ВЫПУСКНАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА на тему «Пути повышения эффективности управления организацией»
учебно-методический материал по теме

ВВЕДЕНИЕ

Система управления организации − одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями,функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней,категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики,предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления(принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений,регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне организации в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации организациикновым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспеченности современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет,способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Целью данной аттестационной  работы является изучение понятия эффективности управления, критериев и направлений ее оценки, а также факторов ее повышения, на примере специализированной детско-юношеской спортивной школы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. СУЩНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организацией не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования),по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, так сложилось,что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность.Экономические показатели являются конкретной функцией организации, а также смыслом его существования [2,c.6]. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей,производственные резервы).

В то же время наличие нескольких вариантов решений в организации управления ставит вопрос о сопоставлении результатов с затратами. Это сопоставление становиться все более необходимым по мере роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов − с другой.

В такой интерпретации эффективность управления все чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается с затратами деятельности, причем среди последних, различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.

Также эффективность управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам работы всей фирмы, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к"входу". Эффективность системы  управления внутри организации определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.

Эффективное управление должно строиться на определенных принципах. Их должна устанавливать сама организация. Например,в федеральном законе "Об основах Государственной Службы Российской Федерации" установлены следующие принципы государственной службы:

1) верховенства Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;

2) приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия: обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;

3) единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;

4) разделения законодательной,исполнительной и судебной власти;

5) равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

6) обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

7) единства основных требований,предъявляемых к государственной службе;

8) профессионализма и компетентности государственных служащих;

9) гласности в осуществлении государственной службы;

10) ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;

11) внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;

12) стабильности кадров государственных служащих в государственных органах [3].

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления -рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления,скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями, на которые направлена деятельность организации. Специфика управления состоит в том,что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических критериев эффективности организации обычно называются: стабильность (производство,структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации)[4].

Направлениями оценки являются:

достижение цели;

качество функционирования;

экономичность;

изменение в технологическом базисе производства;

изменения в качестве рабочей силы;

внешние социально-экономические условия.

Совокупность направлений оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления.

Другим вкладом в оценку реальной эффективности именно системы управления организации являются результаты деятельности объекта управления по выполнению управляющих воздействий.

Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в целом. Потенциальная эффективность управления учитывает и оценивает те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими органами субъекта управления.

Основными из них являются: изменения в технологическом базисе производства, изменения в качестве рабочей силы,внешние и внутренние условия.

Критерии оценки эффективности системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых,их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.Во-вторых, это позволяет установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии,так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения других,они и придают в системе в целом новые, присущие только ей качества.

Качество функционирования оценивается по двум направлениям:

1. организационные структуры;
2. информационное обеспечение.

Эффективность организационных структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии.

Критерии информационного обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

- эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;

- скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);

- надежность и безопасность информации;

- своевременность информации;

- наличие необходимой информации;

- отсутствие избыточной информации;

- качество межфункциональных связей;

- экономия от масштабов сбора,обработки и передачи данных.

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев.

Система управления и  эффективность рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

1. как органическая часть более высокой системы.
2. как самостоятельная целостная система.
3. как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера использования наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

экономические показатели эффективности управления;

эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества;

эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства;

эффективность информационной системы;

информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность [14,с.236].

Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом[13,с.124].

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами[15].

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

1.2.ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Оценка эффективности управления в организации помогает понять сильные стороны и недостатки, соответствие изначальному плану, приводит ли деятельность к достижению запланированных результатов и какие изменения необходимо внести в процесс функционирования организации, чтобы сделать её более эффективной.

Информация, полученная в ходе оценки, позволяет принимать взвешенные, обоснованные решения об организационном развитии. Оценка может быть полезной на различных стадиях функционировании организации.

Для проведения оценки управления организацией необходимо определить ее цели и задачи; использовать систематический подход к сбору и анализу информации; четко знать, какие решения руководители должны принять на основании результатов оценки. Оценки - сложное и дорогостоящее мероприятие.

Планирование оценочной деятельности:

- определение цели оценки.

- определение уже имеющейся в организации информации и выявление информационных пробелов.

- разработка вопросов, ответы на которые предполагается получить в ходе оценки.

- определение возможных подходов к структуре (модели) оценки, сбору и анализу данных, новым источникам информации.

- принятие решения о том, будет ли это внутренняя или внешняя оценка;

- определение умений и навыков, которые необходимы отдельному эксперту или команде для проведения оценки;

- составление примерного графика и сметы работ.

В ходе оценки следует учитывать принципы полезности, выполнимости, соблюдение принципов этичности и законности, точности и достоверности информации.

Общая схема методики оценки эффективности деятельности (и управления деятельностью) следующая:

ЭД = Р/Ц х ЗО/ЗП,

где Ц - цель деятельности; Р - результат деятельности; ЗО - оптимальные затраты; ЗП - производительные затраты; ЭД - показатель эффективности деятельности.

Используя методологию Р. Акофа и Ф. Эмери, отечественные учёные А. Д. Урсул и А. И. Дронов ещё в середине 80-х годов предложили формулу эффективности деятельности, основанную на учёте четырёх основных параметров деятельности: результативности, целеосуществлённости, объективной значимости и оперативности.

ЭД = Ц/П х Р/Ц х ТО/ТД х (РП/З - РН/ЗК),

где ЭД - коэффициент эффективности деятельности; Ц - цель деятельности; П - потребность, на удовлетворение которой направлена деятельность; Р - результат деятельности; ТО - оптимальное время для осуществления целевого проекта; ТД - действительно затраченное время; З - общие затраты; РП - общие позитивные затраты; РН - общие негативные результаты; ЗК - величина отражающая степень негативности результатов и включающая затраченные усилия и ресурсы. Данная формула может быть в основе для подготовки методики оценки эффективности любой деятельности.

Для оценки эффективности можно использовать любой из перечисленных ниже подходов в зависимости от обстоятельств.

Целевой подход. Основной критерий для оценки эффективности - достижение цели. Применение целевого подхода связано с рядом проблем:

а)достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции.

б)допускаются попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них затрудняет выполнение других задач.

в)существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным.

Системный подход. Предполагает выделение основных элементов «вход - процесс - выход» в рассматриваемой системе и необходимость её адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Любая организация - это часть отрасли, общества и всё чаще - глобальной экономики. Все эти системы предъявляют требования к своим частям. Организации также обязаны удовлетворять требованиям относительно чистоты окружающей среды, обеспечения внутренней стабильности. Организация не может просто ограничится производством продукции и услуг, удовлетворяющих её покупателей. Она обязана действовать таким образом, чтобы были удовлетворены другие важные элементы более крупных систем.

Многопараметрический подход. Предполагает удовлетворение всех тех работников и их групп, которые участвуют в деятельности организации. Он особое внимание уделяет важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации [16].

Модель конкурирующих оценок подразумевает, что управляющие должны выбирать оценки, которые делают акцент на следующих составляющих:

 1) жесткий контроль или гибкость

 2) внутренние или внешние факторы.

Могут быть определены четыре комбинации этих вариантов:

- руководитель, который ценит жесткий контроль и концентрирует свое внимание на внутренней среде организации, будет стремиться к стабильности и целостности организации;

- руководитель, который ценит контроль и основное внимание уделяет внешней среде, будет стремиться к обеспечению производительности и эффективности использования ресурсов;

- руководитель, предпочитающий гибкость и ориентированный на внутреннюю среду организации, будет стремиться к удовлетворению и развитию работников;

- менеджер, который ценит гибкость и уделяет основное внимание внешней среде, будет стремиться к развитию и конкурентоспособности.

Согласно модели конкурирующих оценок парадокс заключается в том, что руководители должны производить выбор из того, что внешне напоминает взаимоисключающие оценки. Организации будут отражать приемлемость этих базовых оценок.

Оценка в отличие от мониторинга позволяет определить широкое долгосрочное воздействие организации и помогает выявить причинно-следственные связи между деятельностью и результатами. Мониторинг позволяет определить, выполняются ли организационные задачи и достигаются ли запланированные результаты деятельности. Оценка и мониторинг являются инструментами контроля. В ходе анализа состояния организации необходимо определиться с тем, чем отличается оценка от мониторинга.

Каждая оценка может являться полезной в зависимости от ситуации. Оценка является очень многообразной и может проводиться на различных стадиях программы или проекта, поэтому подход к оценке может быть отнесен к различным видам классификации в зависимости от конкретной ситуации.

Ф. Уортен, Дж. Сандерс предлагают следующую классификацию, которая учитывает работу предшествующих исследователей.

Подход, ориентированный на задачи. Оценка, направленная на выяснение четких целей и задач программы или проекта и определение, были ли эти цели и задачи выполнены.

Подход, ориентированный на управление. Оценка, ориентированная на удовлетворение потребностей руководителей в информации, необходимой для принятия решений.

Подход, ориентированный на благополучателя. Оценка, ориентированная на благополучателя, основной задачей которой является сбор информации о различных «продуктах», необходимой благополучателям для выбора между различными продуктами, услугами.

Подход, ориентированный на экспертное заключение. Оценка, напрямую зависящая от использования профессиональной экспертизы в той или иной области для определения качества программы или услуг.

Подход, ориентированный на сравнительный анализ. Оценка, построенная на сравнении оппозиционных друг другу точек зрения различных экспертов.

Подход, ориентированный на вовлеченность сторон. Оценка, обеспечивающая вовлечение всех сторон, заинтересованных в объекте оценки, в процесс определения потребностей и критериев данной оценки, а также информации, которую необходимо собрать.

Оценку, в задачи которой входит исследование конечных результатов и эффективности программы, называют общим термином «суммирующая оценка». «Формирующая оценка» призвана помочь руководителям организации в принятии решений о том, какие изменения необходимо внести в деятельность организации для повышения ее эффективности

Классификация видов оценки:

Формирующая оценка: а) оценка потребностей определяет несоответствие между желаемым и реальным положением дел относительно какой-либо ситуации, выявляет существующие потребности и располагает их в порядке приоритетности; б) оценка процесса ставит своей целью описание того, как в действительности функционирует та или иная организация, каким образом ее деятельность приводит к достижению определенных результатов, и каковы сильные и слабые стороны организации; в) оценка целей и задач помогает определить, достигает ли и в какой степени та или иная организация запланированных целей и задач.

Суммирующая оценка: а) оценка результатов помогает определить, какие виды деятельности организации действительно приводят к достижению результатов, необходимых получателям услуг, и позволяет избежать видов деятельности, которые кажутся важными на определенном этапе работы, но не приносят желаемых результатов; б) оценка воздействия позволяет определить изменения в благосостоянии людей (клиентов) благополучателей, которые могут быть отнесены на счет деятельности организации; в) оценка экономической эффективности использует экономические методы для оценки соотношения затрат и результатов деятельности организации, выраженных в денежном отношении, и соотношения затрат и результатов, выраженных в затратах на единицу полученного результата.

Необходимо подбирать тот вид оценки, который бы соответствовал ее задачам. Кроме вышеперечисленных методов на современных предприятиях широкое распространение приобрел метод мониторинга.

Сущность мониторинга заключается в том, чтобы, во-первых, следить за выявления соответствия плановых и фактических результатов деятельности, промежуточных результатов и проблем; во-вторых, осуществлять контроль с целью предупреждения нежелательных последствий и своевременной корректировки политики. Отметим одну важную предпосылку эффективного мониторинга - ясность целей, задач, принципов и политики деятельности организации.

Мониторинг - процесс регулярного сбора и анализа информации в целях наблюдения и контроля за ходом развития какого-либо социального явления или процесса. Это специальная система управления, связанная с получением и анализом информации. Это своего рода политика и одновременно система безопасности в организации.

Мониторинг обеспечивает процесс регулярного сбора и анализа ключевых данных для определения того, какие сдвиги или прогресс достигнуты в изученном явлении или процессе. Главная цель мониторинга - повышение эффективности управления и улучшения деятельности для выявления отклонений, корректировки и решения проблем.

2.ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКОЙ  СПОРТИВНОЙ ШКОЛОЙ

2.1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКОЙ СПОРТИВНОЙ ШКОЛЫ

Здоровый образ жизни будущего поколения – это одна из самых важных проблем сегодняшнего дня. Любая страна ждет будущего от своего нового поколения, которое будет здоровым, способным работать, защищать Родину, жить в соответствии с требованиями общества и своей индивидуальностью. А это значит, что основное внимание должно быть направлено на детей и подростков, то есть именно на тот возраст, когда человек становится способным  выбирать, что ему интересно и более доступно, а значит занятия спортом должны стать доступны и интересны каждому.

В этой связи возникает необходимость повышения эффективности управления сферой физической культуры и спорта, что означает более рациональное использование имеющихся возможностей и затрачиваемых усилий для решения важных задач, возникших перед страной и значение решений этих задач на государственном уровне в наши дни очень возросло.

Однако, состояние здоровья всех слоев населения России продолжает оставаться наиболее тревожным фактором, требующим кардинальных решений. Поэтому для подготовки обоснованных решений по совершенствованию принципов управления в сфере  физической культуры и спорта на муниципальном уровне, необходимо знать, как реально функционирует сложившаяся на сегодняшний день  система физической культуры и спорта в целом по России, а также, на примере, отдельной  детско-юношеской спортивной школы, что делает актуальным рассмотрение этих вопросов в настоящей выпускной аттестационной работе.

Для городского округа Тольятти эта сфера представляет значительный интерес, поскольку город является одним из тех, кто вписывает имена своих спортсменов в мировые спортивные достижения, всегда славился спортивными традициями. С другой стороны, физическая культура и массовый спорт являются той сферой, которая в значительной мере обеспечивает физическое здоровье всего населения. Власти нашего города должны стремиться к тому, чтобы тольяттинцы, несмотря на экологические проблемы в нашем регионе сохраняли свое здоровье, работоспособность, общественную и политическую активность. Поэтому муниципальную политику в области физической культуры и спорта можно рассматривать как важную задачу.

Занятия физической культурой и спортом – это, прежде всего, образ жизни, активное долголетие и профилактика заболеваний. Они способствуют высокой работоспособности, формированию морально-волевых качеств, навыков двигательной активности[6,с.285]. И в этом велика роль детско-юношеских спортивных школ. Детско-юношеские спортивные школы обладают большим социальным потенциалом, выполняя многообразные социально значимые функции, присущие спорту в целом, и прежде всего: образовательные, воспитательные, развивающие, оздоровительные и другие.

В современных условиях привлечение детей, подростков и молодежи к активным занятиям спортом- важный фактор в профилактике социально-негативных явлений в подростковой и молодежной среде, таких, как наркомания, алкоголизм, правонарушения [7,c.176].Детско-юношеские спортивные школы призваны значительно улучшить физическую подготовленность и укрепить здоровье детей, подростков и молодежи города Тольятти, обеспечить достойное выступление тольяттинских спортсменов на российской и международной аренах.

Для развития детско-юношеского спорта создана нормативно правовая база.

В Конституции Российской Федерации в ст.41 поощряется деятельность, способствующая укреплению здоровья человека, развитию физической культуры и спорта [1,c.16]. Основным законом, который регулирует деятельность спортивных организаций является Федеральный закон Российской Федерации от 04.12.2007 №329-ФЗ «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», где четко расписываются полномочия органов всех уровней власти. Раскрывается понятие «физкультурно-спортивных организаций (ст.10ФЗ),  «спортивных клубов» (ст.19ФЗ), о порядке организации и проведения физкультурных мероприятий [2]. Во исполнение закона правительством Самарской области была утверждена областная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Самарской области на 2014-2018 годы».

Благодаря совместным усилиям органов исполнительной власти Самарской области, органов местного самоуправления, общественных институтов за последние годы в системе развития физической культуры и спорта произошли положительные изменения. Основным показателем эффективности физкультурно-спортивной работы является охват населения систематическими занятиями физической культурой и спортом. Данные об удельном весе населения, систематически занимающегося физической культурой и спортом, приведены на рис. 1.

Рис. 1. Удельный вес населения Самарской области,
систематически занимающегося физической культурой и спортом,
в 2008-2014 годах (в процентах)

На 1 января 2010 года количество детей, подростков и молодежи, регулярно занимающихся физической культурой и спортом, составило 277 тыс. человек или более 30% от общего числа этой категории населения.  В том числе из них:

в дошкольных образовательных учреждениях – 51 тыс.человек;

в общеобразовательных учреждениях- 79,6 тыс.человек;

в учреждениях начального и среднего профессионального образования- 16,3 тыс.человек;

в высших учебных заведениях-15,7 тыс.человек;

в учреждениях дополнительного образования детей (включая детско-юношеские спортивные школы)- 114 тыс.человек.

МБОУ ДОД СДЮСШОР №11 «Бокс», как учреждение дополнительного образования детей, призвано решать следующие задачи:

-способствовать самосовершенствованию, познанию и творчеству занимающихся;

-формировать здоровый образ жизни;

-способствовать развитию физических, интеллектуальных и нравственных способностей учащихся, достижению ими уровня спортивных успехов, соответствующих их способностям.

Спортивная школа осуществляет физкультурно-оздоровительную и воспитательную работу среди детей и подростков, направленную на укрепление их здоровья и всестороннее физическое развитие. Важно, что МБОУ ДОД СДЮСШОР №11 «Бокс» привлекает учащихся к систематическим занятиям физической культурой и спортом, оказывает всестороннюю помощь образовательным учреждениям в организации методической и массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы. В процессе систематических занятий МБОУ ДОД СДЮСШОР №11«Бокс» выявляет способных детей и подростков для привлечения их к специализированным занятиям спортом.

Принимая во внимание всё выше сказанное, МБОУ ДОД СДЮСШОР №11«Бокс» определила главное направление работы, как обеспечение системного подхода к развитию и саморазвитию личности в процессе образовательно-воспитательной деятельности учреждения дополнительного образования детей.

Педагогический коллектив ставит своей целью реализацию системного подхода к образовательно-воспитательной деятельности и её переориентацию на развитие творческих способностей ребёнка, формирование у него потребности в саморазвитии, освоение им практических навыков самосовершенствования в процессе собственной жизнедеятельности.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1.Построение образовательного взаимодействия в МБОУ ДОД СДЮСШОР №11 «Бокс» на основе принципа диалогичности, охватывающего отношения всех участников образовательно-воспитательного процесса – тренеров-преподавателей, родителей, учащихся.

2.Предоставление тренерам более широких возможностей для осуществления свободной творческой деятельности на основе их профессиональных интересов.

3.Разработка системы стимулирования и поощрения инновационной деятельности педагогов, способствующей повышению эффективности образования и воспитания в системе дополнительного образования молодых спортсменов.

Безусловно, важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач. Умение воздействовать на сотрудников с целью реализации управленческих решений является важнейшей частью работы руководителя спортивной организации.В практике работы руководителя применяются административные, экономические и социально-психологические методов управления персоналом, основу которых составляет мотивация, способы воздействия на личность, коллектив, организацию [12, с.112].

Известно, что спортивные школы, как правило, организации небольшие, в сильной степени зависят от возможностей трудового коллектива и от профессиональных взаимоотношений между руководством и сотрудниками. В обстановке новых экономических отношений спортивные школы получили большую самостоятельность и стали еще более заинтересованными в эффективности коллективного труда. В такой ситуации усложняется организационно-управленческая деятельность по объему и интенсификации и становится понятным, что многое в этой работе зависит от личностных качеств руководителя.

Руководитель МБОУ ДОД СДЮСШОР №11 «Бокс» много лет трудится в коллективе спортивной школы. Пользуется уважением со стороны сотрудников, умеет адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке, как на работе, так и в жизни. Постоянно повышает свой уровень знаний, умений и навыков. Все проблемы возникающие в процессе образовательной деятельности решаются оперативно, четко формирует поставленные задачи для вышестоящего руководства.

В своем руководстве придерживается демократического стиля. Включает работников в процесс принятия решений, проявляет интерес к неформальным отношениям. Непренебрегает чужим опытом или мнением. Правильно реагирует на критику, в общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен. Очень требователен в работе, но справедлив. Все конфликты которые когда-либо возникали, носили, как правило, конструктивный характер.

2.2.НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ДЕТСКО-ЮНОШЕСКОЙ СПОРТИВНОЙ ШКОЛОЙ

Для повышения эффективности управления, необходимо провести обновление образовательной деятельности СДЮСШОР в соответствии с намеченными целями и задачами, это предполагает осуществление следующего комплекса практических мероприятий:

1. Проведение плановой учёбы тренеровСДЮСШОР, основным направлением которой должно стать личностно-ориентированное образование в спортивной школе.
2. Совершенствование организации образовательного процесса.

Обновление содержания образования в СДЮСШОР должно быть дополнено его реорганизацией со стороны формы. Выражением такой реорганизации станут:

- освоение педагогами инновационных технологий, соответствующих концепции развивающего образования и реализующих идею развития и саморазвития ребёнка.

В этой связи необходимо осуществить следующую работу:

- провести диагностику реальных возможностей учащихся СДЮСШОР;

- ввести повсеместный дифференцированный подход к обучению и воспитанию детей в СДЮСШОР, учёт их индивидуальных особенностей и интересов, корректировку темпов, методов, форм обучения и воспитания в зависимости от уровня физического, умственного, эмоционального развития ребёнка, а также его природных возможностей;

- высшим уровнем реализации дифференцированного подхода должна стать в перспективе разработка индивидуального маршрута развития каждого учащегося СДЮСШОР;

- внедрить в практику работы СДЮСШОР постоянное отслеживание личностных изменений учащихся;

- совершенствование форм и методов педагогического взаимодействия тренеров-преподавателей  и воспитанников;

- широкое использование организационных форм, основанных на равноправном общении, диалоге педагога с учащимися;

- обновление предметно-пространственной среды СДЮСШОР.

Для развития личности ребёнка имеет огромное значение окружающая предметно-пространственная среда. Наряду с изменением содержания образования остро встаёт проблема эстетизации облика образовательных учреждений. Предметно-пространственная среда, наряду с человеческим ресурсом, является одной из важнейших составных частей образовательного пространства учреждения.

Это понятие включает в себя следующие элементы:

- наличие специализированных залов для проведения занятий соответствующего профиля;

- систему технического оснащения и дидактического оформления помещений;

- санитарно-гигиеническое состояние помещений и учреждения в целом;

- наличие зон отдыха и специализированных помещений для релаксации учащихся и педагогов;

- элементы интерьера (цветовая гамма, освещение, оформление холла и др.) и экстерьера здания (внешний вид учреждения, вывеска, оформление двора).

В целях обновления предметно-пространственной среды необходимо предусмотреть:

- материально-техническое переоснащение спортивного зала и кабинетов СДЮСШОР;

- открытие комнаты психологической разгрузки для детей и взрослых;

- художественное оформление холла и кабинетов;

- ремонт отдельных помещений и фасада здания;

- оборудование тренажёрного зала.

Для практической реализации разработанной модели развития необходимо охарактеризовать главные виды ресурсов, способных её обеспечить.

Одним из важнейших ресурсов СДЮСШОР является его кадровый потенциал.

В воспитывающее тренерское сообщество СДЮСШОР должны включаться другие участники образовательного взаимодействия, такие как представители администрации, тренеры-преподаватели, технический персонал.

Ведущая роль в организации жизнедеятельности СДЮСШОР, как целостной системы отводится тренерскому (педагогическому) коллективу, объединяющего непосредственных субъектов общения с детьми.

Движение тренерского коллектива к высокому уровню зрелости предполагает, с одной стороны, максимальное сохранение индивидуальности каждого тренера, с другой стороны - формирование сплочённой общности профессионалов-единомышленников, способной сообща решать проблемы обновления, содержания и организации образовательно-воспитательной деятельности СДЮСШОР.

Для выполнения задачи становления педагогического коллектива, способного работать в пространстве гуманистической образовательной идеологии, необходимо ориентироваться на соответствующую модель тренера-преподавателя. Желательно, чтобы тренер, работающий в учреждении дополнительного образования детей с гуманистической ориентацией обладал:

- гуманистическим мировоззрением, признающим в качестве главной ценности личность ребёнка;

-  высоким уровнем профессиональных и психолого-педагогических знаний;

- основами педагогической техники (коммуникативными, творческими, прогностическими способностями, умением управлять собственным эмоциональным состоянием, ораторским искусством);

- способностью к высокому уровню  самоанализа.

Кроме того, тренер, работающий в учреждении инновационного типа, должен полностью разделять ценностную ориентацию и стратегическую линию деятельности своего учреждения, сохраняя при этом право на отстаивание своей позиции при обсуждении проблем жизнедеятельности СДЮСШОР и самостоятельность в выборе технологий и методик образования на уровне своего объединения.

Показателем зрелости педагогического коллектива является здоровый социально-психологический климат в нём.

Важным вопросом кадрового обеспечения деятельности СДЮСШОР является проблема сохранности и подбора новых педагогических кадров. В этой связи целесообразно организовать целевую подготовку к педагогической деятельности выпускников СДЮСШОР, которые хорошо знают её традиции и смогут легко влиться в коллектив.

В целях обеспечения стабильности педколлектива целесообразно доработать систему поощрения педагогов и их лучших воспитанников за достижения определённых результатов, за непрерывный стаж работы в СДЮСШОР, за особые успехи в работе с родителями, за личный вклад в дело развития учреждения и т.п.

Управление образовательным учреждением - это целенаправленная деятельность, в которой её субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают стабильное функционирование и развитие учреждения, организованность совместной деятельности тренеров, детей, родителей, её ориентированность на достижение перспективных целей образования и воспитания спортсменов [8,c.68].

С переходом в режим развития управления учреждением должно сочетать в себе две тенденции: во-первых, открытость и способность к поддержанию упорядоченности. Иными словами, система управления образовательного учреждения, работающего в инновационном режиме, представляет собой целостную совокупность вариативного и инвариативного компонентов.

Инвариативный компонент управления представляет собой обязательную, характерную для любого учреждения дополнительного образования детей, неизменяемую часть целостной системы управления. Он связан с регулированием учебного процесса и всего того, что его обеспечивает (материально-технические, кадровые, финансовые и другие ресурсы) с целью сохранения достигнутого уровня.

Вариативный компонент связан с управлением ходом инновационного процесса и всем тем, что обеспечивает его осуществление, наращивание, эффективное использование. Этот аспект управления должен обеспечивать адекватное понимание всеми субъектами инновационной деятельности целей и задач развития учреждения, способов их достижения, заинтересованность тренерского коллектива в прогнозируемых результатах, надёжный контроль за ходом инновационной деятельности.

Таким образом, управление образовательным учреждением, вошедшим в инновационный режим, это, по существу, управление поиском и реализацией индивидуально выбранного им пути развития. Данное понимание управления является содержательной основой обновления системы управления ДЮСШОР.

Для реализации программы развития в повседневную практику деятельности ДЮСШОР необходимо внедрение таких современных методов управления, которые бы позволяли сочетать разработанные приёмы и методики с принципом системной целостности.

Методологическую основу управления учреждением нового типа составят методы: комплексно-целевого планирования, ситуационного управления, организации принятия решений и его информационного обеспечения, что повысит обоснованность принятия управленческих решений.

Достижение цели образовательного процесса предусматривает гибкое управление составом, содержанием, организацией реализации учебных программ в соответствии с динамикой контингента спортсменов, изменениями его характеристик.

Изменения в управлении СДЮСШОР связаны с формированием инновационной среды, увеличением субъектов административного управления, появлением новых объектов управленческой деятельности.

В попытках добиться повышения эффективности деятельности школы каждый руководитель сталкивается с самыми разными препятствиями, порождающими многочисленные трудности, масштабы которых нелегко предугадать. В зависимости от своего характера и масштаба эти препятствия превращаются в серьезнейшие проблемы, когда рушатся все расчеты времени, отведенного на запланированную работу, или вдруг на ровном месте возникает обратный синергический эффект, когда обычные, вполне преодолимые барьеры вырастают в преграду, несравнимую с каждым из них в отдельности.

Самые распространенные препятствия, с которыми может столкнуться любая спортивная школа:

- отсутствие ориентации на рыночные факторы (в конкурентной среде выигрывает та школа, которая внедряет и реализует услуги, востребованные внешним социумом);

- стремление общественности видеть немедленные результаты, пренебрежение скромными постепенными результатами (организационные изменения, направленные на повышение эффективности деятельности образовательного учреждения, часто связанные с новой стратегией, результаты которой, можно увидеть лишь через годы);

- недальновидность органов управления образованием, их нацеленность на краткосрочные результаты;

- существующая процедура принятия решений в области финансирования (на выполнение поставленных задач необходимы финансовые ресурсы, и директор школы должен принимать непосредственное участие в формировании бюджета своего образовательного учреждения);

- несовершенная поощрительная система (руководители школ имеют незначительные возможности для материального стимулирования педагогов и слабо используют возможности нематериального стимулирования);

- завышенная самооценка (руководитель должен заниматься личностным саморазвитием, убрать излишнею самоуверенность, воспринимать справедливую критику безболезненно);

- завышенные ожидания и т.д.

Необходимо проведение массовых спортивно-оздоровительных мероприятий, чтобы с малых лет прививать детям физкультуру и спорт. Нужна обширная реклама всех работающих в городе спортивных секций, кружков, СДЮСШОР, ведь как показывает опыт, многие дети не знают, где и какие проводятся мероприятия, в какое время работают секции и школы. Слабо работают местные средства массовой информации, не оповещая информацию, связанную с физкультурой и спортом. Дети должны знать о достижениях местных спортсменов и брать с них пример. Мало информации о проводимых спортивных мероприятиях, соревнованиях. Требуется непосредственное участие телевидения в агитации молодежи к спорту, ведь каждый ребенок проводит большое количество времени у телевизора. Нужны прямые трансляции с соревнований, проходимых в России и на доступных для всех каналах. Местная администрация должна принимать действенные меры по расширению СДЮСШОР, спортивных залов оснащенных спортивным инвентарем, привлекать квалифицированных тренеров и специалистов, создать нормативно-правовую базу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Физическая культура и спорт относится к сфере социальной жизни, представляя собой неотъемлемый элемент нематериального производства.

В этой связи возникает необходимость повышения эффективности управления сферой физической культуры и спорта. Это означает более рациональное использование имеющихся возможностей и затрачиваемых усилий для решения кардинальных задач, возникших перед страной, и значение решений этих задач на государственном уровне в наши дни неизмеримо возросло. Однако, состояние здоровья всех слоев населения России продолжает оставаться наиболее тревожным фактором, требующим все более кардинальных решений[9,c.45].

В новой экономической ситуации государству пришлось одновременно решать целый ряд сложнейших проблем и вырабатывать новые подходы к их решению. Страна, как государство, все еще продолжает поиск стабилизации, и решений насущных вопросов во многих социальных областях, в том числе, в управлении физической культурой и спортом. Наряду со спортом высоких достижений, физкультурой для школьников, оздоровительными мерами для инвалидов и старших поколений, должны развиваться спорт высоких достижений и другие виды, которые в связи с переходом страны на рыночную экономику потеряли многое, что имели. Формирование здорового образа жизни и интереса к спорту воспитывается с детства, и мы обязаны изменить подходы к физическому воспитанию, прежде всего в учреждениях образования. Занятия физкультурой в школах не могут быть формальными, они должны стать систематическими, увлекательными для детей и полезными для их здоровья.К развитию массового спорта и укреплению его инфраструктуры следует активнее привлекать отечественный бизнес. Это в первую очередь касается детского и юношеского спорта, а также спорта инвалидов и граждан с ограниченными физическими возможностями. Примером может служить программа «Газпром — детям», другие компании также работают в этом направлении. Необходимо всячески поддерживать эту активность.

В последние годы в России произошло заметное возрождение интереса к отечественному спорту. И сами спортсмены на  зимних Олимпийских играх в Сочи показали хорошие результаты. Надеюсь, что это только начало больших и новых побед. Спортивные победы России — это не просто международный престиж страны, они служат важным ценностным ориентиром для российской молодежи, с юных лет прививают стремление к спорту, воспитывают у молодых людей лидерские качества.

Спорт высших достижений остается одним из важнейших приоритетов всей спортивной стратегии. И сегодня крайне важно укрепить законодательную базу профессионального спорта, обеспечить полноценные материальные и правовые гарантии для самих спортсменов и их тренеров.

Для выработки обоснованных решений по совершенствованию принципов управления на всех уровнях государственной власти, необходимо знать, как же реально функционирует сложившаяся на сегодня система физического воспитания в целом по стране и в отдельных ее регионах.

Для Самарской области эта сфера представляет значительный интерес, поскольку регион является одним из тех, кто вписывает имена своих спортсменов в мировые спортивные достижения, а городской округ Тольятти известен, как носитель высокого спортивного имиджа. С другой стороны, физическая культура и массовый спорт являются той сферой, которая в значительной мере обеспечивает физическое здоровье всего населения, тем более, весьма важно для области, значительная часть которой не благополучна с точки зрения экологии. Известно, что и нравственное здоровье населения, формирующее его работоспособность и оптимизм, напрямую зависит от физического.

Самарская область стремится к тому, чтобы население сохраняло свою работоспособность, здоровье, общественную и политическую активность и поэтому изучение опыта управления на этом уровне, необходимость определения в нем слабых и сильных стороны, можно рассматривать как важную задачу современности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации.-М.:ЮЛ,1993;
2. Федеральный закон «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» №329-ФЗ от 04.12.2007 года;
3. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79-ФЗ от 27.07.2004 года;
4. Ковалишина Г.В. Бизнес-реинжиниринг. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой.- www.GAAP.RU, 2005 год;
5. Драккер П.Ф. Управление нацеленное на результаты. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994;
6. Гуськов С.И. Профессиональный спорт и российская действительность /Физическая культура и спорт в Российской Федерации - М.:Импульс-Принт, 2000;
7. Гуськов С.И. Государство и спорт.-М.:1996;
8. Горшков В.Е. Управление физической культурой и спортом в современных условиях: учебное пособие – Малаховка.:МОГИФК, 2003;
9. Саблин Д. Физкультура и спорт – мощный фактор профилактики пагубных явлений социальной среды/ Пульс Ивантеевки-2003-№2;
10. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вызов – М.: Высшая школа, 2009;
11.  Русинов Ф.М. Менеджмент: учебное пособие – М.:ИНФРА-М,2009;
12. Кандаурова Н.В. Экономика и основы предпринимательства в спорте: учебное пособие для студентов высших и средних образовательных учреждений физической культуры и спорта – М.: Московский государственный педагогический университет, 2010;
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М., «Дело», 2009.
14. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: учебник для вузов. М.: Высшая школа,2009.
15. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.:Высшая школа, 2010.
16. ГибсонДж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. Пер.с англ. - 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
17. Уткин Э.А. Менеджмент: учебник-М.:ТЕИС, 2011.