряжаться моими сотрудниками?

Менеджер В. Это больше не повторится.

Из приведенного диалога ясно, насколько в этой технике самообороны важна интонация. Как и в пластинке, которую «заело», фраза должна произноситься каждый раз с одной и той же интонацией. В тоне голоса не должно появляться ни «металла», ни «яда». Техника испорченной пластинки использует также известное правило трех С - скажи три раза. Оно известно также как «правило британского старшины».

Правило британского старшины

1. Сначала скажите им, что именно вы собираетесь им сказать.

2. Потом скажите им то, что вы собирались им сказать.

3. Потом скажите им, что именно вы им сказали. И тогда вас, может быть, услышат.

Техника английского профессора

В этой технике партнер корректно выражает сомнения по поводу того, что выполнение чьих-либо требований действительно не нарушает его личных прав.

Техника английского профессора

Однажды одного квалифицированного психолога пригласили в 1-й Медицинский Институт (в Санкт-Петербурге) быть переводчиком в терапевтических сессиях профессора из Великобритании, специалиста по групповому психоанализу.

- Оплаты не предполагается, - сказал ему коллега. - Но ведь вы изнутри увидите, как работает групп-аналитик. Сами понимаете, это бесценный опыт.

- А это первая сессия?

- Нет, это уже третья сессия, - ответил коллега.

Психолог удивился тому, что группа собирается уже в третий раз, а своего переводчика у нее все еще нет. Ведь есть и другие ценители психотерапевтического опыта... В конце концов, он не был профессиональным переводчиком. Однако ему было очень любопытно побывать на такой сессии. По своему прежнему опыту он уже знал, что быть переводчиком сильного психотерапевта - это особый, ни с чем не сравнимый опыт, неповторимое и обогащающее слияние с миром Мастера.

И вот он приходит на общее собрание курса. Оказывается, работают с курсом три преподавателя. Первой выступает дама-профессор. Великолепный, мелодичный, прекрасно артикулированный английский. Психолог прекрасно ее понимает. Выступает второй профессор. Его английский мне уже менее понятен, но если постоянно напрягать все свои возможности, то перевести его можно. Наконец, начинает выступать третий профессор, самый старший из всех, Джордж. О, ужас! Он не понимает ни одного слова! Ни одного! И тут коллега доверительно сообщает ему на ухо: «Это твой!» Тут ему становится понятным, почему у Джорджа до сих пор нет постоянного переводчика.

- Послушайте, - говорит психолог. - А нельзя ли мне дать другую группу? Я очень плохо понимаю, что говорит Джордж.

- Нет, нельзя, - отвечает коллега. - Да вы не волнуйтесь! Участники группы вам помогут, они уже к нему привыкли. А другую группу я вам дать не могу...

- Но почему же?

- Да никто из переводчиков не согласится с вами поменяться, - отвечает он.

Так психологу пришлось переводить человека, которого он практически не понимал. К счастью, в основном приходилось переводить то, что говорили участники группы. Занятия были построены так, что группа фактически работала самостоятельно, а психолог с Джорджем сидели рядом на диванчике, и он на ухо Джорджу нашептывал свой перевод того, что говорилось в кругу. Лишь время от времени Джордж брал слово и произносил всего лишь одну или две фразы, которые нужно было перевести. Ужас состоял в том, что психолог не мог перевести и этого немногого! А ведь он произносил всякий раз что-то по-настоящему значительное, глубокое. Буквально изрекал нечто, исполненное огромного значения. Позже, когда он стала его лучше понимать, глубокий смысл его слов Джорджа часто его поражал. Многие изречения помнятся ему до сих пор. Но в те минуты это было мучительным переживанием - знать, как важно группе понять суть его высказываний, и не быть в состоянии их перевести...

Вечером психолог вышел из института в состоянии душевной исковерканности. Весь вечер и все утро он мучительно подыскивала слова, а на следующий день пришел пораньше, чтобы успеть сказать Джорджу нечто важное. Дождавшись, когда они остались в комнате одни, психолог сказал:

- Джордж, вы не могли бы говорить немного медленнее и более короткими фразами, чтобы я мог переводить более точно?

Джордж замер, как громом пораженный. Психологу стало не по себе. Он, по-видимому, боролся с собой. Наконец он сказал:

- Боюсь, что нет... Видите ли, говорить быстро и длинными фразами - это... это часть моей личности.

Психолог понял, что разговор продолжать невозможно. Ему нужно было смириться.

- Простите, - сказал он. - Мне очень жаль... Пойду подготовлюсь... До встречи на сессии!

- До встречи, - с вежливой улыбкой ответил Джордж.

Психолог вышел на площадку лестницы и закурил. Он был зол на Джорджа. Профессор, называется! Делаем общее дело, почему бы и не помочь товарищу? Ведь мы в одной команде, в одной упряжке. Как можно было отказать в такой просьбе?!

И тут к нему подошла одна из участниц группы, приехавшая из Запорожья.

-А вам не кажется, что вы переводите Джорджу то, что мы говорим, как-то неправильно? сказала она с вызовом.

Психолог сначала растерялся, а потом спросил:

- А что именно было неправильно? (техника бесконечного уточнения).

- Ну вот как вы переводите, например, слово «переспать»?

- Как «вступить в половое сношение», - ответил он.

- А вы не находите, что это слишком академично?! - с нажимом спрашивает она.

- Конечно, академично, - ответил он. - Но, видите ли... академичность - это часть моей личности.

И вся ситуация мгновенно изменилась. Его собеседница умолкла, кивнула и улыбнулась! С тех пор он стал часто использовать технику английского профессора и в жизни, и на тренинге. Эта техника останавливает и смягчает нападение, хотя может быть эмоционально неприятной для нападающего.

Возможные варианты ответов в технике английского профессора:

- Это составляет предмет моих убеждений…

- Если я сделаю это, то это буду уже не я...

На самом деле моя собеседница использовала другое слово, которое я не решаюсь приводить здесь, как нелитературное, хотя и допустимое нормами обыденной речи.

Цивилизованная конфронтация

Если принято решение вступить в конфронтацию, необходимо быть последовательным и готовым идти до конца. Конфронтация может быть эффективной, только если реализована каждая из необходимых ее фаз.

Первая фаза конфронтации. Я-послание о чувствах, которые вызывает данное поведение инициатора воздействий

Допустим, манипулятор (мужчина) специально нарушил психологическую дистанцию между собой и адресатом своих воздействий (девушкой), чтобы та испытала чувство неудобства и скорее согласилась выполнить его просьбу. Он придвигает свой стул вплотную к ее стулу и, приобнимая ее за плечи, говорит: «Дай мне, пожалуйста, это руководство, мне оно сегодня просто необходимо». Девушка-адресат отвечает ему Я-посланием: «Когда ко мне подсаживаются так близко, я чувствую тревогу и неудобство». Если манипулятор принимает Я-послание адресата, приносит свои извинения и отсаживается, цель достигнута и конфронтация завершена. Только в том случае, если он этого не делает или, сделав, затем вновь повторяет попытки ограничить психологическое пространство адресата, необходимо перейти ко второй фазе.

Вторая фаза конфронтации. Усиление Я-послания. В данном примере девушка-адресат сделала это так: «Когда я говорю, что у меня возникают тревога и неудобство, а на это никак не реагируют, то я начинаю испытывать тоску, огорчение. Обиду, наконец. Мне плохо, понимаешь?» Если инициатор воздействия принимает это Я-послание и прекращает свои поползновения на ограничение психологического пространства, конфронтация может считаться успешно завершенной. Только в том случае, если он этого не делает, адресату необходимо перейти к следующей фазе.

Третья фаза конфронтации. Выражение пожелания или просьбы. Например: «Я прошу тебя сидеть приблизительно вот на таком расстоянии от меня, не ближе. И еще я прошу не хлопать меня по руке и вообще ко мне не прикасаться». Если просьба не выполняется, необходимо перейти к четвертой фазе.

Четвертая фаза конфронтации. Назначение санкций. Пример: «Если ты еще раз похлопаешь меня по руке или сядешь ближе, чем мне это удобно, я, во-первых, немедленно уйду, а во-вторых, всякий раз буду отходить, как только ты ко мне подойдешь. Перестану с тобой общаться, и все». Мы видим, что санкция - это угроза, а угроза является атрибутом принуждения. Если конфронтация дошла до этой фазы, необходимо признаться себе, что мы принуждаем манипулятора совершить выбор: либо подчиниться нашим требованиям, либо отказаться от возможности взаимодействовать с нами. Манипулятор может противостоять принуждению в форме ответной конфронтации. Мы можем пойти на переговоры и обсудить его требования. Только в том случае, если он продолжает свои действия или нам не удалось добиться соглашения, необходимо перейти к пятой фазе.

Пятая фаза конфронтации. Реализация санкций. Адресат воздействия должен отказаться от всякого взаимодействия с инициатором. Порвать отношения с ним, если нет другого выхода.

Мы видим, что конфронтация - это метод, требующий решимости идти до конца в утверждении своей психологической свободы, своего права противостоять чужому влиянию.

Дополнительные способы противостояния влиянию

Для противостояния варварству, манипуляции и спорным видам влияния могут использоваться и другие виды противостояния.

1.Энергетическая мобилизация. Намеренная активизация факторов, производящих, питающих, восстанавливающих и усиливающих индивидуальную энергию; в частности, преобразование любых отрицательных или амбивалентных эмоций в гнев.

2.Творчество. Создание нового, пренебрегающее влиянием образца, примера или моды либо преодолевающее его.

3.Уклонение. Избегание любых форм взаимодействия с инициатором воздействия, в том числе случайных личных встреч и столкновений, и/или сокращение и регламентация времени, условий, процедуры взаимодействия.

4.Отказ. Выражение адресатом своего несогласия выполнить просьбу инициатора воздействия.

Энергетическая мобилизация

Энергетическая мобилизация подразумевает активизацию ресурсов собственной энергетики в ситуациях, когда нежелательные поползновения чужой воли грозят поглотить и подчинить нас себе. Энергетическая мобилизация может использоваться для противостояния внушению, заражению, попыткам формирования благосклонности.

1. Общий способ энергетической мобилизации - это поиск факторов, питающих, восстанавливающих и усиливающих индивидуальную энергию, и целенаправленное использование этих факторов. Например, некоторым людям энергию восстанавливает и усиливает простое воздействие горячего душа или сауны, определенных видов питания, режима сна, чтение определенных книг, просмотр определенных кинофильмов, встреча с определенными людьми и т. п.

2. Ситуативно обусловленный способ энергетической мобилизации - это преобразование любой отрицательной или противоречивой или амбивалентной эмоции в эмоцию гнева. В самой простой классификации человеческих эмоций три эмоции отрицательные (гнев, страх и депрессия) и одна положительная (радость). Энергетическую мобилизацию вызывают две из них: радость и гнев. Страх и депрессию трудно преобразовать в радость, но можно с успехом преобразовать в гнев. Правило такое: если не знаешь, как реагировать на ситуацию, когда на тебя оказывают нежелательное влияние, реагируй эмоцией гнева. Постарайся рассердиться на этого человека.

Творчество

Творчество предполагает совершение непредсказуемых, оригинальных поступков и действий. Творчество может использоваться для противостояния попыткам пробуждения импульса к подражанию.

Для стимуляции своей творческой способности можно использовать методы тренинга креативности. Парадокс состоит в том, что истинное творчество рождается не в результате решения не подражать, а под влиянием внутренней тяги к самовыражению. Истинное творчество имеет внутренние, а не внешние причины.

Подражание зачастую является самым экономным способом овладения новым навыком или умением. С детства вся система нашего образования приучает человека к тому, чтобы стремиться к достижению высоких образцов, а не вершин самовыражения. Между тем образцы совершенства уже существуют, они заданы другими. Магнетическое обаяние совершенства мешает творчеству.

Есть определенная доля лукавства в утверждении, что сначала человек должен научиться следовать существующим образцам, чтобы затем, уже в собственном творчестве, превзойти их. Однако ничто так не мешает собственному творчеству, как глубоко укоренившаяся привычка следовать чужим образцам.

Подражанием и цитированием, вольным или невольным, проникнута вся наша жизнь. Если внутренняя потребность творчества сама не актуализируется в нас, когда кто-то другой призывает нас к подражанию, остается все же этот выход - придумать что-то другое, иное, не такое, как нам предлагают или даже навязывают. Пусть это будет творчество от противного, или «подражание наоборот», но только это может спасти нас от погружения в трясину подражания (иногда упоительную, так как человеку свойственно упиваться переживанием единения с другими, переживанием своей похожести на других, своим неодиночеством).

Уклонение

Уклонение считается вполне законным способом избегания нежелательных переживаний и поведенческих реакций в бихевиоральной терапии. Попытки уклониться от требований проблемной ситуации входят в список возможностей преодолевающего поведения /coping behavior/ наряду с попытками овладеть, смягчить или привыкнуть.

Р. Суинн описал последовательность своей работы в рамках бихевиоральной терапии. Сначала он вместе с клиентом определяет условия, в которых у того возникает стресс. Затем клиенту предлагается использовать три метода снижения и контролирования стресса: 1) взять «тайм-аут» и заняться релаксацией; 2) вообще предотвращать появление стимулов, вызывающих стресс - решать проблему до того, как она становится проблемой; 3) уменьшить продолжительность времени, которое проводится в ситуации, вызывающей стресс, то есть разделить время на короткие промежутки. Таким образом, клиенту предлагается избегать посещения определенных мест, встреч с определенными людьми и вообще попадания в ситуации, которые вызывают у него нежелательные чувства и реакции (Suinn R. М., 1977. Р. 55). Это можно назвать стратегическим уклонением.

В случае если встреча неизбежна или уже происходит, возможно применение тактического уклонения - тайм-аутов и сокращения времени взаимодействия с другим человеком.

К этим методам можно добавить преобразование непосредственно взаимодействия в опосредованное (через переписку).

Техники уклонения:

1.Тайм-аут

*отвлечение внимания на бытовую подробность (Ох, у меня стул сломался; что-то попало в глаз; мне пора принять лекарство и т. п.);

* физический выход из пространства взаимодействия под благовидным предлогом (Простите, мне нужно срочно взять эти бумаги у офис-менеджера; Мне необходимо сверить эти данные, позвольте мне взять паузу на три минуты; Простите, я должен оставить вас на одну минуту, и т. п.);

* философский выход из ситуации - риторические вопросы или обобщенные высказывания вроде «Что есть истина?» или «Все мы субъективны...»;

*попытки отшутиться и шуткой переключить внимание на что-то другое («О, уже ругают! Скоро бить будут!» - см. «Дни Турбиных» М. Булгакова).

2.Сокращение интервалов взаимодействия

*перенесение разговора на другое время (Прости, сейчас не могу разговаривать, предлагаю завтра в два; Давай вернемся к этому через полчаса, хорошо? и т. п.);

*установление «графика» взаимодействия (Я могу посвящать этому проекту только 1 час в день/три часа в неделю/15 минут каждый вечер; Предлагаю посвятить один час работе над этим заданием сегодня и один час завтра и т. д.

3.Предотвращение личного взаимодействия

*исключение возможности встреч с нападающим или манипулятором, если это допускается условиями работы;

*преобразование личной встречи в переписку (Прошу тебя прислать мне e-mail с точными данными, я займусь этим после обеда и сам отвечу заказчикам. Если ты набросаешь мне свои предложения, я смогу на них завтра ответить и т. п.).

Отказ - это одно из прав уверенного человека по списку К. Келли. Человек, по мнению Келли, имеет право отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виноватым и эгоистичным. (Kelley С. 197.).

Техники отказа:

Отказ-опасение:

- Боюсь, что это невозможно.

- Есть большая опасность, что я не смогу принять это предложение.

- Меня пугает необходимость отказать вам.

Отказ-сожаление:

- Мне очень жаль, но я не смогу этого сделать.

- Сожалею, но не смогу согласиться с этим.

- Мне очень не хочется вас огорчать, но мой ответ будет отрицательным.

Отказ-вынужденность:

- Я вынуждена отказаться от этого предложения.

- Увы! Другие мои обязательства требуют, чтобы я отказалась.

- Придется мне все же ответить отказом...

Уклонение - это, в сущности, один из вариантов самообороны, который можно было бы назвать отсрочкой реального действия. Если по отношению к пациентам соматической или психотерапевтической клиники уклонение может выступать в качестве самодостаточного метода, то в деловом общении оно рано или поздно должно быть заменено более действенными средствами, предполагающими все-таки взаимодействие, а не избегание его.

Отказ также не может быть систематически используемой техникой, так как это может нарушить деловое взаимодействие. Отказ опасен еще и тем, что, помимо воли отказывающего, оставляет осадок в виде чувства вины, а это слабая струна, на которой может сыграть манипулятор.

Стратегия реакции на критику

Одна из предпосылок эффективного подхода в консультировании - «неудач не бывает, вы просто получили обратную связь». Это хорошая мысль и она ведет нас в полезном направлении, но у большинства людей такие мысли не обязательно меняют их реакции. Большинство людей (около 70%) реагируют на критику немедленным приливом отрицательных чувств. Некоторые люди (может быть, 20%) реагируют на критику, просто отбрасывая ее, даже если она оправдана. Третья группа (менее 10 %) – это люди, способные внимательно выслушать критику в свой адрес, без немедленного неприятного ощущения. Они также могут внимательно рассмотреть, содержится ли в критике полезная обратная связь, и воспользоваться этой обратной связью продуктивным образом, чтобы внести изменения в свое будущее поведение. Предлагаемая здесь стратегия была разработана Стивеном и Коннирай Андреасами, моделировавшими поведение ряда людей, хорошо реагирующих на критику. Различие между логическими уровнями (между личностью и поведением) в отношении критики заимствовано у Роберта Дилтса.

1. Представьте себе ситуацию критики со стороны.
2. Перенесите критику с личности на поведение. Будьте мягки с людьми и жестки с проблемой.
3. Постройте представление о содержании критики. Если это необходимо, задавайте критику уточняющие вопросы (пользуйтесь Мета-моделью).
4. Сравните свое представление об этой ситуации с представлением критика.
5. Решите, глядя на ситуацию критики со стороны, как Вы будете реагировать.
6. Подумайте о том, как Вы сможете использовать в будущем полученную в ходе критики информацию.
7. Повторите этот процесс два или три раза.

Прерывание патологических циклов в общении

1-Кто,

2-делает что,

3- и по отношению к кому, и

4-для кого и

5-каким образом это является проблемой

1. Сделайте обратное тому, что Вы делали до сих пор.

2. Начните с малого.

3. Сделайте свое. Поставьте «дорожный блок».

4. Вспомните все обстоятельства, когда нежелательного поведения не было.

5. Найдите кого-то с «иммунитетом».

6. Сделайте что-то неожиданное.

7. Допустите сомнение в собственном восприятии ситуации

8. Вы не «такой» человек. Какой Вы человек? Чего бы Вы никогда не сделали в данной ситуации?

9. Допустите сомнение в совете, который Вам дали.

10. Сигнализируйте «разворот» в своем отношении к человеку.

 ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Циклограмма

ЦИКЛОГРАММА - от греч. cyklos - круг + grapho - пишу. Автор. Предложил Марей в ХIХ в. Метод для исследования движений. Основана на использовании циклографии, где с дозированными промежутками времени фотографируются в затемненном помещении положения светящихся меток, находящихся на движущихся частях тела испытуемого.

Пример циклограммы:

Принципы анализа хронометража

Без технологии работы со временем у брэнд-менеджера ничего не выйдет – либо он «горит» через год (особенно это касается работы в неструктурированных и неплановых российских предприятиях), либо провалит проект.

Заполнив такую таблицу, вы сможете проанализировать ваш рабочий стиль и сделать первый шаг к его улучшению.

Первый принцип: качественную систему организации своего времени человек может разработать только сам

Организация личного времени – дело жизненно важное, чрезвычайно сильно зависящее от особенностей характера и рода деятельности человека. Здесь возможен только «индивидуальный пошив», все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать и больше навредит, чем поможет. Задача консультанта или автора семинара, книги – информирование о существующих системах, о методах построения собственной системы, поддержка принятия решений, и самое главное – начальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слушателя семинара, или пользователя программы – не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомо правильное и не подлежащее сомнению. Необходимо выбрать подходящее решение и перекраивать, перестраивать под свои потребности.

Второй принцип: не поддаваться стереотипу планирования

В сознании европейского человека со времен Платона, с его «миром идей» идеальных образов, прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне приемлем в достаточно предсказуемых областях деятельности, например строительстве авианосцев. Но он очень часто дает сбои в организации личной работы, где нам приходится сталкиваться с неожиданными обстоятельствами, переменами и т.п. Как правило, значительная часть предлагаемых методов организации времени – планирование, предусматривающее составление расписаний дня, недели и т.д. Заострить же внимание, на мой взгляд, следует на тех методах, которые позволяют ориентироваться и сохранять эффективность в ситуации неопределенности.

Другая важная сторона того же принципа – необходимость отслеживания собственной эффективности

В большинстве западных технологий тайм-менеджмента упор делается на планирование и контроль, т.е. сравнение достигнутого с запланированным. В отечественной традиции более распространен другой подход – сравнение достигнутого с максимально возможным. Это выражается в первую очередь в хронометраже той или иной степени сложности, с анализом получаемых данных и постоянным выявлением резервов повышения эффективности. Но об этом мы расскажем подробнее на материале следующего примера.

Пример «эволюционный»

Клиент – руководитель двух отделов в московском холдинге (профиль компании IT-консалтинг, разработка программного обеспечения). Вполне преуспевающий менеджер, с большими служебными перспективами, прицелом на top-MBA - что еще человеку нужно? Тем не менее, тема организации личного времени его крайне заинтересовала. Начали, обычно и рекомендуется, с хронометража.

Следует заметить, что ощущения человека, впервые в жизни в течение недели-другой посмотревшего в зеркало на «себя четырехмерного» – это очень острые ощущения. Недаром гуру менеджмента Питер Друкер, поручая секретарше делать хронометраж своей рабочей недели, дает ей письменное обязательство в том, что не будет ее увольнять после сообщения ему правдивых результатов. Как правило, «вкалывающий как лошадь» современный человек реально работает значительно меньше времени, чем ему кажется, хотя в этом бывает очень трудно признаться.

Когда клиент стал вести хронометраж, сразу обнаружились скрытые резервы времени. Но не это главное. Главный результат хронометража – появление своего рода «вестибулярного аппарата», отслеживающего эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть не только на свои действия, но и на действия окружающих. Результаты первых недель хронометража клиента: «…Осознал недостаточную эффективность управления нашей компанией, разрабатываем новую концепцию. Пока процесс находится в стадии написанного мною предложения по моим подразделениям и нахмуренного ожидания топов. Если я докажу эффективность – решение будет принято, а я докажу!»

Такое изменение мышления, один раз состоявшись, работает и приносит свои плоды уже в любой области деятельности. Главное – стремление к оптимизации, повышению эффективности, развитию, а воплощение его в жизнь – это уже дело техники. Слово клиенту: «…Сейчас разрабатываю систему контроля за материальными расходами, мне понравились возможности аналитики. Каждый вечер теперь фиксирую каждый потраченный рубль. Здесь, как и со временем, результаты начинают появляться с началом учета». Чтобы слова о важности изменения мышления как основы управления временем не показались голословными, привожу результаты хронометража, которые назвал клиент:

1. Начал чувствовать течение времени.

2. Окружающие сами перестали меня отвлекать по пустякам.

3. Большие блоки работы вместо метаний.

4. Вскрыл неочевидные недостатки работы компании.

5. Перестали забываться дневные дела.

6. Появилось больше свободного времени.

7. Начал учиться печати слепым методом.

8. Начал учет личных (семейных) материальных расходов.

9. Сменились акценты в личном развитии.

Описание рабочей недели для непосвященного в тайм-менеджмент человека звучит убийственно: два вечера в неделю – английский, два – французский, теннис, второе высшее образование. При этом хватает времени на отдых и развлечения. Впрочем, все отдельные результаты – это частные проявления общего: человек научился управлять своим временем. Попробуйте в конкретных терминах описать, чем отличается опытный водитель от новичка? Внешне они совершают примерно одинаковые действия. Чем один отличается от другого, сразу и не скажешь. Тем не менее, отличие очевидно. Итак, как и в первом случае, работа над собственным временем дала клиенту не только материальные результаты, а гораздо большее: позволила с помощью организации времени запустить процесс непрерывного изменения, совершенствования. Благодаря этому принципиально изменилось количество и качество результатов, которых может достигать человек. Укажем еще два принципа, которые лежат в основе этих процессов.

Третий принцип: мышление, направленное на эффективность.

Первостепенную роль играет изменение мышления. Технологические аспекты организации времени и личной работы – это уже вопрос второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Но если ему дали только набор технических приемов, не научив отслеживать эффективность, – большой пользы от такого обучения не будет. При этом работа с эффективностью только начинается с организации личного времени, а затем может распространяться на любые другие области деятельности.

Четвертый и важнейший принцип.

С этим принципом несравнимы по важности никакие технологические вопросы. Если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение и разработать необходимый метод – это уже вопросы тактические и заведомо решаемые.

Программная поддержка управления личным временем.

Очень часто современный компьютеризированный человек, решивший серьезно заняться своим временем, начинает работу с поисков подходящих программ. Позиция в корне неверная, поскольку все проблемы с организацией времени находятся исключительно в головах. «Вот обзаведусь софтом, и тогда…» – расписка в том, что человек признает себя зависящим от софта и неспособным навести порядок в своих делах без него. При таком перекладывании ответственности на программу трудно ожидать хороших результатов.

Совершенно другое дело, когда человек начал реальную работу над своим временем, над методами, с помощью которых он организует свою деятельность. Когда выработано эффективное мышление и нет опасности замаскировать программой его отсутствие, можно вооружать это мышление инструментами. При этом программа, поддерживающая управление временем, может стать весьма полезным подспорьем в работе над организацией личного труда.

Используя первый принцип, описанный выше, необходимо помнить, что программа не должна навязывать вам некий жестко заданный способ организации времени, а быть максимально гибким орудием в ваших руках.

Одна из лучших программ, которую можно применять для организации личного времени «в электронном виде» это Excel. Специализированное программное обеспечение обычно менее гибко, за счет других полезных свойств, но учитывать фактор гибкости все равно необходимо.

Еще одно важное свойство, на которое стоит обратить внимание, – это «картотечность», дифференцированность информации, когда каждая единица информации имеет свой автономный “носитель”, который можно копировать, перемещать, и т.д. Это дает значительную свободу действий при оперировании информацией.

Второй принцип – «не увлекаться планированием» – дает нам еще ряд требований. Наряду с привычными методами планирования программное обеспечение должно давать возможность ориентироваться в большом количестве дел, не привязанных жестко к определенному времени, и вспоминать о нужном деле именно в тот момент, когда его уместнее всего сделать. Технически это означает возможность удобной и наглядной сортировки задач по произвольным признакам, определяемым самим пользователем, а не разработчиками. Это может быть приоритет, «контекст выполнения» («в магазине», «во время серфинга по Интернету» и т.п.), человек, с которым как-то связана задача, и т.д.

Третий принцип нам показал, какое значение для выработки эффективного мышления играет хронометраж. Поэтому в тайм-менеджерском программном обеспечении крайне желательна возможность фиксации расходов времени на различные задачи. Кроме возможностей фиксации желательны возможности обработки:

• группировки и суммирования затрат времени по каким-либо признакам за определенный период;

• экспорт в Excel для более серьезной обработки данных.

Теперь несколько простых пожеланий. Можно назвать такие свойства программы, как «самопонятность», удобство в использовании, эргономичность. Это касается любого программного обеспечения, но тайм-менеджерского – в особенности. Представьте себе революционно-прогрессивную зубную щетку с подробной инструкцией по употреблению и необходимостью перед каждой чисткой зубов проделывать десяток вспомогательных операций. Можно предположить, что, несмотря на прогрессивность этой щетки, реальная польза от нее сомнительна. Программа должна помогать вам хорошо организовывать время, не занимая большое его количество изучением самой программы. Требование очевидное, но далеко не все программы для организации личной работы ему удовлетворяют. Можно отметить также возможность распечатки данных в желаемой форме, поскольку оптимальная система организации личного времени лежит где-то посередине между электронными и бумажными носителями информации, используя преимущества тех и других. Желательна интеграция системы с почтовым клиентом, поскольку электронная почта становится все более значимым потоком информации, на котором бывает достаточно удобно строить систему личной работы. И чем больше информационных потоков будет взаимосвязано и собрано «под одной крышей», тем лучше. Это может касаться не только времени, но и денег, и систем обзора информации (картотек, программ архивации данных). Наконец, если вы ищете программное обеспечение для организации личного времени, то ищите продукт с максимальной открытостью к совершенствованию. Направлений совершенствования может быть очень много. Например, для управления временем могли бы пригодиться программные модули поддержки принятия решений. Можно попытаться связаться с компанией-производителем напрямую и проверить, насколько разработчики прислушиваются к запросам пользователей. Многое об открытости продукта к совершенствованию говорит его история, из которой видно, насколько быстро и гибко разработчики вносят в программу действительно необходимые вам изменения. Если вам понравится характер изменения продукта от версии к версии, то можно с уверенностью предположить, что использование программы будет действительно полезным для вас и всех людей, внимательно относящихся к своей эффективности и к своему времени, то есть, в конечном итоге, к своей жизни.

Практическое приложение.

Тест: насколько высока ваша личная эффективность?

Задача теста – помочь проанализировать ваш рабочий стиль на основе данных о расходах времени за один день. Такой анализ поможет лучше представить сильные и слабые стороны вашей системы организации деятельности и наметить способы повышения личной эффективности. Отличие этого теста от других подобных состоит в том, что вам не придется отвечать на абстрактные вопросы вроде: «Хорошо ли вы делегируете? Оцените по 5-балльной системе», а работать с конкретным фактическим материалом, непосредственно отражающим расходы вашего времени.

Для начала обеспечим себя этим фактическим материалом. Вооружитесь листочком бумаги в клетку. В левом столбике будет «портрет» вашего рабочего дня. При желании можно включить и нерабочее время. Для анализа лучше всего взять вчерашний день, но если он плохо отражает ваш обычный рабочий день, возьмите какой-нибудь другой.

Можно нарисовать портрет «типичного», «среднестатистического» рабочего дня, как вы его себе представляете. Только обязательно «как это обычно бывает», а не «как мне хотелось бы, чтобы это было».

Всякий анализ собственного времени требует предельной честности, без нее он не имеет смысла. Это ваша внутренняя информация, которая доступна только вам и которая даст вам объективную картину реально происходящего.

Выберите точность учета. Для начала рекомендуем 15 или 30 минут. В каждую клетку левого столбца вам нужно будет записать содержимое соответствующего отрезка дня. Лучше начинать с тех дел, которые вы помните хорошо, с тех событий, время начала которых сильно запечатлелось в памяти. Вслед за ними можно восстанавливать то, что запомнилось хуже, вспоминая логические связи между событиями, используя разные каналы памяти. Представьте себе зрительно картину происходившего, вспомните звуки и слова. Можно привлечь записи в органайзере и т.д. Если некоторые эпизоды дня вспоминаются очень плохо, отметьте их галочками в столбце 1. Соответствующие «белые пятна» можно просто не учитывать в дальнейшем анализе, а можно заполнить типичными делами.

Вопрос первый.

Насколько вы владеете информацией о расходах собственного времени? Подсчитайте количество пустых клеточек в столбце 1 и разделите на количество строчек, соответствующее портрету дня. Если представить себе человека малым предприятием (ООО «Иванов И. И.»), в котором вы – генеральный директор, то вы получите процент, характеризующий ваше владение ситуацией с информационной стороны. Именно в такой степени вы осведомлены о происходящем в фирме. Все остальное для вас тайна и, соответственно, неуправляемо.

Второй вопрос. Приоритеты.

Попробуйте в графе 2 галочками выделить из ваших дел те, которые «работают» на важнейшие, крупные, долгосрочные цели. Получившийся процент показывает, насколько сильно вы ориентированы на достижение реальных стратегических результатов и насколько легко поддаетесь затягивающей мелкой «текучке». Подумайте, нельзя ли как-то уменьшить ее количество? Прикиньте, примерно каких затрат потребует избавление от части таких дел. Имейте в виду, что сейчас вы теряете на мелочах очень много, поскольку из-за них откладываются более крупные, важные и результативные дела.

Если относительно какого-то дела вы не уверены, к какому классу его отнести, а дело занимает несколько строчек, можно часть дела отметить, а часть оставить неотмеченной. Можно кроме галочек использовать какой-нибудь другой, «половинный» значок для повышения точности оценок. Хотя точность цифр здесь не главное. Важно хорошо прочувствовать, обдумать, изучить структуру своего времени, понять, в каком направлении стоило бы над ним поработать. Численные оценки в этом играют вспомогательную роль.

Третий вопрос. Оценка управляемости ситуации.

Попробуйте в столбце 3 разделить дела по признаку: «обделенные» – «поглотители». «Обделенные» – это такие дела, на которые следовало бы тратить больше времени, уделять им больше внимания, но по каким-то причинам не удается. «Поглотители», наоборот, съедают слишком много времени, не принося вам ни результатов, ни удовлетворения. Отмечайте галочками и те, и другие. Те дела, на которые тратится нормальное количество времени, оставляйте неотмеченными. Процент галочек – это мера того, насколько свободно вы владеете своим временем. Если угодно, «обделенные» – это перспективные направления деятельности вашего «ООО», а «поглотители» – платежи налоговой инспекции, в роли которой в данном случае выступают ваши внешние обстоятельства. Подумайте, нельзя ли каким-то образом снизить эти «платежи», побороться с поглотителями и за счет выигранного времени «профинансировать» обделенные перспективные направления?

Вопрос четвертый. Количество помех.

Работа в этом направлении может быть особенно полезна, если вы работаете в офисе и вас часто отрывают от дела телефонные звонки, посторонние посетители и т.п. Попробуйте в столбце 4 вспомнить количество таких мелких отвлечений, соответствующих каждому периоду времени. Подумайте над тем, сколько времени в среднем отнимает каждое такое отвлечение. Например, время на переключение внимания, на само отвлечение, на «возврат» в прежнюю деятельность. Помножьте его на количество отвлечений и получите сумму времени, потерянного совершенно напрасно. Это отходы производства, не подлежащие никакой переработке и не стоящие ни копейки. Можете с помощью этой цифры внести соответствующие коррективы в показатель предыдущего пункта. Главное – задуматься о том, как можно снизить такие потери. Техника борьбы с офисными «ворами времени» достаточно хорошо разработана и описана во многих книжках по тайм-менеджменту.

Вопрос пятый. Оцените качество дел применительно ко времени

В столбце 5 поставьте галочки напротив тех дел, время выполнения которых, как вам кажется, было выбрано неудачно. Например, следовало бы сделать это дело еще неделю назад, тогда бы результат был заведомо лучше. Или, например, в то время, когда у вас была высокая работоспособность, вы занимались чем-то не самым важным и не самым сложным. Итоговая оценка будет показывать, насколько хорошо вы, как генеральный директор вашего собственного предприятия, учитываете окружающую ситуацию и закономерности ее развития. Чем выше процент «несвоевременных» дел, тем ваше «ООО» более склонно предлагать внешнему миру сани летом, а телегу зимой. Возможно, стоит подумать о планировании, бюджетировании и прочих достижениях цивилизации.

Вопрос шестой. Соотношение функционирования и развития.

Отметьте в столбце 6 дела, выполнение которых дает вам что-то для собственного развития: вырабатывает новые умения, дает новые знания и т.п. За бортом останутся те дела, выполнение которых не вносит никакого вклада в ваше развитие. Процент, который вы получите, характеризует соотношение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу в вашем «ООО». Здесь нельзя дать точных рекомендаций по наилучшему размеру этого соотношения; главное, чтобы оно вам было известно и вас удовлетворяло. Итак, вы окинули беглым взглядом ваш типичный рабочий день. Искренне надеемся, что вы довольны собой не на 100%, ибо в таком случае вы или совершенно уникальный человек, или очень несамокритичный. Конечно, этот тест не даст вам вполне серьезной и глубокой информации о том, в каком направлении развиваться, какие меры принять для повышения вашей личной эффективности, – это задача нескольких недель хронометража. Но, надеемся, тест выполнил свою главную задачу: обратил ваше внимание на проблему организации вашего времени, выявил “в первом приближении” узкие места, наметил пути дальнейшей работы.

Вопрос седьмой.

Вы уверены, что предыдущие вопросы охватили все ваши потребности? Может быть, есть какие-то параметры дел, важные именно для вас, и которые вам хотелось бы отследить? Например, насколько вы хорошо делегируете: какие из задач могли бы поручить кому-нибудь? Или: какой процент времени дня вы провели в хорошем эмоциональном состоянии? Таких показателей может быть множество. Почему бы не сделать собственные критерии качества, начав самостоятельное творчество? Создайте систему повышения вашей личной эффективности своими руками. На протяжении всего теста мы использовали аналогию «человек – фирма». Действительно, управление самим собой часто напоминает управление фирмой. Тут и стратегия, и бухгалтерия, и контроль, и мотивация.

Основные принципы построения системы тайм-менеджмента

Общий план

1. Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте проблему – и вы решите ее.
2. Выделяйте одно – над чем вы работаете; несколько – что вы имеете в виду, и забывайте о прочем. Ветви развития, Рассеивание облака.
3. Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких.
4. Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения. Метод комплексной оценки ситуации и др.
5. Если делать – то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать. Экология. Раздуйте страхи – и они лопнут. После этого начинайте решать проблему.
6. Пять минут отдыха в час – и не пытаться думать в это время!

План

1. Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте проблему – и вы решите ее.
2. Выделяйте одно – над чем вы работаете; несколько – что вы имеете в виду, и забывайте о прочем.
3. Переключения внимания.

Всякое переключение внимания с одной задачи на другую требует затрат времени и сил. С другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет. Поэтому необходимо осознанно управлять переключениями внимания.

Крупные дела нужно делать в такой последовательности, чтобы обеспечить максимальное переключение внимания, а следовательно отдых. Например: три часа на встречи, три – на работу с документами, и т.п. Перемежайте работу за компьютером и без, подвижную и пассивную.

Наоборот, мелкие дела нужно организовывать так, чтобы внимание переключалось минимально. 6 телефонных звонков по 10 минут, разбросанных по всему рабочему дню, требуют больше времени, чем собранные вместе, в один блок. Собирайте однородные мелкие дела в блоки – сделаете быстрее и меньше утомитесь.

Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом: возвращаясь к мелким делам один раз. Прочитали короткое письмо – ответьте немедленно, начали писать записку – не бросайте, пока не закончите. Для крупных дел может действовать обратная закономерность: если начинается ступор, оставьте дело и переключитесь на другое. Это – крупное переключение, которое благотворно.

Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких.

4. Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения.
5. Выполнение решений – экология.

Лучше последовательно осуществить не самое хорошее решение, чем бесконечно метаться в поисках самого хорошего. Это те же стулья – лучше сидеть на одном неустойчивом, чем на двух устойчивых. Если обстоятельства изменились, и прежнее решение устарело – отмените его, и примите новое (письменно!). Это будет тоже решение, которое тоже нужно будет выполнять. Но это уже не будут безответственные метания туда-сюда.

Еще вы захотите помедлить с выполнением решения. Спросите себя: «Чего я подсознательно хочу избежать, когда оттягиваю выполнение решения?» Осознайте это «что-то», запишите. Перед вами проблема – которую можно и нужно решить.

Если вы не хотите выполнять ваше же решение – так и напишите. «По таким-то причинам я не хочу делать того-то, осознавая, что это мне грозит тем-то».

6. Управление эмоциями – выйти из патологического круга.

От того, что вы беспокоитесь о проблеме, она не решится. О проблемах не нужно беспокоиться – о них нужно думать. Не тратить время на переживания по поводу возможных неудач, а тем более – уже случившихся. Делайте выводы и двигайтесь дальше. Представьте самое страшное, что может случиться. Еще страшнее, еще хуже! Выпишите и нарисуйте самые страшные варианты! Когда дойдете до предела – полюбуйтесь получившейся картиной (например, собой любимым в деревянном ящике и белых тапочках), и смиритесь с ней. Теперь вы этого уже не боитесь, а просто рассматриваете возможные варианты развития событий. И думаете – как избежать худших и достигнуть лучших.

Раздуйте страхи – и они лопнут. После этого начинайте решать проблему.

7. Управление работоспособностью

Чем сильнее вы загружены – тем больше вам необходим правильный отдых. Для начала усвойте: к началу нового рабочего цикла организм должен восстановить силы. Поэтому не жалейте времени на правильно организованные перерывы, сон и отдых. Не будем сейчас говорить о выходных и отпусках – начните хотя бы с малого. Раз в час обязательно делайте пятиминутный перерыв. Не бойтесь потратить эти пять минут – они с лихвой окупаются.

Во время пятиминутного перерыва, как и во время любого отдыха, не думайте о проблемах. Лучше всего заняться физкультурой, помахать руками и ногами, открыть форточку, умыться. Имейте в виду: отдых – это тоже дело, и когда вы занимаетесь отдыхом, не пытайтесь держать в голове других дел (вспомнили принцип управления вниманием?). Забывайте обо всех делах и проблемах перед тем, как сделать перерыв или лечь спать. Это трудно, но этому нужно и можно учиться.

Пять минут отдыха в час – и не пытаться думать в это время!

Техническая часть

1. Обзор деятельности

Выпишите на один большой лист бумаги все ваши дела, которые нужно сделать, задачи, которые нужно решить, проблемы, которые висят над головой. По мере возможности группируйте их в кучки по смыслу, но не слишком эти озадачивайтесь. Главное – вспомнить и выписать максимум того, что нужно сделать.

На том же или отдельном листе нарисуйте предстоящий год (от настоящего момента). Это должна быть одна прямая линия с очень грубой разбивкой (по месяцам, самое большее – по неделям). Приблизительно отметьте на этой прямой важнейшие критические точки – события, или сроки, от которых сильно зависит результативность каких-то крупных задач. Например: успеть сдать отчет до конца квартала. Также отметьте те задачи, которые было бы удобнее всего сделать в определенное время. Например: ремонт на даче – летом. Не вдавайтесь слишком сильно в подробности, главное – представить себе ситуацию в целом.

Список слегка сгруппированных дел и грубый рисунок года

2. Определение направлений деятельности и ценностей

Теперь необходимо структурировать список дел, выделить основные направления деятельности. Подумайте над документом, полученным на предыдущем шаге, и разбейте все дела на 7-8 основных областей – например, «Семья», «Проект Х», «Самообразование». Если на предыдущем шаге дела были достаточно хорошо сгруппированы, просто подпишите названия этих областей другим цветом. Если нет – можно переписать список, или просто установить для каждой области свой цвет и подчеркивать соответствующие дела этим цветом. Главное здесь – утрясти в голове образ деятельности, разбить его на такое количество элементов, которое может контролировать предсознание. Теперь вы будете более свободно ориентироваться в своей деятельности и меньше бояться ее необъятности.

Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы собираетесь решать те или иные задачи? Это могут быть семья, материальный достаток, слава, служение, самосовершенствование... Здесь не важны четкие формулировки и ясная структура, главное – выразить словесно и закрепить на бумаге те базовые ценности, которыми вам хотелось бы руководствоваться в вашей деятельности. Выпишите их на отдельный лист, оставив место для основных направлений деятельности.

Теперь просмотрите ваш список дел, особенно крупных и сложных, и сопоставьте его со списком своих ценностей. Про каждую крупную задачу подумайте: хотите ли вы ее выполнить потому, что ее выполнение работает на ваши ценности, или она навязана вам обстоятельствами, другими людьми, вашим собственным недосмотром? Задавайте себе вопрос: «оно мне надо?» – и вычеркивайте лишнее, или думайте, как избавляться от навязанного. Параллельно с этим уточняйте формулировки основных направлений вашей деятельности. Когда это будет сделано, выпишите их на тот же лист, на котором находится список ценностей.

Далее, на всех этапах планирования своей деятельности, постоянно сверяйтесь с этим списком, уточняя ваши планы, а также дополняя и корректируя сам список.

Список основных направлений деятельности и ценностей

3. Постановка целей и задач

Теперь нужно вернуться к списку всех дел, и выбрать из него самые важные и крупные. Затем разбить их на более мелкие дела, или задачи (сюда войдет часть оставшихся в неструктурированном списке более мелких дел). Те разбить на еще более мелкие дела, если потребуется. Все это можно оформить как древовидные структуры, или просто в таблице – под каждой целью подписав подзадачи.

Теперь можно просмотреть список целей и задач, и проверить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирование здесь понимается широко: это может быть перепоручение кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, и т.д. Посмотрите на вспомогательные цели (способствующие достижению главных) и подумайте – нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение главной цели требует покупки и освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу?

Периодически перепроверяйте список своих целей, переделывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств.

Структура целей, разбитых на задачи и подзадачи.

4. Расстановка приоритетов

Просмотрите список целей и задач и отметьте их сравнительную важность и срочность. Все дела можно согласно их важности распределить в такую таблицу:

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих – «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»...

B. Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В. Присмотритесь к своим делам «А» – может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?

C. Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела «С» создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

D. Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Как отделять важные дела от неважных? Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что важен здесь не столько анализ, сколько смелость. Выбор приоритетного – всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов:

1. Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
2. Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
3. Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
4. Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.

Имейте в виду также правило Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот. Концентрируйте внимание на тех делах, которые входят в эти 20%, и именно их записывайте в важные.

Умение отделять важные дела от неважных – одно из важнейших в тайм-менеджменте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объяснения этому не научат – пробуйте, оценивайте, задействуйте интуицию – и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоматически.

Дела, «разбросанные» по таблице важности-срочности, полезно держать перед глазами, составляя план на год и на неделю. Можно ввести обозначение для каждого типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков...), и подписать на схеме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно касательно срочных, но неважных задач. Особое внимание обратите на то, что здесь идет речь не о масштабности задач, а о важности. Т.е. даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит приоритетным), если выполнение его именно сейчас предотвращает большие убытки в будущем.

Таблица распределения задач по приоритетности

Планирование на год – план на год.

Нарисуйте (лучше на клетчатой бумаге) более подробный рисунок предстоящего года (считая от настоящего момента). Изобразите год в виде прямой. Детальность разметки может быть разной: для более загруженных месяцев подневная, для менее загруженных – понедельная.

В списке целей и задач для каждой цели подпишите критические сроки, от которых сильно зависит результативность, и обозначьте их на графике. Выделите в каждой цели наиболее крупные и серьезные задачи, а также небольшие, но критически важные (когда небольшое вложение усилий сейчас предопределяет значительные изменения впоследствии). Исходя из критических сроков, приблизительно распределите дела по графику (чем ближе к настоящему моменту, тем точнее это нужно делать). Делайте это, сверяясь с таблицей приоритетов.

Если дел ощутимо больше, чем позволяют сделать сроки и ресурсы, пересматривайте список целей – отсеивайте, делегируйте. То, что можно отложить без большого вреда на более далекую перспективу – откладывайте.

Имейте в виду, что получившийся план года нужно будет пересматривать на год вперед каждую неделю или каждый месяц (отсчитывая год каждый раз от момента планирования – т.е. методом скользящего планирования). Поэтому не пытайтесь сделать его слишком детальным и точным – обращайте особое внимание только на ближайшие несколько недель...

Планирование на неделю – план на неделю.

Нужно сделать то же самое, что с годом. Для этого удобно изобразить неделю в виде одной прямой, разбитой на части дней (утро-день-вечер), особо важные дни можно разбить более детально – на часы. Обычно используемые двухмерные графики (дни в строчку, часы в столбик) здесь менее удобны, так как не дают такого хорошего обзора недели как сквозного целого, канала, по которому непрерывным потоком идут корабли дел.

Из годового графика выпишите дела, которые вы привязали к ближайшей неделе. Если есть необходимость, можно структурировать их более детально, чем это сделано в схеме целей.

Определите критические моменты недели, особо важные для выполнения каких-либо дел. Распределяйте дела по неделе так же, как вы делали это с годом. Не пытайтесь распланировать все слишком детально. Обязательно оставляйте резервы, нераспланированные участки, особенно в те моменты, в которые наиболее вероятны какие-нибудь непредвиденные обстоятельства. Количество таких незанятых участков должно составлять до 40% времени.

И на уровне недели, и на уровне дня старайтесь поставить важнейшие дела раньше менее важных. Лучше пусть будет сделано одно важное дело и не сделано одно неважное, чем оба будут сделаны кое-как или недоделаны.

Наконец, каждый день вечером просматривайте и уточняйте недельный план, и выписывайте на отдельную бумажку все дела на завтрашний день. При этом желательно распределить их по убыванию важности, и выполнять в том же порядке. Не жалейте на это нескольких минут – такая работа упорядочит дела в голове, и вы вовремя вспомните о нужном и сумеете отдать предпочтение важному.

КЕЙСЫ

КЕЙСЫ ПО ПРОДАЖАМ

Ситуация 1

Вы пришли в небольшую туристическую фирму, расположенную на Невском проспекте. Всего в фирме полтора десятка сотрудников. Фирма расположена в полуподвале, площадь около 150 кв. м. Имеются большое помещение, кухня и два маленьких кабинета (директора и бухгалтера). Вход прямо с улицы. Пол - ламинат. Первая, кого вы видите в 10.00, - это девушка лет тридцати за одним из столов. В офисе находятся еще уборщица, клиент и бухгалтер. Девушка в страшной запарке от бесконечных телефонных звонков. Уборщица со шваброй ходит по ногам всем сидящим, норовя и вас «помыть».

Ваша цель - продать.

Девушка. Вы, в принципе, понимаете, что ковер офису нужен, разговоры об этом идут уже давно. Но, во-первых, вы ничего не решаете, все решает директор. И вы понимаете, что лучше всего встречно продавать свои услуги и пытаться договориться о бартере. Вы уверены, что при заинтересованности торгового представителя ХХХ. в ваших услугах, директор будет согласна на покупку, а просто выложить эту сумму наличными директор никогда не согласится

Ситуация 2

Вы пришли в бизнес-центр на Невском проспекте, недавно от крытый после ремонта, помещения там арендованы еще не все. На вахте вы прошли мимо охранника и увидели, что на каждом из четырех этажей есть свой секретарь. Поговорив с одной из девушек, вы поняли, что всеми хозяйственными вопросами занимается на их этаже хозяин одного из офисов, владелец консалтинговой фирмы. Это молодой человек 35 лет, очень располагающий к общению, открыто и приветливо улыбающийся.

Ваша цель - продать.

Молодой человек. Вы на самом деле хозяин преуспевающего издательства, в котором выходит целая серия очень популярных справочников; консалтинговая фирма это ваше хобби, бизнес-центр ваш на 65 %, и в дальнейшем вы планируете открыть еще и сеть кофеен. Вас абсолютно не смущает запрашиваемая цена. Для вас важны только качество и достойный вид. Но вы просто обожаете играть «под дурачка», который ничего не решает. Уговорить вас купить можно только мастерством продаж. Вы заинтересованы только в профессиональных и надежных партнерах. Ваша излюбленная «проверка» для всех - это разговор о взятках и откатах. У вас прекрасное экономическое образование и МВА, но вы об этом никогда не говорите сразу.

Ситуация 3

На Петроградской стороне при старом престижном, хорошо известном ресторане открывается новый суши-бар. Сейчас он находится в состоянии предоткрытия. С улицы вы попали сразу в ресторанный зал.

В зале метрдотели, расставляющие столы и стулья. Вы идете разговаривать с шеф-поваром (мужчина 37 лет).

Ваша цель - продать.

Шеф-повар. Вы ничего не решаете, кроме кухни. Вы человек очень консервативный. Платить «такие» деньги за ковры и одежду кажется вам несусветной чушью. Вы понимаете, что это должны решать хозяева, но и обращаться к ним по такому поводу вы однозначно не будете. Вы человек хорошо воспитанный и вам всегда интересно пообщаться с людьми, вам надоело стоять в кухне и вы готовы продолжать этот разговор без конца, для вас это своего рода отдых.

Ситуация 4

Психиатрическая больница на 2000 коек, самая большая в Европе. Персонала - около 1000 человек. Вы беседуете с главным врачом (мужчина, около 60 лет, необыкновенно красив).

Ваша цель - продать.

Главный врач. Вы очень заинтересованы в любом сотрудничестве, которое, как вам кажется, может быть выгодно лично вам. Естественно, вы не можете в открытую дать понять, что в больнице есть деньги. На территории больницы вы строите два жилых дома. Вы говорите о том, что система здравоохранения бедна, но не отказываете. Также вам принадлежит 50 % частной урологической российско-итальянской VIP-клиники.

Ситуация 5

Рядом с метро Торуханск-Центр в торговом центре «Невский» открывается новый спортивный комплекс площадью около 1000 кв. м. Сам фитнес-центр такой же, как на Аптекарском проспекте, где и расположен главный офис. Вы разговариваете с директором филиала у Торуханск-Центра. Директор - это барышня 25 лет, с филологическим образованием, бывшая модель.

Ваша цель - продать.

Барышня. Вы работаете всего пять дней, и у вас огромное количество дел, которые вы никак не можете распределить по приоритетам. Вы просто «погрязли» в бумагах, совещаниях и нерешенных вопросах. Если бы вы представляли, что это такая «работа», вы бы в жизни не согласились. Вы все время пытаетесь решить для себя окончательно, надо ли вам все это. Решить вы не можете, решения «уйти» и «остаться» сменяют друг друга каждые полчаса. Вы вообще не в состоянии адекватно слушать и плохо понимаете, о чем идет речь. Но вы изображаете внимание и заинтересованность, пытаетесь понять суть, улыбаетесь и, самое главное, хотите дать понять, что вы на самом деле человек опытный и понимающий. Разговаривать вы готовы без конца, это отвлекает вас от ваших мыслей, создает видимость продуктивной деятельности и производит впечатление на подчиненных. Вам очень нравится, если перед вами заискивают, как перед начальником.

Ситуация 6

Мукомольный комбинат, входящий в состав холдинга, штат - 7000 рабочих. Рабочих, использующих служебную одежду, около 90 %. Вы беседуете с директором по персоналу и связям с общественностью, который курирует и социальные вопросы. Это женщина, очень миниатюрная, около 45 лет. Она одна из шести замов генерального директора холдинга.

Ваша цель - продать.

Женщина. Один из бизнесов вашего мужа - это пошив рабочей одежды. Естественно вы никогда не заключите сделку с «Ковроодеждспецбумом», но вам безумно интересно узнать о компании как можно больше (клиенты, схема работы, система скидок, прибыль и т. д.). Вас могли бы заинтересовать ковры. С другой стороны, вы готовы даже одеть человек 20-25 в «Ковроодеждспецбуме», чтобы потом говорить, как это дорого и неудобно и как выгодно работать с вашим мужем. Вы начинаете разговор о тендере, о том, как глобально такое решение, о том, как подготовиться к тендеру и т. д.

Ситуация 7

Область, иностранное производство по переработке древесины. Сейчас около 500, в будущем до 1500 работников. Вы смогли связаться только с начальником отдела закупок, все остальные менеджеры высшего звена - иностранцы. Начальник отдела закупок - мужчина, около 40, бывший военный, перешедший из сети «Пятерочка».

Ваша цель - продать.

Начальник отдела закупок. Вы не понимаете, кто вообще решает этот вопрос - вы или отдел персонала. У вас на предприятии еще не выстроена нормальная иерархия, многие вопросы решаются одновременно в нескольких инстанциях. В данный момент рабочим выдано по два комплекта одежды, которые они стирают дома. Любое, самое мелкое решение принимается только по согласованию с иностранными менеджерами. Вы понимаете, что одежда предприятию нужна, но вы не уверены, что XXX на самом деле вас не подведет и приедет за 400 км от Питера. И на самом деле вы это решение не принимаете, что вам очень не хочется демонстрировать.

Ситуация 8

Российский завод со штатом около 1000 человек. Предприятию около 10 лет. В 1996-97 году вы сотрудничали с «Ковроодеждспецбумом». Тогда «Ковроодеждспецбум» одел на этом заводе около 20 сотрудников из 150. Формально всех все устраивало, но дальше сотрудничество не развивалось. В 1998 году завод переехал и вообще отказался от сотрудничества с вашей фирмой. За это время штат предприятия вырос до 1000 человек, несколько раз сотрудники «Ковроодеждспецбума» звонили и пытались выяснить, в чем дело и не хочет ли завод продолжить сотрудничество. Вы тоже попробовали позвонить, и на удивление быстро директор согласился на встречу.

Ваша цель - продать.

Директор завода. Вы работаете на заводе с момента основания и точно помните, что вначале работали с «Ковроодеждспецбумом», потом множество раз меняли на заводе поставщиков и схемы работы со спецодеждой. Сейчас у вас 10 поставщиков, еще три прачечные и полный «бардак» со всем этим, все цеха занимаются спецодеждой сами. Естественно, что торгового представителя вы об этом информировать не хотите, но в душе «Ковроодеждспецбум» вам очень симпатичен. В 1996 году вы в шутку попросили комбинезон на лямках для рыбалки в подарок, вам в шутку прочли лекцию о взятках и взяточничестве и их несовместимости с работой западной компании, и вы решили «поставить на этих взаимоотношениях точку».

КЕЙСЫ ПО ТЕЛЕФОННОМУ ОБЩЕНИЮ

Ситуация 1

Вы звоните в Санкт-Петербургский открытый университет секретарю декана психологического факультета, чтобы договориться с ним о встрече. Вы знаете, что декан будет возглавлять оргкомитет ежегодной встречи (конференции) ведущих организационных психологов и консультантов мира (так называемой встречи «50»), которая в этот раз будет проходить в Санкт-Петербурге. На этом мероприятии будет около 100 приехавших гостей и около 150 приглашенных. Конференция продлится неделю. Вы понимаете, что это потенциальный клиент, как для гостиницы, так и для бизнес-центра гостиницы.

Ситуация 2

Вы звоните в петербургский офис одной из ведущих оптовых продовольственных компаний. Вы знаете, что директор по персоналу Савельев Николай Александрович будет в Санкт-Петербурге всего один день, 19 сентября, и вам необходимо договориться о встрече. Вы разговариваете с секретарем.

Ситуация 3

Вы звоните в крупную иностранную фирму, так как случайно узнали, что они ищут тренинг-менеджера. Вы разговариваете с отделом персонала и вам необходимо договориться о встрече.

Ситуация 4

Вы звоните в отдел персонала иностранной табачной фабрики «Казбек». Ситуация такова, что вы уже встречались около пяти раз по поводу продажи годичной программы тренингов основных управленческих навыков. Все «хотят тренинг», никто не против, и отдел персонала, и генеральный директор. Был уже разговор с бухгалтерией и решены все детали, но контракта до сих пор нет. Под писание все время откладывается, и вас «футболят» один к другому, при этом «очень вежливо и культурно». Вы звоните директору отдела персонала и пытаетесь договориться о встрече, на которой будут присутствовать все принимающие решение люди.

Ситуация 5

Вы звоните в солидную туристическую фирму, которая с вами работает, но очень неактивно. Вы все время общаетесь с разными людьми. Ваша задача - понять, кто же все-таки принимает решение в этой фирме. Если вам опять не удастся это выяснить, то вы, скорее всего, попытаетесь встретиться с директором.

Ситуация 6

Иностранный завод в Ленинградской области. Вы давно и успешно работали с этим клиентом, подбирая персонал и проводя тренинги. Вы узнали, что пришел новый директор отдела персонала, и вы считаете, что вам необходима личная встреча, чтобы закрепить результаты сотрудничества. Разговариваете с секретарем.

Ситуация 7

Вы - новый менеджер по продажам компании «Супертренинг». Вы звоните в крупную иностранную IT-компанию, которая сотрудничала с «Супертренингом» около пяти лет, и около года назад внезапно прекратила сотрудничество, хотя формальных претензий не было. Было ощущение, что «все были вроде всем довольны». Вы хотите договориться о встрече с начальником отдела персонала. Сейчас вы разговариваете с секретарем.

ОЦЕНКА НАВЫКОВ ТЕЛЕФОННОГО ОБЩЕНИЯ

Ситуация 1

ТП. Вы - сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера - торговля сахаром.

Вы звоните секретарю директора сахароперерабатывающего завода в Нижнем Новгороде. Вы знаете, что это крупное предприятие, но вы с ними еще не работали. Вы заинтересованы в перспективе сотрудничества.

Ваша цель - договориться о личной встрече с начальником коммерческого отдела и собрать максимальную информацию о предприятии.

Секретарь. Кирова Светлана, 35 лет. Действовать по обстановке. Все, что можете решить вы сами, - вы решаете. Коммерческий директор 90 % времени в разъездах.

Ситуация 2

ТП. Вы - сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера - торговля колбасными изделиями и мясными консервами.

Вы звоните в Екатеринбург, коммерческому директору сети «Цифрочка» (крупнейшая в Екатеринбурге сеть продовольственных товаров, ориентированная на «эконом»-класс, около 100 магазинов в городе). Коммерческий директор - Владимир Максимович Потапенко. Вы очень долго добивались возможности поговорить с ним лично. Вы понимаете, что это может быть очень перспективный клиент.

Ваша цель - договориться о личной встрече.

Потапенко Владимир Максимович. Действовать по ситуации. Вы, естественно, заинтересованы в новых поставщиках, но вас волнуют только цены (демпинговые) и «мало» волнует качество и ассортимент. Вы привыкли «диктовать» и систему оплаты, и систему поставок.

Ситуация 3

Т.П. Вы - сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера - торговля птицей.

Вы звоните начальнику отдела логистики всей компании. У вас очень много жалоб от клиентов, связанных именно с логистикой. Начальник отдела логистики - Смирнова Антонина Константиновна.

Ваша цель - договориться о личной встрече.

Смирнова Антонина Константиновна. Действовать по обстановке. Вы считаете, что этот звонок не соответствует вашему статусу и положению, и не готовы выслушивать никаких плохо обоснованных жалоб.

Ситуация 4

Т.П. Вы - сотрудник компании «Поле-Полюшко», ваша профессиональная сфера - торговля зерном.

Вы звоните в Санкт-Петербург, на Петербургский мельничный комбинат, один из двух крупнейших в городе. В данный момент «Поле-Полюшко» не сотрудничаете ними. Вы дозвонились до секретаря начальника отдела закупок. Начальник отдела закупок - Николай Петрович Смирнов - сейчас в отпуске и выйдет на работу в понедельник, четвертого августа. Вы планируете приехать в Санкт-Петербург четвертого августа утром и пробыть там два дня.

Ваша цель - договориться о встрече на определенное время четвертого августа.

Секретарь. Девушка, 25 лет, Марина Капустина. Пожалуйста, действуйте по ситуации. Как правило, вы не назначаете встреч «через голову» своего шефа, но если почувствуете необходимость, то можете это сделать.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Основная литература по дисциплине

1. Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 256 с.

2. Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 224 с.

3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: Форум, 2007. – 352 с.

4. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. – М., СПб.: Олма-Пресс; Инвест; Нева, 2003. – 288 с.

5. Морозов А.В. Управленческая психология. – М.: Академический проект, 2006. – 288 с.

6. Панасюк А.Ю. Как убеждать в своей правоте. - М.: Дело, 2002. – 312с.

7. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - М.: Речь, 2003. – 448 с.

8. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития: Хрестоматия / Сост.: Леонова А.В., Чернышева О.Н. - М.: Радикс, 1995. – 456 с.

9. Рамендик Д.М., Солонкина О.В., Слаква С.П. Психологический практикум. - М.: Мастерство, 2002.- 160 с.

10. Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния манипуляциям. -СПб.: Речь, 2006. – 256 с.

11. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 415 с.

12. Шостром Э. Человек-манипулятор. - М.: Апрель-пресс, 2008. – 240 с.

Дополнительная литература по дисциплине

1. Анисимов О.С., Дергач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии. - М.: РАГС при президенте России, 1995. – 215 с.

2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование, 1995. – 352 с.

3. Бороздина В.Г. Психология делового общения. - М.: Инфра-М, 2002. – 222 с.

4. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 400 с.

5. Квин В. Практическая психология. - СПб.: Питер, 2000. – 170 с.

6. Лавриненко Ф.Н. Психология и этика делового общения. - М.: Юнити, 2007. – 415 с.

7. Леонов Н.И. Психология делового общения. - М.: Модэк, МПСИ, 2005. – 256 с.

8. Моргенстерн Д. Тайм менеджмент: Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. – М.: Добрая книга, 2007. – 256 с.

9. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. - Самара: Бахрах-М, 2000. - 670 с.

10. Рамендик Д.М., Солонкина О.В., Слаква С.П. Психология и психологический практикум. - М.: Академия, 2005. – 159 с.

11. Степанов С.С. Язык внешности. - М.: Эксмо-пресс, 2007. – 416 с.

12. Смирнов Г.Н. Этика бизнеса, деловых и общественных отношений. - М.: Изд-во УРАО, 2001. – 136 с.

13. Соловьев Э.Я. Современный этикет и деловой протокол. - М.: Ось-89, 2009. – 208 с.

14. Солонкина О.В., Рамендик Д.М. Психодиагностика. - М.: Академия, 2004. – 224 с.

15. Спиллейн М. Имидж женщины. - М.: Лик пресс, 1996. – 158 с.

16. Спиллейн М. Имидж мужчины. - М.: Лик пресс, 1996. – 168 с.

17. Сэнг X. Ким. 1001 способ мотивации. - М.: Росмэн-Пресс, 2004. – 190 с.

18. Шеломов Г.Н. Деловая культура и психология общения. - М.: Академия, 2004. – 194 с.

19. Эйхер Дж. НЛП в бизнесе и менеджменте. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2001. – 176 с.

Интернет-ресурсы

1. http://www.psycho.ru

2. http://psy.com.ru

3. http://azps.ru

4. http://www.kitab.az

Учебное издание

Кузин Андрей Юрьевич

Кузина Юлия Игоревна

ПСИХОЛОГИЯ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Практикум

Научный редактор
доктор наук,
профессор        И.О. Фамилия

Редактор        И.О. Фамилия

Верстка         И.О. Фамилия

Дизайн обложки        И.О. Фамилия