Организационное поведение руководителя и педагогов
материал по теме

РЕФЕРАТ

на тему  

«Организационное поведение руководителей и педагогов»

Москва, 2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………3

1. Почему следует изучать организационное поведение?....................3

1.1.Функции менеджера………………………………………………..5

1.2.Роли менеджера……………………………………………………..6

1.3.Мастерство управления…………………………………………….7

1.4. Поведение в организации и показатели ее работы………………8

2. Ценности. Расположение. Удовлетворенность работой…………..10

3. Мотивация…………………………………………………………….24

4. Проведение исследования……………………………………………39

Заключение………………………………………………………………42

Введение

Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает следующие основные компоненты:

индивида;

группу;

организацию.

Центральное место при изучении организационного поведения занимают такие вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием.

«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.

1. Почему следует изучать организационное поведение?

Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «Организационное поведение» образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:

функции менеджера;

роль менеджера;

мастерство менеджера.

Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, который функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организациями являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, больницы и церкви.

1.1. Функции менеджера

В начале XX в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

планирование;

организация работы;

руководство;

контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы

их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений и процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

1.2. Роли менеджера

В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с принятием управленческих решений. "Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

1.3. Мастерство управления

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:

техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические последствия.

В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свести к следующим видам управленческой деятельности.

1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений).

3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).

4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

1.4. Поведение в организации и показатели ее работы

Важная особенность организации управления состоит также в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации:

производительностью;

дисциплиной;

текучестью кадров;

удовлетворенностью работой.

Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью — отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы

организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.

Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.

Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с. новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получаст на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.

2. Ценности. Расположение. Удовлетворенность работой.

Значение ценностей. Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни (путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои действия).

* В этом параграфе использованы определения и понятия из книги О. С. Вихан-ского и А. И. Наумова «Менеджмент» (М Изд-во МГУ, 1994)

Ценности составляют сердцевину личности человека; они достаточно устойчивы во времени, и их не так много. Кроме того, ценности оказывают сильное влияние на поведение человека в коллективе, на принимаемые им решения.

Представьте, что вы пришли в организацию со следующим убеждением: система вознаграждений должна быть основана на эффективности труда, а не на старшинстве или стаже работы на данном предприятии. Как вы отреагируете, если обнаружите, что в организации существует прямо противоположное положение? Вы, вероятно, будете разочарованы, и это может привести к неудовлетворенности работой и решению не проявлять больших усилий до тех пор, пока это не будет сулить вам большего количества денег. Отличались ли бы ваше отношение к работе и поведение, если бы ваши ценности совпадали с политикой вознаграждений в организации? В подобной ситуации наиболее вероятен положительный ответ.

Источники наших ценностных систем. Источники ценностной системы человека следует искать в его детстве. Когда мы были детьми, многих из нас мамы учили: «Вы всегда должны мыть посуду после обеда». Таким образом, нам прививалось понятие о том, что лень — это плохое качество, что все нужно доводить до конца, что так принято в нашем обществе.

Ценности, которые мы разделяем, по, существу сформулированы в наши ранние годы родителями, преподавателями и друзьями. Наши ранние понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, что правильно, а что — нет, были, скорее всего, сформулированы на основе представлений, существовавших в семье. Кроме того, большое влияние на них оказывают образовательная система, религия, литература и искусство. Вспомните ваши ранние представления относительно таких понятий, как «образование» и «политика». Скорее всего, они были такими, как их понимали ваши родители. Поскольку вы росли, то, испытывая влияние других лиц, вы могли пересмотреть или изменить ряд ваших ценностей. Например, когда вы учились в школе, если вы хотели быть принятым в компанию, в которой все подростки носили при себе ножи, то возникала большая вероятность, что вы изменили свою систему ценностей, чтобы стать наравне с членами этой группы, даже если это подразумевало отказ от мнения ваших родителей, что «только хулиганы носят ножи, а быть хулиганом плохо».

В основном усвоенные в детстве ценности относительно устойчивы. Однако ценностная система подвергается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Ценности нам диктуют, какое поведение или результат является желательным или нежелательным. Не имеется никаких «серых» областей. Вам внушили, например, что вы должны быть честны и ответственны. Вас никогда не учили быть только немного честным или немного ответственным. В данном случае деление на «черное и белое» по отношению к ценностям гарантирует их стабильность и незыблемость.

Типы ценностей. Ценности бывают нескольких типов.

Одна группа ценностей относится к целям жизни и пониманию мира. Среди них можно назвать установочные (добро и зло), экономические (полезно и вредно), эстетические (гармония и хаос), социальные (любовь и ненависть к людям), а также политические и религиозные ценности.

Другая группа ценностей относится к средствам для достижения целей. К ней относятся ценности, касающиеся физиологии человека, независимости, индивидуальности, признания, общения и т.п.

Совокупность ценностей человека составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет из себя как личность.

В организациях, в которых серьезно задумываются о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем уделяется большое внимание. Проводится работа по формулированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы ценностей, которым следует организация.

Термин «расположения» заимствован у О.С. Виханского и А.И. Наумова. Расположение можно определить как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или отрицательную реакцию на них.

Расположения отражают наши чувства относительно чего-либо. Когда кто-то говорит, что он находит приятной свою работу, он выражает свое расположение относительно работы.

Расположения, как и ценности, оказывают сильное влияние на поведение человека. Однако между ценностями и расположениями существует большая разница. Ценности являются более широким понятием, в то время как расположения более специфичны. Если в основу ценностей заложен принцип «хорошо — плохо», то в основу расположений — «нравится — не нравится».

Утверждение «дискриминация является злом» отражает ценность, а утверждение «я одобряю реализацию программы действий по привлечению женщин к управлению нашей фирмой» является расположением.

Несмотря на то что расположения и ценности различны, они тесно связаны, причем любое расположение сильно связано с целым набором ценностей. Ценности, имеющиеся у человека, в большинстве случаев объясняют его расположения и диктуют поведение. Однако, к сожалению, мы не всегда можем предсказать, какие ценности лежат в основе того или иного расположения или поведения.

Источники расположений. Расположения, подобно ценностям, формируются родителями, преподавателями и собственным жизненным опытом. В ранние годы мы начинаем моделировать наши расположения после того, как замечаем, что одними поступками или объектами люди восхищаются, другие уважают или, наоборот, опасаются. Мы наблюдаем поведение других людей в семье и обществе и стараемся подстроить свое поведение так, чтобы соответствовать ему. Кроме того, люди подражают манерам поведения популярных личностей, если они вызывают всеобщее восхищение.

В отличие от ценностей наши расположения менее устойчивы. Так, например, хорошая реклама может изменить ваше расположение к некоторому изделию.

Расположения важны и в организациях, потому что они воздействуют на поведение во время работы. Если работники убеждены, например, в том, что все начальники в заговоре, чтобы заставить служащего работать как можно интенсивнее за то же самое или меньшее количество денег, то имеет смысл попробовать разобраться и понять, как такое расположение сформировалось, как оно влияет на фактическое поведение во время работы и как его можно сделать более благоприятным для фирмы.

Типы расположений. Человек может иметь тысячи расположений, но мы сосредоточим наше внимание на очень ограниченном их количестве, причем на тех из них, которые связаны с работой. Важной задачей менеджмента является формирование и изменение расположения работников. Большинство авторов книг по организационному поведению рассматривают три типа расположений: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации.

Удовлетворенность работой. Термин «удовлетворенность работой» связан с общим расположением индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворенности работой проявляет позитивное расположение к работе, в то время как человек, неудовлетворенный работой, проявляет негативное расположение к ней. Когда люди говорят о расположении служащего, чаще всего они подразумевают удовлетворенность работой. Поскольку для изучения поведения в организации вопрос удовлетворенности работой имеет приоритетное значение, позже мы рассмотрим его более подробно.

Увлеченность работой. Увлеченность работой измеряет степень, в которой человек психологически идентифицирует себя со своей работой.

Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов. Во-первых, насколько существенное место занимает работа в жизни человека. Во-вторых, насколько работа сама по себе привлекает человека. И наконец, в-третьих, насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой им работой.

В процессе многочисленных исследований была установлена тесная зависимость между увлеченностью работой и абсентеизмом и текучестью, а также эффективностью труда.

Приверженность организации. Это расположение является более широким, чем увлеченность работой. Его можно определить как состояние, в котором служащий идентифицирует себя со спецификой и целями организации и желает сохранить свое членство в ней.

Приверженность организации, как показывают исследования, также теснейшим образом связана с такими показателями, как абсентеизм, текучесть и эффективность.

Приверженность организации складывается из нескольких составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это необходимо, принести в жертву интересам организации свои личные.

Согласованность расположений. Вы когда-либо обращали внимание на то, что люди говорят и делают противоречивые вещи?

Исследования показывают, что люди стремятся согласовывать свои поступки и действия со своими расположениями. Это означает, что личности, обнаружив отклонения от расположений, пытаются снять рассогласование, чтобы расположения и поступки были непротиворечивыми. Когда появляется несогласованность, человек прилагает усилия, чтобы вернуться в то состояние равновесия, в котором расположения и поведение снова будут непротиворечивыми. Этого можно достигнуть, изменяя либо расположения, либо поведение.

Например, хорошо всем известные вербовщики — представители фирм, которые посещают учебные заведения с целью подбора персонала, — могли бы испытывать угрызения совести, если они заведомо знают, что условия, которые они предлагают дипломированным выпускникам, на самом деле совсем не такие уж привлекательные, да и свободных мест недостаточно. Такой вербовщик мог бы через какое-то время убедить себя в обратном. Он может непрерывно «промывать себе мозги», внушая, что действует в интересах фирмы, и наконец сам поверит в высокое качество работы своей компании.

Однако возможен и другой вариант поведения. Вербовщик знает о возможных проблемах внутри фирмы для предполагаемых кандидатов. Первоначальный энтузиазм, который проявлял вербовщик, истощился, и, по всей вероятности, был заменен открытым циничным отношением к компании. В конечном счете он может полагать, что его компания — нежелательное место для работы, но его обязанность как профессионала состоит в том, чтобы представить ее работу с положительной стороны. Он мог бы далее рационализировать этот постулат тем, что никакое место не совершенно, везде имеются опредсленные недостатки, следовательно, его работа не должна создавать проблемы для обеих сторон и его долг состоит в том, чтобы представить студентам компанию в «розовом» свете.

Теория когнитивного диссонанса. Можем ли мы сделать заключение из принципа согласованности, что поведение индивида можно всегда предсказать, если знать его расположение к предмету?

Если работник считает, что оплата труда в его компании слишком занижена, то приведет ли существенное увеличение его зарплаты к изменению его поведения, т.е. станет ли он интенсивнее работать? Ответ на этот вопрос, к сожалению, более сложен, чем просто  «да» или «нет».

Л. Фестингер предложил теорию когнитивного диссонанса. Эта теория имеет целью объяснить зависимость между расположениями и поведением. Диссонанс означает несогласованность. Когнитивный диссонанс относится к любой несовместимости, которую индивид мог бы чувствовать между самими своими расположениями или между своими поведением и расположениями. Л.Фестингер утверждал, что любая форма несогласованности неудобна человеку и он будет пытаться уменьшить диссонанс и, следовательно, дискомфорт. Таким образом, личности будут искать устойчивое состояние, в котором имеется минимум диссонанса.

Конечно, никакой индивид не может полностью избежать диссонанса. Так, люди ежегодно занижают сумму дохода, заполняя налоговую декларацию, в надежде, что это останется незамеченным. Можно привести и другой.пример: вы внушаете вашим детям, что следует чистить зубы после каждого приема пищи, но сами так не делаете.

Фестингер предположил, что желание уменьшить диссонанс определено важностью элементов, создающих его, степенью влияния этого диссонанса на индивида и наградой, которая может включаться в диссонанс.

Показатель воздействия диссонанса на личность проявляется в ее реакции на диссонанс. Если люди чувствуют диссонанс, который является результатом чего-то, не поддающегося контролю, при котором у них нет никакого выбора, то, вероятнее всего, они не будут менять свои расположения. Например, если действия, вызвавшие диссонанс, возникли в результате директивы босса, то усилия по уменьшению диссонанса будут меньше, чем если бы действия зависели от самого человека. До тех пор пока диссонанс существует, он может быть упорядочен и сглажен.

Руководителям следует отслеживать и стимулировать те факторы, которые вызывают повышение активности работника по урегулированию диссонанса. Хорошо вознагражденные поступки порождают тенденцию к снижению рассогласований, что в свою очередь восстанавливает равновесие.

Каково значение для организации теории когнитивных диссонансов? Знание этой теории может помочь предсказать возможность изменений в расположениях и поведении работников. Если в интересах дела человеку приходится говорить или делать вещи, которые противоречат его личному расположению, то он будет иметь склонность к изменению своего расположения. Если применить все три способа сглаживания диссонанса — важность элементов, создающих диссонанс, степень влияния этого диссонанса на личность и награду, — то даже большой диссонанс ослабевает.

Регулярное изучение ценностной системы работников может вовремя установить угрозу возникновения проблем и способствовать предпринятию действий, предотвращающих их последствия.

Как можно измерить удовлетворенность работой? Мы ранее определили термин «удовлетворенность работой» как одно из основных расположений человека в отношении его работы.

Это определение, однако, очень широко. Следует иметь в виду, что работа для человека — это гораздо большее, чем только какие-либо конкретные действия типа работы с бумагами, обслуживания клиентов и т.п. Работа требует взаимодействия с сотрудниками и начальством, следования организационной политике и правилам, постоянного учета окружающей обстановки. Все это часто далеко от идеала. Следовательно, оценка того, удовлетворен или не удовлетворен работник своей работой, представляет собой сложное суммирование ряда дискретных величин, описывающих работу.

Для определения удовлетворенности работой наиболее широко используются два подхода — первый из них связан с оценкой отдельных аспектов работы с помощью балльной системы с последующим суммированием. Этот метод есть не что иное, как выяснение точки зрения работников с помощью вопросов типа: «Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?» Опрашиваемые ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между «Вполне удовлетворен» и «Совсем не удовлетворен».

Второй подход более сложен. Идентифицируются ключевые элементы в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками. Затем ответы оцениваются по стандартизированной шкале.

Какой из этих подходов эффективнее? Казалось бы, что второй способ даст более точную оценку удовлетворенности работой. Однако на практике все оказывается иначе. Это — один из тех редких случаев, когда простота предпочтительнее сложности. Объяснить это можно лишь тем, что понятие «удовлетворенность работой» является настолько широким, что оценка по отдельным конкретным аспектам дает более ценный результат.

От чего зависит удовлетворенность работой? Теперь мы рассмотрим факторы, от которых зависит удовлетворенность работой. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних по отношению к человеку. Однако при всем разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяется группа характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и возможность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения.

Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержательной. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» большинство служащих испытывают удовольствие и удовлетворение.

Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хотят, чтобы организация проводила политику продвижения и достойной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Конечно, не для каждого главное — деньги. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшими требованиями к ним, или иметь возможность самим распоряжаться своим рабочим временем. Однако ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.

Состояние рабочего места и его окружение. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы, как шум, освещенность рабочего места и температура воздуха, должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Кроме того, большинство служащих предпочитают работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием.

Сослуживцы и руководство. Многие люди придают гораздо большее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материальным факторам. Для большинства служащих работа заполняет потребность в социальном общении. Следовательно, неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворенности. Анализ показывает, что удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непосредственный начальник проявляет понимание и дружелюбие, хвалит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем.

Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой реальной ситуации они могут быть конкретизированы либо же дополнены в зависимости от направления деятельности организации, характеристик трудового коллектива и т.п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций. Кроме того, в связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой со временем могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики. Именно поэтому для успешного управления и создания позитивного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования, чтобы выяснить степень удовлетворенности сотрудников организации своей работой.

На что влияет удовлетворенность работой? Интерес руководства в удовлетворенности работой служащих связан с получением от них большей отдачи. Имеется большое количество результатов социологических исследований по оценке воздействия удовлетворенности работой на производительность, абсентеизм и текучесть. Рассмотрим некоторые из них.

Удовлетворенность и производительность. Ранние представления относительно взаимосвязи удовлетворенности и производительности могли быть, по существу, сформулированы следующим образом: «счастливый рабочий — производительный рабочий». Многие из руководителей 30, 40 и 50-х гг. проводили специальную политику сближения, следуя которой создавались спортивные команды, кредитные союзы, проводились пикники, сплачивающие персонал. Кроме того создавались консультационные группы для сотрудников, а руководителей обучали чуткости в отношениях с подчиненными. Все эти мероприятия были направлены на то, чтобы сделать рабочих счастливыми.

Однако тезис о счастливом рабочем был в большей степени основан на желаемом результате, чем на действительном. Исследования показали, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью в данном случае был довольно низок — порядка 0,14. Однако если учесть некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимосвязь с производительностью и эффективностью труда. Например, эта взаимосвязь более заметна, когда служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют некоторую свободу действий.

Уровень работы также является важным фактором этой взаимосвязи. Корреляция эффективности с удовлетворенностью лучше просматривается у служащих более высокого уровня. Таким образом, можно ожидать, что эта взаимосвязь будет ярче выражена для высококвалифицированных специалистов и управляющих.

Возможен подход к рассмотрению этой взаимозависимости и под другим углом зрения. Очень часто именно высокая производительность и эффективность ведут к удовлетворенности работника своим трудом. Если вы хорошо работаете, то получаете от этого удовлетворение. Более того, вы понимаете, что за высокую производительность организация хорошо вознаграждает, а следовательно, увеличивается вероятность продвижения по службе — все это повышает уровень удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность и абсентеизм. Взаимосвязь между удовлетворенностью работой и абсентеизмом существует, но коэффициент корреляции в данном случае невысок — меньше 0,4. Несмотря на то что, конечно, вероятность прогулов и пропусков работы у неудовлетворенных своей работой служащих увеличена, имеются и другие факторы, влияющие на эту взаимосвязь и уменьшающие коэффициент корреляции. Можно быть вполне удовлетворенным своей работой, но с удовольствием брать отгулы или пользоваться любой другой возможностью не пойти на работу, чтобы провести несколько дней на природе или посмотреть по телевизору Олимпиаду, не опасаясь, что это будет связано с неприятностями.

Как служащие могут выражать свою неудовлетворенность? Неудовлетворенность работой может быть выражена несколькими способами. Они определены следующим образом.

Уход — поведение, связанное тем, что работник покидает организацию. Сюда входят поиск новой работы и увольнение.

Борьба — работник проявляет активность и пытается конструктивно улучшить условия труда. Этот способ включает в себя предложение различных усовершенствований, обсуждение проблем с руководителями и некоторые формы профсоюзной работы.

Лояльность — работник пассивно, но оптимистично ждет улучшения условий труда; старается представить лицо организации за ее пределами в выгодном свете, утверждая, что «руководство все делает правильно».

Пренебрежение — работник пассивно позволяет условиям труда ухудшаться. Этот способ включает в себя хронический абсентеизм, опоздания, лень и в связи с этим большое количество брака в работе.

Уходы и пренебрежительное поведение негативно влияют на такие основные показатели работы с персоналом, как производительность, абсентеизм и текучесть. В случае же конструктивного поведения работники используют возможности высказаться, что может послужить уменьшению количества неприятных ситуаций и обеспечить удовлетворительные условия труда. В таких ситуациях даже при низкой удовлетворенности работой текучесть невелика.

3. Мотивация

Мотивация — это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.

По Мескону, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован — следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20—30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же вместо того, чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия, его производительность. «Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.

1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой.

2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок.

3. «Класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы».

История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверявшего, что люди, вкусившие запретного плода, подобно богам, познают добро и зло. Потребность стать богами, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация.

В Библии же и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод «кнута и пряника». Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод очень эффективным на достаточно протяженном отрезке времени вплоть до появления работ 3. Фрейда и затем Э. Мэйо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психического воздействия на работника. В 20-е гг., когда он проводил свой эксперимент на одной из текстильных фабрик в Филадельфии, для образованных людей становилось все более очевидным, что по мере улучшения условий жизни людей «пряник» не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшения работы. Десятиминутные перерывы для отдыха и общения прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия труда и повысили его престижность. Последующая разработка этих методов привела к осознанию того, что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждении необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит отцу научного менеджмента — Ф.У. Тэйлору. В своей работе «Научная организация труда» он пишет:

«Существует также область научного исследования, на которую должно быть обращено специальное внимание — именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь производятся над чрезвычайно сложным организмом — человеческим существом, — допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономерности, приложенные к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми».

Система мотивации у Тэйлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий высокий уровень оплаты, премия. Вместе с тем существуют причины, порождающие «работу с прохладцей» вне зависимости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве.

Кроме того, человек просто ленив по своей природе, старается избегать работы, не любит перемен и ответственности, хочет, чтобы им руководили. Для того чтобы заставить людей работать, им надо угрожать или принуждать их. Эта теория мотивации получила название «теории А» и явилась родоначальником административного авторитарного стиля управления персоналом.

Сущность мотивации. Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответ на этот вопрос можно дать, лишь признав, что потребление в развитии человеческого сообщества играет такую же роль, как и производство. Именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что способствует дальнейшему развитию производства, либо нет, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Экономисты, менеджеры и психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом для действий служат потребности. В жизни непосредственно «потрогать», измерить потребность невозможно, так как это категория объективно-субъективная, категория общественного воспроизводства и сознания. Источником возникновения потребностей в определенных изделиях является производство, социальных потребностей — общественный характер жизнедеятельности человека, духовных потребностей — сознание индивида. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, которые находятся в постоянном движении. Движение осуществляется от низшего удовлетворяемого уровня через действительный (включающий неудовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому оптимальными условиями жизнедеятельности, которые сложились в мировом хозяйстве в целом.

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом рождается взаимосвязь «потребность—мотив—цель—деятельность—способность». Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем се покупки в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность. Например, покупая одежду, человек может удовлетворять потребность в сохранении в организме тепла и здоровья, а кроме того, может удовлетворять потребность и самореализации, самовыражении, самоутверждении через приобретение престижной или изысканно-художественной одежды или потребность в ощущении связи с определенной социальной или иной группой (предметы военной формы для молодежи, железная атрибутика металлистов и т.п.). Цель одна — приобрести одежду определенного качества, а вот потребности, удовлетворяемые этим путем, различны. Если, пройдя через сознание индивида, эти потребности осознаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие. Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул», а внутреннее — в категории «мотив». Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также даст возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив таким образом цели предприятия и цели рабочего. Развитие мотива в деятельность, реакция работника на стимулы находятся в прямой и теснейшей зависимости от общественно-психологических качеств личности (ее ценностных ориентации, социальных установок, притязаний — ожиданий, стереотипов), а также от ее индивидуально-психологических качеств (темперамента, эмоций, чувств, способностей, характера). При этом наибольший результат даст мотивация на основе первоочередных, наиболее насущных потребностей работника. Сложность заключается в определении этой очередности. Д1я того чтобы успешно проводить работу подобного рода, необходимо знать и уметь использовать в работе особенности потребностей и их свойства. Прежде всего потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа насыщения.

По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей. Таким образом, очередность и насущность потребности для работника определяются уровнем удовлетворения его низших потребностей, местом данной потребности в общей иерархии и степенью социальной зрелости 1 работника как потребителя. Например, при удовлетворении потребности в еде она отходит на второй план по сравнению с высшими потребностями, но у каждого индивида количественно она определяется разной величиной. У некоторых же людей в силу инерции она может длительное время оставаться на первом плане, формируя «культ еды», когда человек поглощает пищу, по объему в несколько раз превышающую разумную рациональную норму.

Такой же культ может существовать и в области потребления одежды, обуви, покупки товаров домашнего обихода, создавая «культ вещей» и ведя к бессмысленному накопительству.

Другая важнейшая особенность системы потребностей заключается в возможности замены одной потребности высшего порядка другой:

так, ограниченные возможности повышения содержательности труда на каком-либо предприятии могут быть в определенной степени компенсированы улучшением условий труда для творческой научной работы служащих и т.п.

Диалектика развития потребностей определяет и такое их важное свойство, как относительность. Суть его заключается в том, что развитие системы наших потребностей идет в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворения у соседей, знакомых и своеобразном подтягивании к общепринятым стандартам. Маленький домик в ряду таких же лачуг вполне удовлетворяет его хозяев до того момента, пока рядом не вырос коттедж. Теперь его малые размеры говорят о бедности и скаредности хозяев. С увеличением количества коттеджей хозяева домика чувствуют себя все более приниженно и неудовлетворенно.

Что дает это свойство потребностей для мотивации? Прежде всего уверенность в том, что «мотивационное поле деятельности» менеджера безгранично. С развитием цивилизации, науки и техники происходит рождение все новых и новых потребностей и существенная модификация прежних. Следующий вывод заключается в том, что менеджер не должен следовать за желаниями своих рабочих, а должен активно влиять на формирование у них новых потребностей и, следовательно, активно расширять свои мотивационные возможности в интересах развития своего предприятия.

Выделяя те или иные закономерности развития потребностей, всегда следует помнить об элементе случайности. Вся мотивационная работа может оказаться безуспешной в результате, скажем, того, что работник плохо себя чувствует или поссорился с женой, находится в состоянии депрессии в данный момент и не реагирует на ваше воздействие. Необходимо набраться терпения и помнить, что мотивация — долговременный процесс, приносящий плоды в результате кропотливой и постоянной работы с персоналом.

Потребность вызывает напряжение в сознании человека, внутреннее побуждение к ее удовлетворению — мотив. Человека «мучают» его потребности, и он постоянно ищет объект для их удовлетворения. Чем привлекательней и очевидней реализация потребности с помощью данного объекта, тем интенсивнее производственная деятельность человека с целью его присвоения. Таким образом, объект, так же как и потребности, оказывает стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации работником мотивационных установок, и лишь в этом случае он становится стимулом. Стимул — способность избранного объекта удовлетворить потребность субъекта.

Обобщенная схема механизма мотивации имеет следующий вид 

Рис. 1. Механизм мотивации персонала

Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей. С одной стороны, позитивный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению потребности либо к полному отсутствию такового. Этот факт получил название закона результата. Мудрость и опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребности. Молодым работникам более присущ метод «проб и ошибок». Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п.

Мотив и стимул — это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Обращает на себя внимание и правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия. По типу воздействия выделяют непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации. Постановив задачу и предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, можно добиться гораздо более высоких результатов, стимулируя его инициативу, нежели прямым распоряжением или инструктированием. В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговременности. Воздействие может носить характер долгосрочный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий).

К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет и в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т.п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные и коллективные. Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их выполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате их исполнение осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности выполнять их. Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер.

Вопросы выработки стимулирующих методов воздействия на работников рассматриваются в современных теориях мотивации с различных позиций. Целью содержательных теорий мотивации (первая группа теорий) является выявление наиболее полного перечня потребностей работника, определение их насущности и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаграждений.

Согласно теории Маслоу, поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей, включающей в себя 5 основных их видов. Расположенные в последовательности, которая продиктована насущностью и приоритетностью их удовлетворения, они образуют иерархическую пирамиду Маслоу (рис. 2).

Рис. 2. Иерархическая пирамида Маслоу

По иерархии физиологические потребности являются потребностями более низкого первого уровня, второй уровень представлен социальными и духовными потребностями. В каждый конкретный момент времени человек стремится удовлетворить те потребности, которые наименее удовлетворены, начиная с нижней ступени. Когда каждая степень удовлетворения потребности на ней достигнет определенной, приемлемой для данного человека величины, происходит переход на следующую ступень. Так, удовлетворив голод, человек стремится одеться, построить безопасное жилище. Обретя все это, он "ищет социальных контактов, посредством которых стремится удовлетворить потребность в уважении, пытаясь превратить свои индивидуальные способности в общественно необходимые и т.д. Таким образом, по мере насыщения потребностей низших уровней в системе потребления происходят качественные сдвиги, и на первый план выдвигаются потребности высших уровней, удельный вес которых начинает лавинообразно увеличиваться, порождая при этом все больше новых потребностей.

Развитие высших потребностей в принципе беспредельно. Правда, низшие потребности могут сравнительно долго оставаться на первом плане в силу своеобразной инерции («культ еды»), под воздействием традиций, нравов. Человеку характерно стремиться к сохранению изначальных, уже достигнутых форм жизнедеятельности, фиксированного уровня потребления, отвергая неопределенность в качестве нормального состояния. Особенно он непримирим с возможностью неустойчивого удовлетворения первоочередных потребностей и более снисходителен к удовлетворению потребностей комфортных. Это этап «накопительства». Затем человек привыкает к высокому уровню удовлетворения низших потребностей, и на первый план выдвигаются повышенные материальные потребности: качество питания, комфорт, мода.

Начинается «культ вещей», этап «потребительства». При дальнейшем росте

благосостояния и насыщения этих потребностей «потребительство» также становится бессмысленным; выдвигаются собственно социальные потребности, и прежде всего в высокой эффективности социального удовлетворения, высоком уровне социальных гарантий. Им на смену придут беспредельные интеллектуальные потребности. Однако это упрощенная схема. Хотя в определенный момент какая-либо из потребностей преобладает, деятельность человека стимулируется не только ею, ибо любая личность стремится утвердиться во всей полноте своих жизненных сил и способностей.

Справедливо полагая, что модель Маслоу отнюдь не полностью отражает систему потребностей человека, Д. Мак-Клелланд предложил дополнить ее потребностями успеха, власти и соучастия.

Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герц-берга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самоутверждение, высокую степень ответственности. Факторы первой группы, по мнению Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Истинной мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда. Данная двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде фирм. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации.

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ЕКО. Он выделил 3 группы потребностей: а) потребности существования; б) потребности связи и в) потребности роста. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи корреспондируются с группами потребностей принадлежности и причастности, отражают социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. При этом движение, в отличие от пирамиды Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня. При этом возможно также переключение с одной конкретной потребности на другую. Если, скажем, у организации не имеется возможности удовлетворить потребность человека в продвижении, то она может переключиться на потребность связи, создав соответствующую социальную среду в коллективе. Это вызовет процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний, но мотивационный эффект в определенной степени будет достигнут.

рис. 3

На рис. 3 представлены рассмотренные нами содержательные теории.

Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выгодским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать интереснейшие выводы. Первый вывод заключается в том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития — низший и высший, — которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны.

Факторы здоровья-условия работы, оплата труда, социальные блага, статус, политика руководства, взаимоотношения в коллективе

4. Проведение исследования

Все мы, вольно или невольно, всегда соизмеряем собственные трудовые затраты и полученное за них вознаграждение с таким же показателем коллег, выполняющих подобную нашей работу. Если они совпадают, то у нас не возникает вопросов. Все, кажется, справедливо. А вот несовпадение, когда оказывается, что коллега, затратив, по нашему представлению, столько же усилий, получил больше, вызывает недоумение и обиду. Это, говорим мы, несправедливо.

Удовлетворенность или неудовлетворенность учителя своей работой, его мотивированность в очень большой степени зависят от представлений о справедливости и адекватности оценки собственных усилий. Очень важно, чтобы педагог чувствовал, что его не переоценивают, но в то же время и не занижают уровень сделанного, то есть оценивают, по его убеждению, правильно, справедливо. Вот отсюда и возникает соответствующая мотивация к труду - высокая или низкая. И здесь очень многое зависит от руководителя школы.

Вот такой пример. Учительница химии Наталья Егоровна, проработав пять лет в школе, в которую пришла после вуза, оставила ее и перешла в другую. Причина - предвзятое отношение со стороны руководства. Оно проявлялось в небольшой педагогической нагрузке, неудобном расписании, к тому же ее постоянно по любому поводу и даже без видимого повода критиковали. Несправедливость последнего была очевидна всем, поскольку ученики Натальи Егоровны неоднократно занимали призовые места на районных олимпиадах, успешно сдавали химию при поступлении в вузы. Ее уроки отмечались как методически грамотные, она имела хороший контакт с учениками. Это, однако, не помешало работникам городского управления образования, которые разбирались с жалобой учительницы на несправедливость директора и завучей, встать на их сторону.

А вот в новой школе, куда перешла Наталья Егоровна, все сложилось иначе. За два года работы она подготовила авторский курс химии с элементами экологии для 10-го класса, внедрила в свою практику элементы коллективного способа обучения. Руководство школы неоднократно отмечало ее успешное классное руководство 9-м классом, который раньше считался самым неблагополучным в параллели, а также интересную внеклассную работу по предмету. Один из учеников Натальи Егоровны стал победителем региональной и участником республиканской олимпиады по химии. По признанию самой учительницы, она стала работать намного эффективнее, когда почувствовала, что ее достоинства оцениваются руководителями школы наравне с достоинствами других членов коллектива. Ну а если директор и выражает недовольство какими-то аспектами ее деятельности, то его претензии, по мнению Натальи Егоровны, вполне обоснованны и справедливы.

Из приведенного примера видно, что в процессе работы Наталья Егоровна стремится удовлетворить высшие потребности, порожденные в основном внутренними мотивами. А такие мотивы зависят преимущественно от ценностей человека и для многих педагогов носят альтруистический характер. Это - долг перед учениками, любовь к детям, осознание значимости своего труда. Как показывают многочисленные исследования, именно такие мотивы в решающий степени влияют на труд значительного числа учителей, несмотря на низкую заработную плату и ограниченность ресурсов, которые может предоставить своему работнику современная российская школа.

Однако на организационное поведение педагогов влияют и внешние силы, в первую очередь - руководители учебного заведения, его директор и завуч. Своими действиями они могут, как усилить, так и ослабить влияние внутренних мотивов. Далеко не все способны прорваться через тернии несправедливых барьеров, воздвигнутых на пути педагога, немногим хватит сил и желания работать успешно не благодаря, а вопреки влиянию директора или завуча.

Организационное поведение учителя, считающего отношение руководства к себе справедливым, характеризуется желанием проявлять лояльность к своей школе. Но сама по себе лояльность не является показателем успешности трудовой деятельности. Такой педагог может демонстрировать организационное поведение различной степени эффективности, оно может относиться как к первому, так и к третьему типам. Учитель, мотивированный преимущественно высшими потребностями, ощутив справедливость оценки своего труда, вероятнее всего, будет придерживаться первого типа организационного поведения, а педагог, мотивированный преимущественно низшими потребностями, при условии справедливого отношения к нему и предоставления значимого вознаграждения - третьего типа.

Очевидно, что любой руководитель школы предпочитает иметь мотивированных и лояльных учителей и поэтому стремится быть справедливым. А это и есть одна из важнейших задач руководителя, связанных с мотивацией труда. При ее реализации необходимо учитывать следующие моменты.

• Основа успешных производственных отношений между руководителем и педагогом - это взаимное доверие. Именно доверия к себе ждут учителя, когда проявляют активность в труде. От руководителя они ждут ответственного отношения к своим обязательствам, надеются, что он выполнит все обещания, поможет разрешить производственные проблемы. Обманем эти ожидания, и тогда уже трудно будет когда-либо завоевать доверие.

• Будем помнить слова Аристотеля: «Получить то, чего ты не хочешь, - это то же самое, что не получить ничего». Директору школы и его заместителям необходимо знать потребности учителей, а также факторы, способствующие и препятствующие работе каждого из них.

• Начиная работу, педагог имеет определенные надежды. Если они не оправдались, то он чаще всего испытывает чувство обиды на школу и ее руководителей. Если же при этом оправдались аналогичные ожидания коллеги, то наряду с чувством обиды появляется и чувство несправедливости.

Будем помнить, что переоценка, как и недооценка, тоже не способствует поддержанию высокого уровня мотивации труда. Конечно, у некоторых учителей в связи с этим возникает желание работать успешнее, но оно чаще всего носит непродолжительный характер. Правда, переоценка способна повысить лояльность работника к своей организации, он может демонстрировать третий тип организационного поведения, однако следует задуматься, насколько такое поведение соответствует интересам школы и вашим представлениям об эффективности труда. Учитель, сознающий, что его работа получила незаслуженно высокую оценку, подчас испытывает чувство вины перед коллективом. Руководитель может использовать это обстоятельство в целях мотивации, объяснив педагогу, что такая оценка авансирована ему, поскольку он надеется на его профессиональный рост.

Заключение

Особенность нынешнего состояния системы образования заключается в том, что её реформирование происходит на фоне высокой динамики изменений в обществе, неоднородности и ограниченности ресурсов образовательных организаций. В этих условиях число новых проблем и порожденных ими новых задач, работать над решением которых приходится образовательным учреждениям, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены на основе прежнего опыта, что усложняет управленческую деятельность. Анализ теории и практики управления образовательными организациями показывает, что в современных условиях руководители, из всех типов организационных ресурсов, наибольшее влияние способны оказать на человеческие ресурсы. Это означает, что совершенствование работы образовательных учреждений может быть достигнуто преимущественно за счет лучшего их использования и предполагает целенаправленную деятельность управленцев в этом направлении, в том числе по мотивации трудового поведения педагогического персонала.

Однако, несмотря на высокую степень разработанности вопросов мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению, руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение педагогов, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности. На мой взгляд, одна из причин такого положения — в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение педагогов, реальной ситуации.

В связи с этим для руководителей образовательных учреждений особенно значимым становится умение переосмысливать свой управленческий опыт и - преодолевать собственные стереотипные представления о мотивации трудового поведения учителей. Однако педагогической наукой не определены условия, при которых эти умения могут быть развиты.