диплом
материал на тему

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Восточно-Сибирская государственная академия образования»

Кафедра социально-экономических дисциплин

                                                          Факультет гуманитарный

                                                  Квалификация социально-экономическое

 образование

                   Форма обучения очная

Допускаю к защите

Зав. кафедрой_____________

«___»______________2010 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Управление персоналом организации

                                                        Выполнила студентка 4 курса

                                                                    Новожилова Татьяна Александровна

                                                                     ____________________(подпись)

                                               Научный руководитель:

                                                        Лохтина Татьяна Николаевна

                                                                     _____________________(подпись)

                                  Нормоконтроль:

                                                          Метелица Виктория Ивановна

                                                                     _____________________(подпись)    

Иркутск, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

ГЛАВА I. Теоретические концепции управления персоналом…………6

1.1. Сущность и эволюция взглядов на управление персоналом……………6

1.2. Этапы и функции управления персоналом………………………………13

1.3. Качество управления персонала………………………………………..22

       1.4.Организация набора персонала…………………………………………...28

ГЛАВА II. ООО предприятие «Агропромсервис» в системе рыночных

отношений……………………………………………………………………..49

2.1. Общая характеристика ООО предприятия «Агропромсервис»…......49

2.2. Современные направления подготовки, переподготовки и повышения

 квалификации персонала в организации…………………………………..63

2.3. Урок экономики в школе о фирме в системе рыночных отношений на    

примере ООО предприятия «Агропромсервис»……………………………..71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………..………………………………………………….74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……...………………

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к естественным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу.

На современном этапе развития экономики, управление развитием персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «Управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономического до философско-психологического. Поэтому тема данной дипломной работы достаточно актуальна.

В условиях становления рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. А так же, в системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановки этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем в развитии экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов у этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

- Формирование методов и процедур отбора кадров

- Выдвижение молодых и перспективных работников

- Развитие персонала

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Актуальность выбранной темы дипломной работы утверждается еще и тем, что в современном мире едва ли не каждый руководитель задумывается о повышении квалификации сотрудников – чтобы компания работала эффективнее. Мысли о дополнительном образовании не чужды и специалисту: больше знаний и навыков – больше шансов для развития карьеры. Современный рынок образовательных услуг предполагает различные варианты повышения квалификации – от кратковременных тренингов до фундаментального второго высшего образования. Остается выбрать то, что подходит именно вам. Для специалистов, линейных менеджеров и менеджеров среднего звена, желающих за короткое время улучшить профессиональные навыки, подойдет краткосрочный тренинг. Если же возникла необходимость в переходе на новую профессиональную ступень – необходим более традиционный учебный курс по переподготовке, повышению квалификации. Обучение персонала – задача сейчас модная и популярная в большинстве российских и практически во всех зарубежных компаниях. Действительно, кто же будет спорить с тем, что кадры необходимо учить и что с профессионализмом растет эффективность сотрудника.

Управление развитием персонала представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточными количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации, так как события происходящие внутри и вокруг каждой организации, рассматриваются глазами ее сотрудников. Несмотря на то, что представления людей, как правило, далеки от рациональных, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Но целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно составить из одного лишь знания индивидуальных особенностей конкретных личностей или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Этим и объясняется неиссякаемый интерес исследователей и практиков к такой сфере деятельности, как управление персоналом.

Целью данной дипломной работы является исследование управления развитием персонала на ООО предприятии «Агропромсервис».

Объектом исследования является ООО предприятие «Агропромсервис». Предмет исследования – управление развитием персонала в организации.

Нами были поставлены следующие задачи:

1) Проанализировать литературу зарубежных и отечественных авторов по изучаемой теме.

2) Выявить современные направления подготовки и переподготовки персонала.

3) Изучить технику развития кадрового менеджмента на ООО предприятии «Агропромсервис».

Методы исследования: анализ литературы, анализ фактического материала, наблюдение, беседы с сотрудниками, анализ полученных результатов.

На базе теоретических разработок, с помощью перечисленных методов исследования нам предоставляется возможным изучить управление развитием персонала в сфере предоставления фармацевтических услуг.

Данная работа апробирована: имеется публикация; проводился урок  и деловая игра по теме дипломной работы.

ГЛАВА I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и эволюция взглядов на управление персоналом

Каждая организация имеет свой штатный состав или персонал. Под персоналом принято понимать совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации. Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в процессе управления. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Таким образом, одно из важнейших составляющих процесса управления – управление персоналом. Существует множество определений понятия «управление персоналом»:

-Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [16, c. 17].

-Управление персоналом – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение высокого качества кадрового состава и его эффективного использования [22, c. 4].

-Управление персоналом – одно из важнейших в деятельности организации, направленное на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработку и реализацию программы развития кадров организации [4, c. 46].

Но наиболее полным, на наш взгляд, является определение, данное Н.П. Кашпуровой: «Управление персоналом –  ведущая часть менеджмента, которая связана с людьми, с их отношениями внутри организации и представляющая набор методов, средств и форм воздействия на интересы людей, на их поведение внутри организации и при этом предполагается максимально использовать их интеллектуальные способности при выполнении различных функций» [10, c. 24].

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива с различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в персонале.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы.
5. Обеспечение рациональных условий труда.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников.

12. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы по подготовке кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни  методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Выделим важнейшие из них:

- социально психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечения системы кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- планирование и контроль в деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- правовые вопросы трудовых отношений;

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно,  выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура  службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации.

Можно выделить три основных аспекта управления персонала:

1. Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов.

- единство руководства,

- строгая иерархия,

- дисциплина,

- подчинение индивидуального общему,

- баланс между властью и ее ответственностью.

2. Органический – состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

3. Гуманистические – предприятие как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой. (Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.)

Эффективная система управления персоналом представляет собой совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющий единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Цели системы управления подразделяются на 3 уровня. На рис.1 представлено дерево целей системы управления персоналом организации.

Главная цель1 уровень

                                          Цели                 2-го уровня

                                            Цели                 3-го уровня

Рис. 1 Дерево целей системы управления персоналом организации

        При реализации каждой из целей системы управления персоналом необходимо сосредоточить внимание на согласованность целей системы управления персоналом с целями организации, соответствием состояния внешней среды и другими факторами.

1.2 Этапы и функции развития управления персоналом

        Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

Вся история управления персоналом как научного направления является основой формирования науки об управлении и рассматривается как путь к установлению его самостоятельного статуса этого научного направления. История развития управления персоналом берет свое начало с 1900г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками [21, с. 361].

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и отдельными работниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники, и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х г. часть функций по управлению персоналом стали передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. Американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал на своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров 1912 г. считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном значении этого слова [30, c. 24]. В 20-х г. ХХ в. подобные подразделения получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Работники этих подразделений занимались налаживанием отношений между работодателем и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные празднества. Они же ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними. Оформляли кадровую документацию.

В 30-е г. ХХ в. работа отдела кадров сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль над деятельностью в области управления персоналом на предприятиях.

В 40-х г. ХХв. принимались законы корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать трудовые договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюза.

В ходе становления служб управления персоналом возникли новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по техники безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 50-60-е г. ХХ в. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новыми отношениями к труду, его условиям организации трудовых ресурсов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов. На предприятиях создавался бюрократический административный механизм. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом. Начинается применение коллективных форм организации труда. Наблюдается отход от жесткого нормирования труда, начинается исчисление размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х гг. ХХ в. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностями развития научно-технического прогресса, усилилась отчужденность персонала в производстве. У части работников возник интерес к участию в управлении, начался процесс его демократизации.

В середине 70-х г. ХХ в. широкий круг мыслящих руководителей убедился, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает. В 70-80-е г. ХХ в. кадровые службы, наряду с оперативными, начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления предприятия, становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 90-х г. ХХ в. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления при расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В таблице 1.1. приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран.

Таблица 1.1.

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Окончание таблицы 1.1.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом [1, 2, 3, 7, 10, 11, 14.]:

1. Планирование персонала, отделение в потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечение персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. Маркетинг персонала. Его задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников. поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводиться к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность в той или иной мере включающая многие другие функции.

8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала и т.п. т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию: обеспечение оптимального распорядка работы.

10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов.

11. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами.

12. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия: налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, влияющими на персонал; обеспечение безопасности охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников.

13. Управление информацией. Современная особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Обеспечение репутации фирмы. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудникам этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества, поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете наукой «Управление персоналом».

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Взаимосвязь функций управления персоналом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления, включая в себя: подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства, оценку персонала; развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение; обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

- прогнозирование ситуации на рынке труда и собственном коллективе для принятия мер;

- мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частых вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

1.3. Качество управления персоналом

На «внутреннем рынке» основная задача организации состоит в том, чтобы понять ключевые потребности персонала, от которого в большей степени зависит успех организации. Значительная часть исследований и эмпирических наблюдений показывает, что «внутренние клиенты» выражают потребность (внутренний рынок - интеграция возможностей и ожиданий персонала с целями и возможностями, которые организация может предложить исходя из потребностей своей деятельности):

• в достижении цели – вместо выполнения конкретных заданий;

• в участии в принятии решений – вместо повиновения указаниям;

• в самоопределении роли – вместо предписанных либо лишь «увеличенных» ролей;

• в тренере (поддержать развитие персонала) – вместо учителя (чистая передача мастерства);

• в соучастии в «повышении производительности» –  вместо продажи своего рабочего времени.

Часто мы демотивируем людей. Например, депремирование – это лучший способ демотивирования. Люди воспринимают неполучение запланированной и обещанной премии как наказание, и после этого стремятся упростить задачи для получения премии.

В компаниях применяются следующие принципы поощрения:

1. Награждать перспективные, а не сиюминутные решения.

2. Награждать тех, кто рискует. Потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск - противоположность безрассудству.

3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. При этом руководство должно создавать условия творческой деятельности.

4. Награждать за результаты, а не объем работы.

5. Создавать благоприятный психологический климат;

6. Вплетать новое в то, что уже принято, и компенсировать одно другим;

7. Реагировать на все положительное, поддерживать все конструктивное;

8. Работать с признанными авторитетами коллектива.

Достигнуть положительного результата руководству поможет использование семи правил проведения организационных изменений:

1. Правило «узких врат». Изменения надо проводить так, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация). Надо вовлекать сотрудников в изменения на начальной стадии, оснащая их соответствующей методологией и требуя ее обязательного применения.

2. Правило «подъема по лестнице». Эффективность и качество работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро и с последующим периодом стабильной работы по новым методам («отдых от нововведений»).

3. Правило «повторения». При введении новых методов работы необходимо организовывать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило «предварительного прогрева». Необходимо доказать людям, что привычные методы работы уже непригодны для новых условий работы. Если внедрять новые методы, не разрушая старого порядка, есть риск отрицательного воздействия старых навыков и знаний.

5. Правило «усталых, но довольных». Цель желательно установить немного выше, чем ожидаемый результат. Но цели должны быть реальными, чтобы их достижение вызывало гордость за успех. Цели должны быть точно определены, количественные показатели – измеримы, качественные – однозначно сформулированы. Для временных показателей необходимо определить их начало и продолжительность.

6. Правило «счастливой семерки». Существует предел информации, который человек способен воспринять и переработать за один раз. Г.В. Миллер вывел правило «счастливой семерки» (с учетом индивидуальных возможностей 7+2):

• при обучении, ограничивая информацию нижним пределом (5), преподаватель не утомит аудиторию, но может вызвать недовольство одаренных слушателей;

• при создании рабочей группы в ней должно быть 5, 7, 9 человек для эффективной работы;

• непосредственных подчиненных должно быть 6+2 (7+2 с руководителем);

• чтобы на предприятии начались изменения, надо создать критическую массу сотрудников, содействующих им, величина критической массы составляет 1/(7+2) от общей численности;

• хорошо подготовленный документ должен содержать 7+2 важных положения, раздела;

• выполняемая одним сотрудником деятельность должна содержать 7+2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные операции;

• все, что связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7+2 компонента, чем выше сложность коммуникации или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7. Правило «обратных связей». По-настоящему эффективность нововведений подтверждают дела, а не слова. Руководитель обязан регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновать необходимость нововведений.

Необходимо помнить, чтобы сложился коллектив, ориентированный на проблемы качества, нужно, по меньшей мере, шесть, а скорее 8-10 лет. Можно также воспользоваться очень мудрым советом японского гуру Исикавы: «Качество начинается и заканчивается обучением». Это – абсолютная истина в мире качества!»

Руководителю нужно: 1. Уметь слушать. Установлено, что 9 % рабочего времени люди пишут, 16 % - читают, 30 % разговаривают и 45 % слушают других людей. Если мы задумаемся, сколько времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать, а, сколько на то, чтобы слушать, мы поймем, почему мы так плохо слушаем и слышим друг друга; 2. Уметь быть объективным; 3. Уметь советовать. У людей сильно желание знать результаты своего труда и обсуждать их и свои стремления с руководителями.

Для предприятия знания и мотивированность персонала – это ценность №1. Это стоит больше, чем стены и станки.

Мотивация персонала – очень тонкое дело. Существуют три группы факторов мотивации:

внешние мотивы – стабильная работа; контрактные условия; карьера как способ улучшения материального положения; размер зарплаты; надбавки; премии; штрафы;

внутренние мотивы – оценка коллег; оценка руководства; самовыражение; стремление к ответственности – карьера как лидерство; радость от результатов работы; гордость за принадлежность к фирме; работа в команде;

социально-страховые мотивы – пенсионное обеспечение; выходное пособие; страхование больничных; страхование от несчастных случаев; резервное состояние (ожидание работы).

Первая группа – внешние факторы по отношению к предприятию. Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне предприятия: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник – предприятие. Работник изначально заинтересован дать поменьше, взять побольше. Предприятие через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения старается направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Руководство постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается – предприятие дает больше тому, кто дал больше ему.

Вторая группа – факторы внутреннего характера по отношению к предприятию. Эти факторы учитывают, что работа – это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды. Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа становится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной.

Третья группа – факторы социально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, пожары, стихийные бедствия – во всех этих случаях предприятие может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь – пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. Здесь все просто: чем больше руководитель берет на себя социальных проблем своих работников, тем более они преданы предприятию. Это договор по умолчанию: преданность интересам предприятия в обмен на социальную заботу.

Основные задачи по вовлечению персонала:

• развертывание целей компаний и разъяснения их на всех уровнях;

• мотивация и создание условий для самомотивации к улучшению качества;

• доверие и открытость информации;

• глубокое делегирование полномочий, в том числе наделение правами по использованию ресурсов, в частности и денежных;

• создание атмосферы признания результатов и уважения к мастерству;

• организация и создание возможностей для групповой (командной) работы.

Правила для преодоления сопротивления в коллективе нововведениям в области менеджмента качества:

1. привлекать всех к участию;

2. не преподносить неожиданностей;

3. давать достаточно времени;

4. начинать с малого и не останавливаться;

5. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство - умение делать из сложных вещей простые, устранять чрезмерность.

6. Награждать за качество, а не за быстроту.

7. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Иными словами, премировать надо не за качественную продукцию или работу, а за улучшение продукции, процессов. Только улучшение может стимулироваться. Выполнение стандартных требований не должно быть предметом стимулирования

Однако надо помнить, что материальное стимулирование за улучшения само по себе неплохая вещь. Плохо другое. Главный дефект самих систем стимулирования в шкалах измерения. Шкала всегда условна - в ее основу кладется та или иная норма. И люди начинают бороться не за улучшение качества, а за снижение норм или, другими словами, за улучшение шкалы, т.е. они стараются повлиять на шкалу измерений и сделать ее более выгодной. И, как правило, персонал выигрывает у руководителей.

Например, один известный и талантливый директор по качеству рассказал интересную историю. На его предприятии, в соответствии с принципами системы Тейлора, нормировался общий уровень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта норма была равна 100 баллам. То есть цех-изготовитель, чтобы получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность меньше 100 баллов. За десять лет норма выросла от 100 до 200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники не выполняли норму на 2 – 4 балла, получали премию (подумаешь, несколько баллов - мелочи) и добивались увеличения нормы, доказывая, что предыдущая была нереальной, в среднем каждый год на 10 баллов. То есть цехи полностью переиграли администрацию: и премию получали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл? В итоге - все! Кто виноват? Производственники, администрация, ОТК? Глупости! Виновата система. Это ее порок-она заставляла людей так себя вести. Виноваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей системы того времени.

Большинство руководителей считают, что если людям хорошо платить и строго спрашивать, то они из страха потерять работу будут хорошо работать. Однако это далеко не так. Люди получают много, но боятся проявить инициативу, все хотят спрятаться за чужую спину, все хотят быть в тени. Деньги и страх их потерять -не самый лучший метод мотивации.

1.4.Организация набора персонала

        Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров).

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование

соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности

процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив

служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и

сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них

впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за

ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным

обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу,

особенно квалифицированную, превышает ее предложение. К ним прежде всего

относится вербовка персонала  – налаживание организацией контактов с теми,

кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с

целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях

(преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у

конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц

массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и

совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной – через

формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих

неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов. Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией. Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных рекламных кампаний по

привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его

смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь

чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные

недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот

канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по

массовым профессиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть

только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они

привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама

сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и

квалификации).

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения:

особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса

отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные

телефоны. Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити – бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные

сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и т.д).

Необходимо тщательно анализировать количественный и качественный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу»

предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует

отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется,

есть опасность набрать не лучших людей.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-

психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им

организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности

планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям

перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром

заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании

претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров. Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы. В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот

принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий

участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не

допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае

неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5 – 6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных

качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения

обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из

совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его

квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру

деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа; заполнение

заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование;

проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных

качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям,

предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист,

сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не

более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется

затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его

потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора

персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только

требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально- квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы:

непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей

деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя

точно определить).

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность,

определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности.

        Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними

трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит

первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции,

максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с

которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей

является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные

черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с

помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям

организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать

стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте,

образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с

претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по

телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила

хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса

организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие

основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и

совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому,

наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно

надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование,

которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева

слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием

национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест – математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов (надежность общих тестов составляет менее 50%).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные

дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует

западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем – ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует – главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популярность) графических (экспертиза почерка) и астрологических методов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый

тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным

руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного

психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее

подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем

системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные

вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации.

После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем: подготовка и подписание трудового договора или контракта; выпуск приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:

• Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной

должности в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка

организации.

• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет

место) или соглашению между сторонами.

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его

условия. Именно они определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт должен включать в себя:

• Место работы. Указание подразделения, отдела, филиала организации, в

котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.

•  Трудовые функции. При установлении трудовых функций следует указать ту

должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой

заключен трудовой договор. При этом не следует отождествлять понятия

должность и специальность. Должность определяет содержание и границы

полномочий, а отсюда - объем прав, обязанностей и предполагаемую

ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии

определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального

образования.

• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым

законодательством руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с порученной работой. Продолжительность испытательного срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность

испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не

засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если

руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до

окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения

профсоюза. Однако работник может обжаловать решение об увольнении через суд.

 Размер зарплаты и дополнительные льготы (бонусы/премии, оплата медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.). Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период. Рабочие часы и отпуска (продолжительность рабочего дня, время

начала и окончания работы, время и продолжительность обеденного и других

регламентированных перерывов, продолжительность очередного отпуска и др.).

Методы отбора персонала:

1. Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее

универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как

здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты

могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя

привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение

собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как

мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо

выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для

выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно

извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров – один человек или

несколько – и в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается

групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь: формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека); контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени

направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности

претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать; доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно); быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых, необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным. Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей машинки и т.д.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер

предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того

напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием,

осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других

интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о

соответствующей должности.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;  не показывать своего отношения к его личным документам; не спешить давать авансов на будущее; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние посетителя; научиться отказывать так, чтобы за это благодарили; соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или

полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе

зачастую можно получить неполную информацию. Для неформальной беседы

готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки;

кроме того, здесь имеется опасность отклонения от темы и

непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:

1.По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не

характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

2.По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

3.По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные

(когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации);

узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о

предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою

заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому. Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о других

предложениях и прохождении аналогичных собеседований.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение,

поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую

данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали

поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать

возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-

то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход

последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о

результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и

обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение впервые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную анкету, составить более подробную автобиографию и проч.; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

2. Метод отбора персонала на основе документов

В дополнение к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров частные фирмы могут разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их

специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента

установленным требованиям. Разделов в анкетах не должно быть более 10 – 12, а число вопросов – до 100. Желательно, чтобы вопросы были открытыми, т.е.

содержали несколько возможных вариантов ответа, и располагались в логической последовательности.

В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных,

экономических и управленческих знаниях; организационных навыках (умении

планировать, координировать, контролировать); характере взаимоотношений с

руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах,

самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах

предыдущих увольнений.

Анкета может быть не только общей, но и специальной, нацеленной на

конкретные категории претендентов, а также на освещение тех или иных сторон их биографии.

От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы.

Претендентам можно дать написать сочинение, в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней. Так, рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США), сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.

Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Еще в недалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не

основной формой проверки поступающих на работу была письменная

характеристика, основная задача которой состоит в том, чтобы должностное

лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся его судьбы.

В связи с этим к характеристике предъявляется требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что могло бы помочь предсказанию будущего поведения и послужить основой принятия конкретных решений.

Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа

документов. Прежде всего, речь идет об их субъективизме, так как составляющий (обычно неизвестный) может по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий – не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым, а проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить

характеристику практически невозможно. Кроме того, характеристику или письмо легко подменить, что также весьма сложно обнаружить.

Представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам могут

потребовать дополнительной проверки, поэтому в настоящее время широкое

распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте,

причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидата, получение отзывов и рекомендаций путем письменного или устного запроса.

В качестве основы телефонного интервью может использоваться специальный

бланк, содержащий преимущественно закрытые вопросы, ответы на которые удобно записать в ходе разговора.

3. Тестирование как способ отбора претендентов

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы,

устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться,

усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности,

пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость

мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к

управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также

искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной, в которой

испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают

следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на

должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного

труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места. Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и

надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить несколько раз и в

разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на

работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

Как показывают исследования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подобных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.

ГЛАВА II. ООО ПРЕДПРИЯТИЕ «АГРОПРОМСЕРВИС» В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.

2.1. Общая характеристика ООО предприятия «Агропромсервис»

18 октября 1994 года зарегистрировано ООО предприятие «Агропромсервис».  «Агропромсервис» – Компания, заботящаяся о здоровье, путем обеспечения населения товарами и услугами в сфере здоровья и красоты. Фирма успешно занимается поставками и реализацией лекарственных препаратов, инсулинов, сахароснижающих препаратов, вакцин, сывороток и иммуноглобулинов.  С каждым годом предприятие расширяет список поставщиков, все чаще заключаются контракты с российскими производителями лекарственных препаратов и вакцин. По итогам года 1995 года «Агропромсервис» занимает лидирующие позиции в рейтингах импортеров фармпродукции в Россию, прайс-лист компании насчитывает более 500 лекарственных препаратов и более 100 наименований вакцин. Фирма работает по прямым контрактам с 15 ведущими фармацевтическими производителями России.

Общество с ограниченной ответственностью предприятие «Агропромсервис» именуемое в дальнейшем ООО «Агропромсервис», создано без ограничения срока деятельности, учредителями, путем объединения финансовых средств.

 Высшим органом общества является  общее собрание его участников. Собрание может быть очевидным и неочевидным.

Местонахождение предприятия: Российская Федерация, г. Иркутск, ул. Воронежская 2. адрес исполнительного органа: 664039, г. Иркутск, ул. КлЦепкин, 9а.

ООО предприятие «Агропромсервис»  зарегистрировано регистрационной палатой администрации города Иркутска 18 октября 1994г.

Учредителями являются донцов М.В. и Ерлыкова О.М.

Уставной капитал на момент образования общества составлял 100 тысяч рублей и состоит из ста обыкновенных именных акций с номинальной стоимостью 1000 рублей каждая (на сегодняшней день).

Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным учредительным органом – генеральным директором.

Основным  видом деятельности предприятия является оптовая продажа фармацевтической продукции.

ООО предприятие «Агропромсервис»  коммерческо-посредническая  организация, являющаяся представителем системы оптовой и розничной торговли лекарственными средствами. Главной целью предприятия является удержание занятой доли рынка и по возможности её увеличение.

Главной функцией предприятия является  поставка и реализация  медикаментов, которая осуществляется по лицензии №99-02-000035 от 16 июля 2004 года.

ООО предприятие «Агропромсервис», как любая серьёзная фирма, имеет свою социальную миссию. Ею является «изучение и удовлетворение потребности людей быть здоровыми».

Организационная структура ООО предприятия «Агропромсервис» отражена в приложении 1 на страницы 76.

Идея о создании этой фирмы принадлежит Донцову Михаилу Викторовичу и Ерлыковой Ольге Михайловне. До открытия этой фирмы Ольга Михайловна и Михаил Викторович занимались мелким бизнесом (торговали обувью, одеждой, бытовой  техникой). После  они решили попробовать открыть совместную фирму и резко изменить род деятельности – поставлять медикаменты в больницы и аптеки города, и по всей области. Попытка создать фирму оказалась успешной – предприятие быстрыми темпами стало «расти» и к 2009 году добилось огромных результатов.

Организация выполняет задачи, связанные с удовлетворением медицинских потребностей населения. Для выполнения своих задач учреждение:

- принимает участие в тендерах на территории Российской Федерации;

- предоставляет вакцины, лекарственные средства  по договорам юридическим;

- организует другие мероприятия медицинского характера, проводимых собственными силами;

- рекламная деятельность, разработка фирменного стиля, оформление фирменных бланков;

- предоставляет другим организациям лекарственные средства;

- оптовая и розничная торговля лекарственными средствами, кроме содержащих наркотические вещества, фармацевтической продукцией, медицинской техникой и оборудованием;

- Учреждение самостоятельно осуществляет свою деятельность и распоряжается ее результатами в соответствии с законодательством РФ;

-  Учреждение вправе осуществлять в соответствии с законодательством Российской Федерации свою предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано.

«Агропромсервис» обладает всеми правами, обеспечивающими свободу деятельности.

Учреждение имеет право:

- нанимать и увольнять работников в соответствии с законодательством РФ;

- Использовать на договорных началах финансовые средства, имущество и отдельные имущественные права граждан и юридических лиц;

- использовать собственную символику (официальное  и другое наименование, товарный знак, эмблему и т.д.) и рекламу фирмы;

- создавать филиалы и открывать представительства

Вмешательство органов государственного управления в деятельность Учреждения не допускается, кроме как по установленном законодательстве РФ основаниям и в пределах полномочий соответствующих органов.

Учреждение обязано:

- надлежащим образом выполнять свои обязательства в соответствии с их условиями, требованиями законодательствами, а при отсутствии таких условий и требований в соответствии с обычаями делового оборота или иными обычно предъявляемыми требованиями;

осуществлять в соответствии с законодательством Российской Федерации социальное, медицинское и иные виды обязательного страхования своих работников, обеспечивать им условия для трудовой деятельности, своевременно выплачивать заработную плату в соответствии с законодательством РФ.

Анализируя финансовую устойчивость предприятия можно прийти к следующему заключению, что источниками доходов учреждения являются: доходы от оказания платных видов услуг по основной деятельности. Свои доходы Агропромсервис  получает от: реализации  лекарственных препаратов и вакцин, аренда. Данные о доходах предприятия см. таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

Доходы предприятия за 2009 год

Анализируя таблицу 2.2., можно сделать следующие выводы, что большую часть своей прибыли «Агропромсервис» получает от реализации лекарственных препаратов, по сравнению с 2008 годом в 2009 году прибыль  увеличилась  на 1723037 рублей и составила 109,2%, от сдачи в аренду по сопоставимости с 2007 годом прибыль увеличилась на 300000 и составила 115,6%.  

Проанализировав финансовое состояние, мы увидели, финансирование в основном идет от основной деятельности предприятия, притом наблюдается значительное увеличение  доходов по сравнению с 2008 годом  на 1723037 тысяч рублей, исходя из этих данных можно прийти к следующему заключению, что предприятие полностью самостоятельно может окупать свои затраты, тем самым  из всего вышесказанного можно сделать вывод – что предприятие рентабельно.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия ООО «Агропромсервис», также являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на предприятии играет очень важную роль. Документация оформляется, и в зависимости от назначения заверяется  генеральным директором и главным бухгалтером.

В документационном обеспечении предприятия выделено три группы документов:

1. Внутренние

2. Поступающие (входящие)

3. Отправляемые (исходящие)

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения. Прием, обработку и регистрацию поступающих и отправление исходящих документов осуществляет отдел кадров.

Регистрация документа – это присвоение ему индекса и проставление его на документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации. Регистрация документов необходима для обеспечения сохранности, учета и контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются уничтожению.

Деятельность фирмы сопровождается составлением разных типов документов:

- организационные документы (устав, структура и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции);

- распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (коллективный договор, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

- финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, сметы прибыли и убытков, акты и т.д.);

- информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

- коммерческие документы (контракты, договора).

Проведение систематических анализов деятельности предприятия позволяет:

- быстро и качественно оценить результаты деятельности фирмы;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения.

Для того чтобы организация могла достигать стоящих перед ней целей, ей необходим грамотно подобранный персонал, от которого в значительной степени зависит успех в организации, а потому необходимы специалисты, способные качественно выполнять свои обязанности и эффективно решать стоящие перед ними задачи.

На ООО предприятие «Агропромсервис»  персонал подразделяется на два вида: административный и служащий. В учреждении действуют нормы Коллективного договора, утвержденного директором предприятия и регулирующего социально-трудовые отношения на фирме.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция ООО предприятие «Агропромсервис» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большей степени зависит успех функционирования организации.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно отдел кадров организовывает так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным качествам.

Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанность коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Во главе всего предприятия стоит генеральный директор. Он руководит деятельностью фирмы в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия. Обеспечивает разработку и выполнение производственно - финансовых планов, направленных на достижение предприятием своих уставных целей, формирование и удовлетворение потребностей населения. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед учредителями, партнёрами по заключённым договорам. Принимает меры к обеспечению фирмы квалифицированными кадрами.

        В подчинении у генерального директора исполнительный директор . Исполнительный директор выполняет приказы генерального директора, руководит фармацевтическим отделом, контролирует финансовую деятельность предприятия. Определяет источники финансирования производственно – хозяйственной деятельности предприятия, непосредственно ведет переговоры с коммерческими банками, иными кредитными учреждениями и другими внешними организациями. Несет ответственность по финансовым вопросам наравне с руководителем предприятия и имеет право второй подписи.

Юрист подчиняется непосредственно директору . Юрист осуществляет разработку учредительных документов, обеспечивает регистрацию юридических лиц, определяет правовые основы органов предприятия, разрабатывает положения о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Организует работу по обеспечению предприятия законами, нормативами, правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. Осуществляет проверку соответствия законодательству представляемых на подпись руководителю предприятия приказов, инструкций, положений и других документов правового характера. Принимает участие в разработке документов, касающихся вопросов обеспечения сохранности собственности предприятия.

        Руководитель фармацевтического отдела организует работу менеджеров по продаже. Проводит оперативный контроль за ходом реализации лекарственных средств. Проводит занятия с менеджерами по правильности заполнения нормативной документации, правильности заполнения договоров. Информирует сотрудников о производстве лекарственных средств, вакцин. Приглашает на занятия эпидемиолога. Работает с поставщиками, заключает более выгодные договора. Обеспечивает закуп необходимого товара на складе, устанавливает определенную торговую надбавку на товар, готовит документацию на аукционы, тендеры. Делает запрос поставщикам.

Заместитель руководителя фармацевтического отдела непосредственно выполняет приказы руководителя фармацевтического отдела. Осуществляет коммерческую деятельность в фармацевтическом отделе предприятия, сбыт медицинской продукции, ее поставку потребителям  в сроки и в объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Изучает клиентуру: учреждения здравоохранения, аптеки, оптовые компании, индивидуальных предпринимателей, тендерных торгов администрации региона. Устанавливает и поддерживает связи с деловыми партнерами, производит сбор необходимой информации для расширения связей и обмена опытом. Осуществляет работу по оформлению договоров поставки с покупателями, регистрирует каждый договор, ведет работу по исполнению контрактов, получает заявки от заказчиков.  Активно предлагает медикаменты, ежемесячно получает от руководителя отдела новый перечень медикаментов с ограниченным сроком годности.

Заведующий складом непосредственно подчиняется руководителю фармацевтического отдела. Организовывает  хранение медикаментов, инсулинов, вакцин, с соблюдением холодовой цепи. Совместно с работником склада готовит товар на сборку покупателям.

Менеджеры подчиняются руководителю фармацевтического отдела. Заключают договора, ищут новых клиентов, занимаются продажами вакцин, медикаментов, организуют отгрузку товаров со склада предприятия, ведут переговоры с клиентами.

Водитель-экспедитор выполняет приказы менеджеров фармацевтического отдела, своевременно доставляет груз покупателям, обеспечивает отправку товара транспортными компаниями, которую указывает менеджер. Оформляет документацию при сдаче товаров покупателям. Доставляет товар на склад предприятия от поставщиков. Следит за техническим состоянием автомобиля, содержать двигатель, кузов, салон в чистоте.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных кредитных операций.

Начальник пожарно-сторожевой службы отвечает за действия по пожарной безопасности на предприятие, руководит служебной деятельностью и подготовкой работников пожарной охраны фирмы. Составляет инструкции по пожарной безопасности, ведет документацию, ее хранение, отчетность по работе.

Система повышения квалификации персонала необходима для успеха ООО предприятия «Агропромсервис», чтобы все звенья учреждения работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно призвано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом.

На фирме периодически оценивают своих сотрудников. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одним из способов оценки персонала на предприятие является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственно начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

На ООО предприятие «Агропромсервис», фактическая обеспеченность трудовыми ресурсами меньше штатной численности работающих. В учреждении распространено совмещение по должности, это связано с тем что, предприятие стремится сэкономить фонд оплаты труда для увеличения заработной платы персоналу. Данные о численности персонала см. в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами фактически

Как видно из таблицы 2.3. численность персонала в отчетном году (2009 г) по сравнению с 2005годом по всем категориям увеличилась на 3 человека и составила 109,4 %. Численность административно-управленческого персонала в 2009году по сравнению с 2005 годом не изменилась и составила 100 %, численность служащих в 2009 году по сравнению с сопоставимым годом увеличилась на 1 человека и составила 114,3 %, численность технического персонала в отчетном году по сравнению с сопоставимым годом увеличилась на 2 человека и составила 110,5 %. Этот рост численности объясняется увеличением обслуживаемой площади и объемом работы. Возрастная структура организации отражена в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Возрастная структура организации

Из приведенной таблицы видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 30 до 50 лет – 17 человек, вторая по численности группа работники в возрасте до 30лет – 11 человек, группа в возрасте свыше 50 лет – 7  человек. Уровень образования организации отражен в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Уровень образования персонала на предприятии

        Из приведенной таблицы видно, что большая часть работников имеет средне-профессиональное образование – 15 человек, 14 – человек имеют высшее образование, 1 человек – незаконченное высшее образование и 17 человек среднее образование.

        Важен и качественный показатель вновь принятых кадров, который отражен в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Квалификационный уровень вновь принятых работников c 2005 по 2009 год

Ниже приведены данные по квалификационному уровню уволенных работников в 2009 году.

Таблица 2.7.

Квалификационный уровень уволенных работников с 2005 по 2009 год

Проанализировав оборот кадров по приему и увольнению с 2005 по 2009 год, следует, что всего принято на предприятие 3 человека. Численность уволенных с 2005 по 2009 год составила 1 человек, отметим, что уволенных из них 1 служащий по собственному желанию. В связи, с этим можно прийти к следующему заключению: на ООО предприятие «Агропромсервис» низкая текучесть кадров, так как есть стимул  карьерного роста и продвижения по служебной лестнице,  работники стабильно получают заработную плату.

        Система повышения квалификации персонала необходима для успеха ООО предприятия «Агропромсервис», чтобы все звенья учреждения работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала предприятия, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для различных уровней иерархии:

- технических сотрудников;

- административно-технического аппарата

Цель:

- увеличение производства услуг за счет интенсивного пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разнообразны для;

- типовых рабочих мест;

- групп сотрудников;

- персонально.

Программы повышения квалификации разбиваются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО предприятия «Агропромсервис».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары, индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества услуг; улучшение организационной культуры на основе белее квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышение уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

На предприятие периодически оценивают своих сотрудников. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одним из способов оценки персонала на предприятие является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственно начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

2.2 Современные направления подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность видеть значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно  это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения их профессионального  профиля для достижения  соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от  сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих  необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

- увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

- давление конкурентов требует сокращения  затрат, а следовательно  большего эффективного использования трудовых ресурсов;

- технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

- нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

- подготовка работников к занятию более высокой должности;

- развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

- социальная ответственность предприятия за своих работников;

- появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

• когда работник поступает на предприятие;
• когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу;
• когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Повышение квалификации персонала осуществляется непосредственного на ООО предприятии «Агропромсервис».

Повышение квалификации технического и административно-управленческого  персонала осуществляется:

- на предприятии;

- в институтах повышения квалификации.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда и повышении творческих знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию.

Возможность  повышения квалификации – курсы.  Такие курсы длятся постоянно.

Подготовка, повышение квалификации  и переквалификация технического и административно-управленческого персонала заменились тренингами, на которые в последнее время спрос высок, а  предложений еще больше. К дополнительным образовательным программам относятся образовательные программы различной направленности, реализуемые:

- в общеобразовательных учреждениях и  образовательных учреждениях  профессионального образования за пределами определяющих их статус основных образовательных программ;

- в образовательных учреждениях дополнительного образования (в учреждениях повышения квалификации, на курсах, в центрах профессиональной ориентации и иных учреждениях, имеющих соответствующие лицензии);

- посредством индивидуальной педагогической деятельности.

Тренинги с определенной долей условности можно отнести к дополнительному профессиональному образованию. Скорее их можно назвать одним из видов обучения,  наряду с семинарами, лекциями и т.д.

Важно остановиться на разнице краткосрочными обучающими программами для административно-управленческого аппарата, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней) и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.

В краткосрочных бизнес-курсах информация подается в сжатом концентрированном виде и максимально приближена к практике заказчика. Обширных теоретических знаний предмета не требуется, поскольку методы обучения отличаются от методов долгосрочных программ и роль тренера другая. Тренер не читает лекции, а проводит обучение в режиме непрерывной дискуссии, постоянной обратной связи с небольшими вкраплениями мини-лекций, деловых игр,  письменных или устных упражнений. Кроме того, после проведения краткосрочных курсов можно нередко увидеть результат – решение проблемы – сразу.

Преподаватели бизнес-школ дают системное представление о бизнесе, порой они  выгодно отличаются от тренеров глубокими  теоретическими знаниями, но грешат «академичностью» изложения, неоправданным «нагромождением» мало понятных терминов, неспособностью просто сказать о сложном, неумением или нежеланием отслеживать обратную связь с аудиторией, отсутствием дикции, примерами из далекой для России корпоративной практики ведения бизнеса, характерной для глобальных компаний.

Те их инструменты обучения, которые предполагают обратную связь -кейсы – можно было бы часто  охарактеризовать как не проработанные, фрагментарные, не убедительные. Работа над ними  завершается зачастую слабым анализом, при этом преподаватели демонстрируют неумение владеть аудиторией и выстраивать  дискуссию.

Желающим учиться важно определиться и с финансовыми возможностями. Стоит учесть, что программы на иностранном языке, предполагающие обучение и западных преподавателей в России, и тем более – с выездом за рубеж, обойдутся дороже тех, что преподают на русском языке. Интересно, что, например, в Великобритании повышение квалификации ¾ сотрудников оплачивают компании-работодатели, в то время как в России больше распространена практика обучения за свой счет.

Важный аспект при выборе учебного заведения – наличие свободного времени: существуют варианты вечернего образования, и так называемая очно-заочная  форма, включающая  и семинары, и выездные тренинги и самостоятельную  работу. И прежде чем начать  учиться, важно оценить собственные силы: хватит ли их на то, чтобы осилить учебу без отрыва от работы, или реально ли будет на период учебы оставить все рабочие дела.

Разумеется, обучение является «толчком» к дальнейшему развитию, как отдельных сотрудников, так и организации в целом, но оно не должно быть оторвано  от реальной ситуации, мотивов и целей вашей компании на рынке.

Компания, заинтересованная  в квалифицированном персонале, рано или  поздно сталкивается  с необходимостью систематизированной программы обучения. Семинары, стажировки, приглашенные и штатные тренеры – все это составляет весомую дополнительную статью в расходах, которая может быть как внеплановой, так и заранее прописанной в общем годовом бюджете.

Вкладывание денег в обучение персонала, как правило, идет по двум направлениям. Прежде всего, в высшее образование и профессиональную переподготовку. Это формальные образовательные программы, которые являются, по сути, вложением в человека. В таких случаях компания получает отдачу далеко не сразу.

Поэтому для руководителей и кадровиков актуален второй тип программ, которые принято называть общим термином «корпоративное обучение». Здесь мотивация человека отходит на второй план, т.к. тренинги (обычно краткосрочные) проводятся исключительно в интересах компании. Организация учит сотрудников для себя и ждет от них соответствующей отдачи.

Ни одна организация не может позволить себе составить образовательный бюджет без учета материальных возможностей. Поэтому зачастую не цели обучения, а наличие свободных средств становится основой формирования корпоративной политики.

Затраты на образование принято делить на прямые, сопутствующие и косвенные. К прямым относится оплата процесса обучения (работа тренеров, подготовка и размножение материалов). Сопутствующие затраты включают аренду помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, а также проживание и питание слушателей и преподавателей (в том случае, если занятие проходит не внутри компании). Наконец, косвенные затраты подразумевают  зарплату обучающихся сотрудников (и обучающих внутри корпоративных тренеров) за время учебы и ту выгоду, которую компания упустила из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Расчет затрат напрямую зависит от формы обучения, которую выбрала компания. Так, существенно дороже обойдутся открытые  учебные мероприятии: выездные конференции, курсы лекций и семинары. Заранее рассчитать и внести в бюджет подобные формы обучения достаточно сложно, так как сроки и стоимость этих программ, как правило, становятся известны только за один-три месяца до мероприятия.

Помимо лимита денег и времени важно учитывать приоритетность тренингов и категорий обучаемых сотрудников. Поделить средства между передовыми группами – руководящим составом и техническим достаточно сложно. Не менее важно рассчитывать бюджет с учетом обязательных видов обучения (например, сертификации или техническая безопасность). Гармоничное сочетание необходимого, желательного и выгодного – вот что составляет основную трудность в бюджетном планировании.

Отсутствие бюджета на образование объяснить непросто. Так, нежелание развивать персонал – причина уже редко встречающаяся. Как показывает практика, многие смогли оценит эффективность вложений в развитие сотрудников, а количество таких организаций постоянно растет. Более того,  увеличивается спрос на новые образовательные продукты (например,  базовые навыки продаж отошли в прошлое, зато управление брэндом уже мало кого удивляет) и комплексные программы продвинутого уровня.

Более реальной причиной является отсутствие желания у руководства прописывать расходы на образовательные мероприятия в бюджетном плане  предприятия. В этом случае функция обучения персонала переходит в положение «бедного родственника»,  вынужденного вечно просить милостыню.

Наконец, отсутствие бюджета можно объяснить простым незнанием технологий планирования графика расходов на образование в условиях дефицита финансирования. И здесь важно, чтобы ряд топ-менеджеров обладали пониманием необходимости образовательных мероприятий.

При составлении бюджета требуется умелое и квалифицированное обоснование потребностей в обучении со стороны менеджера, а также предварительная работа с высшим руководством и линейными менеджерами. С одной стороны, такие переговоры дают ключевые направления для обучения и развития всей компании в целом, с другой, помогают заранее «настроить» начальство на предстоящие траты.

Сложность планирования может также заключаться не в бюджете так каковом, а в выделении денег на обучение в принципе. Измерить отдачу на обучения не просто, а любой бизнесмен хочет понимать, что приносят ему вложенные средства.

Оценка возврата инвестиций в обучение и развитие персонала – вопрос почти риторический. Готовой формулы здесь нет и быть не может, результат при любом исчислении будет весьма относительный. Многие отечественные и западные специалисты заявляют, что измерить результат обучения можно, особенно если отследить динамику развития человека на протяжении 4-5 лет. Оптимально, если при этом в компании работает система аттестации персонала. Но далеко не все готовы столько ждать результатов на протяжении длительного времени.

Не всегда эффективность работы сотрудника зависит только от знаний, полученных в процессе обучения; много значит внутренняя дисциплина и творческий подход.

Каждая организация может выработать ряд внутренних показателей и критериев, по которым будет измеряться результативность вложений в сотрудников. Во многом это обусловливается корпоративным отношением к системе обучения. В некоторых компаниях образовательные программы являются обязательными – и если сотрудник что-то не прошел, это тормозит его продвижение по служебной лестницы. В других компаниях обучение – это способ мотивации. В-третьих – роскошь, которую может себе позволить только высшее руководство. Задачи, решаемые посредствам обучения у всех разные. Поэтому вопрос возврата инвестиций и измерения результатов обучения остается открытым и по сей день.

Смириться с тем, что не существует достоверной системы математического подсчета эффективности обучения, сложно. Улучшения, которые несет  собой любой тренинг, не выражаются в конкретных цифрах, но тем не менее планировать затраты на развитие персонала необходимо.

Обучение персонала – серьезный инструмент мотивации и удерживание персонала, который нельзя недооценивать. Бюджет на образование сотрудников надо рассматривать не как очередную причину расходов, а как отличный способ для компании сэкономить время и деньги, получив при этом квалифицированный персонал.

Парадокс организации внутрифирменного обучения состоит в следующем. Нет ни одного семинара, проведение которого гарантировало бы компании увеличение прибыли. С другой стороны использование общих закономерностей менеджмента и внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь компании увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во внимание какие показатели, инвестиции в обучение и развитие компании иногда являются более выгодными, чем затраты на рекламу, офисную мебель.

Выигрывает тот, кто решает данный парадокс в свою пользу. Кто переводит такие неуловимые показатели как желание работать, творческий настрой, ответственное отношение к делу.

3. Урок экономики в школе о фирме в системе рыночных отношений на примере ООО предприятия «Агропромсервис»

Вопрос о предприятиях в системе рыночных отношений, о функциях предприятия, о подборе кадров, об управление персоналом  занимает ведущее место в экономических дисциплинах.  Поэтому во время прохождения практики по теме «Предприятие основное звено экономике», на примере ООО предприятия «Агропромсервис» был проведен урок в старших классах. Цель проведения  урока – формировать знания о фирмах в системе рынка.  

На уроке мы подробно разобрали, что такое предприятие (это коммерческая организация, приобретающая факторы производства, с целью создания и продажи благ и получение на этой основе прибыли), его признаки(1. Создано для производства товаров и услуг; 2.покупает или арендует факторы производства; 3. Продает свои товары и услуги; 4. Создано для получения прибыли), особенности ( 1. Предприятие собственник своего имущества, то есть может управлять и распоряжаться им, продать, подарить или сдавать в аренду; 2. Предприятие имеет имущество в хозяйственном ведении, то есть владеет, пользуется им, но не является собственником; 3. Имущество находится в оперативном управлении предприятия), обязательства( несет материальную ответственность за результаты своей работы. В случае неплатежеспособности может быть объявлено банкротом. Предприятие может продавать и покупать товары и услуги заключать договора, отвечать за их выполнение. Предприятие может быть истцом и ответчиком в суде. Фирма создает самостоятельный бухгалтерский баланс, устав, смету доходов и расходов). Также разобрали типы предприятий ( на примере «Агропромсервиса», отнесли это предприятие по отраслевому делению к фармацевтическому,  по численности к малому, по виду собственности к частному, по национальной принадлежности к национальному). Рассмотрели виды фирм ( хозяйственные товарищества и хозяйственные общества, «Агропромсервис» относится ко вторым).

Ученикам была полностью представлена  характеристика хозяйственных  товариществ, их виды (полное – это товарищество, участники которого являются полными товарищами, между  ними заключается договор;  и на вере – это товарищество в котором наряду с участниками, полными товарищами, имеются один или несколько участников-вкладчикоков ) и хозяйственных обществ (ОАО – открытое акционерное общество вправе проводить открытую политику;, ЗАО закрытое акционерное общество, акции которого распространяются строго между его учредителями; ООО – общество с ограниченной ответственностью, признается общество капитал которого разделен на доли определенных учредительными  документами размеров. Участники ООО  не отвечают своим личным имуществом по обязательствам фирмы; ОДО – общество с  дополнительной ответственностью, признается учреждение, созданное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенные учредительными документами, участники общества несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества своим личным имуществом).  

Также  на примере ООО предприятия «Агропромсервис» мы подробно разобрали структуру предприятия, его хозяйственную деятельность, анализ персонала и управление кадрами.

 Для закрепления учебного материала с учащимися была проведена  деловая игра на тему «Я и моя фирма», смотрите приложение 2 на странице 77 .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

На многочисленных примерах мы попытались показать роль правильного управления развитием персонала и, следовательно, наиболее эффективного использования «людских ресурсов».

В данной дипломной работе была поставлена и достигнута цель исследования практики управления развитием персонала на ООО предприятие «Агропромсервис» и его эффективности, реализованы задачи исследования. Проанализировав литературу зарубежных и отечественных авторов по изучаемой теме, дан подробный анализ хозяйственной деятельности изучаемого учреждения, выявлены особенности управления развитием персонала на предприятии.

В течение XX века представления об управлении персоналом организации в мировом масштабе прошли четыре этапа эволюции: от концепции использования трудовых ресурсов до концепции управления человеком. Эволюционные изменения происходили вследствие стремления руководства организаций адаптировать управление персоналом к условиям изменяющейся внешней среды. Этапы развития рыночных отношений обуславливали и эволюцию концепций управления персоналом. Адаптационные изменения находили свое выражение в изменении моделей и философий управления персоналом, изменении функций и организации управления персоналом.

На современном этапе кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Управление персоналом является инструментом для развития учреждения. Когда новые знания, навыки, идеи встраиваются в канву позитивных системных изменений, направленных к реализации видения учреждения, тогда обучение начинает приносить реальную хорошую прибыль.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблема в области управления развитием персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе, будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ООО предприятия «Агропромсервис"

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Деловая игра по экономике на тему: "Я и моя фирма"

Цели:

1. Обобщить и систематизировать полученные знания об организации и создании фирм;

2. Развивать умение принимать решения при возникновении экономической ситуации;

3. Воспитывать умение работать командой.

Участники игры: учащиеся, объединенные в 3 группы

Оборудование: 

• плакат с названием игры и эпиграфом к ней;
• компьютер;
• школьная доска;
• Бланк оформления проекта.

Ход урока

I. Стадия вызова

- В.В. Путин в своем послании к Федеральному собранию 2007 года уделил большое внимание развитию малого и среднего бизнеса. Говорил о его проблемах, в том числе о проблемах, которые создают ему чиновники муниципальных организаций разного уровня, налоговики. Но ведь малый и средний бизнес помогает повышению благосостояния населения страны: это рабочие места, налоги, это и решение многих социальных проблем: наркомания, алкоголизм и пр.

Что вы бы могли предложить по созданию фирм малого и среднего бизнеса? Какие отрасли экономики ждут ваших предложений? Предложений молодого поколения.

II. Организационный момент.

Формирование групп-команд, для создания проектов по организации малого и среднего бизнеса).

- Работая в команде, вы сможете обогатиться знаниями друг от друга, ничего не упустить.

Учитель озвучивает цели игры.

- На основании моего целеполагания я бы хотела, чтобы вы тоже поставили перед собой цель для работы на уроке.

Представленные цели учащихся:

• Закрепить знания о создании фирм.
• Научиться применять свои знания на практике.
• Поработать в группе- команде по решению экономических проблем.

III. Начало игры.

- Дамы и господа! Вам представляется возможность создать свою фирму, организовать свой бизнес. Ведь многие отрасли экономики не требуют большого начального капитала ( сельское хозяйство, сфера услуг, торговля и т .д.) Здесь можно попробовать свои силы и проверить свои знания в создании фирм малого и среднего бизнеса.

Для того, чтобы ваша фирма имела надежный статус, и чтобы вы могли себя защитить с экономической и юридической стороны, можно получить консультации этих специалистов или обратиться к учебному пособию.

IV. Работа в группах по созданию проектов “Я и моя фирма”

Бланк оформления проектов

Названия фирмы ______________________

Правовая форма организация деятельности ___________________

Вид деятельности _________________________________________

Формирование начального капитала __________________________

Экономические ресурсы ____________________________________

Ожидаемый результат ______________________________________

V. Защита проектов

Заданные вопросы в ходе защиты представителями сельской администрации, учащимися:

• Как вы привязываете свой проект к нашей географической зоне?
• Будет ли достаточно потребителей вашего товара и услуги в нашей местности?
• Возможно ли инвестирование проекта со стороны сельской администрации? и др.

VI. Итог урока-игры

- Все проекты для нас ценны. Хотелось бы, чтобы они имели свое развитие.

Жюри подводит итоги по критериям:

• Реалистичность.
• Целесообразность.
• Экономически и юридически обосновано.

Объявление результатов, награждение победителей.

VII. Рефлексия

- Оправдались ли ваши ожидания от урока?

- Реально ли практически создать в нашем селе фирмы, проекты которых мы сегодня услышали?