Реферативная работа "Цикл менеджмента"
учебно-методический материал на тему

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение

 «Центр образования села Ваеги»

«Менеджмент»

Наименование дополнительной профессиональной программы

(программы профессиональной переподготовки):

РЕФЕРАТИВНАЯ РАБОТА

Цикл менеджмента

Выполнил (а)        

ФИО:   Дудченко Инна Леонидовна

Ваеги, 2015 г.

Оглавление

стр

     Введение…………………………………………………………………….  2

     I. Сущность менеджмента………………………………………………….  4

        II. Планирование, как составляющая производственного менеджмента..  7

        III. Определение условий, организация, исполнение…………………….. 14

        IV. Руководство………………………………………………………………19

         Выводы……………………………………………………………………….25

         Список литературы………………………………………………………….27

Введение

         В настоящее время высокоразвитое состояние мира можно объяснить эффективным управлением. Управление характерно для каждой стадии функционирования современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, предполагает формирование условий, которые требуются для эффективного функционирования и развития предприятия. Имеется в виду такая организация управления, которая обусловлена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Характерная черта современного менеджмента заключается в его нацеленности на обеспечение эффективной организации управления предприятием.

         Цикл менеджмента можно раскрыть посредством его функций, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления как специфического вида деятельности. Исчерпывающий перечень функций менеджмента дать крайне проблематично. Тем не менее, несмотря на многообразие управленческих функций, их можно подразделить на общие и конкретные.

       Цикл менеджмента в организациях (фазы управленческого цикла) можно представить в виде формулы: планируй – исполняй – проверяй – воздействуй.

1. Планирование. Оцените свои возможности и спланируйте желаемое изменение.

2. Выполнение. Осуществите запланированные мероприятия и оцените полученное изменение.

3. Проверка. Проанализируйте результаты контроля и сделайте выводы.

4. Действия. Действуйте на основе выводов, сделанных на предыдущем этапе.

     Перечисленные функции представляют собой части управленческого цикла, определяющие специализацию труда. Характерной чертой общих функций менеджмента является их взаимное проникновение друг в друга. К примеру, планирование организуется, координируется, стимулируется, контролируется, анализируется. Организация планируется, координируется, стимулируется, контролируется и т.д.

        Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы реферативной работы.
      Цель работы – изучение основных функций менеджмента, составляющих цикл менеджмента.

      Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть сущность менеджмента;

- изучить функции менеджмента.

I. Сущность менеджмента

  Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.

 Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий:

•        организация и управление (производством и коллективом);

•        постановка и корректировка задач;

•        разработка этапов работы;

•        принятие решений;

•        налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации);

•        регулирование процессов;

•        сбор и обработка информации;

•        анализ информации;

•        подведение итогов работы;

Цели менеджмента:

•        получение (увеличение) прибыли;

•        повышение эффективности хозяйствования;

•        удовлетворение потребностей рынка;

•        решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента:

•        организация производства конкурентоспособных товаров;

•        совершенствование производственного процесса;

•        внедрение новейших наукоемких технологий;

•        повышение качества продукции;

•        снижение затрат на производство.

Основные функции менеджмента — организация и управление производством. (рис. 1)

рис.1 Цикл менеджмента

Условно менеджеров подразделяют на основные группы:

1.        высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;

2.        среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов, цехов;

3.        низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, бригад, групп.

Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности предприятия, ее цели и задачи.

   На среднее управленческое звено ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе:

•        за изменение организационных структур;

•        разработку систем производства и сбыта продукции;

•        организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;

•        своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;

•        координирование и управление работой руководителей низшего звена.

   Особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих).

Современному менеджеру необходимы следующие качества:

1.        глубокие познания в организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности;

2.        знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия;

3.        предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);

4.        новаторство, изобретательность;

5.        напористость, смелость, целеустремленность.

   Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстравертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

II. Планирование как составляющая производственного менеджмента

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает:

формулировку целей и вероятных стратегий;

установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.

Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.

В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.

Стратегическое планирование – функция менеджеров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

суммированная стратегия;

стратегические экономические планы;

функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую "пирамиду стратегий"(рис.2).

Рис.2 Пирамида стратегий

На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

Важнейшими фазами стратегического планирования являются:

формулирование стратегии;

придание стратегии конкретной формы;

оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.

Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета. (рис.3)

Рис.3 Цепь стратегического планирования

 Оценка и контроль завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.

Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

контроль над затратами;

стратегия дифференциации;

фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов (например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.

Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

План рекламных мероприятий включает:

планы проведения текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);

планы участия в выставках и экспозициях;

заключительный общий план рекламных мероприятий;

отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.

Параллельно с планом рекламных мероприятий планируются меры по поддержанию имиджа (престижа) фирмы. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.

После разработки плана рекламы уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.

В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: структурные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях. Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.

Рассмотрим сущность структурных решений.

Вертикальная интеграция.

Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).

Производственные мощности.

Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.

Ориентация производства связана с его специализаций

(однородная или разнородная продукция). От этого зависят число различных производственных процессов, степень их сложности.

Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.

III. Определение условий, организация, исполнение

После разработки плана начинается следующая фаза производственного менеджмента. Необходимо оценить условия выполнения плана и приступить к организации его выполнения. Прежде всего, нужно оценить внешние и внутренние факторы, которые могут оказать влияние на реализацию плана.

При определении условий реализации плана трудно переоценить важность исходной информации о положении на рынке. Это обусловлено тем, что в деятельности многих предприятий сфера продаж является узким местом. Предприятие должно реагировать на изменение ситуации на рынке.

Определяя условия реализации плана полезно располагать следующей информацией:

1. Динамика численности населения с разбивкой по районам и возрастным группам. Эта информация важна при организации реализации товаров и услуг.

2. Потребление товаров и услуг на душу населения, что позволяет выявить тенденции в поведении потребителей.

3. Динамика доходов населения (клиентов). Эта информация важна для разработки стратегии производства и планирования затрат.

4. Динамика покупательной способности.

5. Динамика общего спроса на сопоставимые на рынке товары и услуги.

Последнее имеет значение для обоснования вероятного перехода на производство взаимозаменяемых товаров.

1. Динамика изменения производственных мощностей конкурентов или численности занятых в конкурентной области.

2. Информация по п. 4-5 позволяет вычленить три группы товаров и услуг:

товары и услуги с растущим спросом;

нейтральные товары и услуги;

товары и услуги с падающим спросом.

В зависимости от типа потребителей или групп клиентов создается структура организации.

 Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

    Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении  

   смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня (рис.4)

Рис. 4 Линейный тип организационной         структуры

Предприятия, поставляющие свою продукцию разным группам потребителей, заинтересованы в такой организации работы, которая позволяет, как можно полнее удовлетворить запросы всех групп клиентов. На основании сегментации рынка могут быть созданы соответствующие подразделения внутри организации.

Избранная форма организации может действовать в течение достаточно долгого времени. Однако у предприятия могут возникнуть задачи временного характера, связанные с реализацией плана. В таком случае создаются временные организационные структуры. Временные организационные структуры называют проектными организациями. Эта структура создается для решения специфических задач внутри организации и нередко существует достаточно автономно. Как правило, организация состоит из одной или нескольких групп сотрудников из различных подразделений предприятия (основной организации). Сотрудники, вошедшие в проектную организацию, на некоторое время освобождаются от основной работы и переходят в подчинение руководителя проекта. При создании временной структуры необходимо четко определить ее задачу, назначить руководителя проекта, установить сферу ответственности каждого исполнителя проекта.

Пример проектной организации: создание дилерской сети для продвижения товара к конечному пользователю.

       Для реализации плана необходимо наличие административных подразделений. Это обусловлено тем, что в каждой организации существуют задачи, связанные с созданием условий для работы.

      Наиболее обоснован «Шахтный» тип организационной структуры (рис.5).

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы

Рис.5 «Шахтная» структура управления предприятием

Все административные задачи можно разделить на две большие группы:

• общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание (отдел внешних сношений и т. п.);
• административные структуры, непосредственно связанные с содержанием производственного процесса(плановый отдел, контроль качества и т.п.).

При создании административных подразделений нужно принимать во внимание следующие аспекты:

какие задачи будут входить в компетенцию административных служб?

как будут выполняться административные задачи (централизованно или каждое подразделение будет иметь свою административную службу)?

будут ли административные структуры влиять на производственный процесс, какие они получат полномочия?

каким образом административные расходы будут учитываться при определении производственных затрат?.

При создании организационной структуры и определении ее функций нужно оценить ее эффективность для деятельности всей организации и выполнения плана.

В зарубежной практике менеджмента наблюдается тенденция изменений в структуре организаций. Эти изменения являются скорее правилом, чем исключением. Для создания эффективной организации необходимо постоянно изучать ситуацию за пределами фирмы и прогнозировать требования потребителей.

Важнейшей составляющей фазы "определение условий и организация" является оценка собственной конкурентной позиции на рынке. Оценка проводится с целью определения положения предприятия на отраслевом рынке; для привлечения средств инвесторов в перспективное производство; разработки программ выхода на новые рынки сбыта.

Любое предприятие существует благодаря своим потребителям. Быстро меняющиеся рынки требуют подвижной и гибкой организационной структуры, способной адекватно реагировать на всевозможные изменения.

Реализация стратегии предполагает четкую постановку задач перед исполнителями; определение ожидаемых результатов и контрольных сроков.

Заключительной фазой цикла производственного менеджмента является руководство (анализ, контроль, приятие решений). Рассмотрим эту фазу.

IV. Руководство

Прежде всего, уточним понятие "руководство".

Руководство –такое поведение, при котором один человек реально влияет на деятельность других, обеспечивая движение к поставленной цели.

Современный менеджмент базируется на учете достижений теории и практики в области руководства. Различные теории в области руководства детально изложены в зарубежной и отечественной литературе. Поэтому мы остановимся только на технике руководства, а также на некоторых приемах анализа и контроля.

Прежде всего, следует обратить внимание на постановку цели.

Цели должны удовлетворять следующим требованиям:

конкретность:

обозримость;

согласованность;

реалистичность.

Руководитель и сотрудники вместе определяют цели организации/отдела и (или) цели планируемой работы, определяют ответственность и ожидаемые результаты. Результаты используются для руководства отделом/подразделением; для оценки отклонений от намеченных целей и обоснования решений о корректировке целей.

Как правило, методы управления посредством цели предполагают наличие обратной связи между руководителем и подчиненными. Необходимо обращать внимание на отношение к работе, не на личные качества. При условии сосредоточения на производственном аспекте деятельности сотрудники более открыты для обратной связи. Следует быть конкретным и не обобщать, укреплять в сотрудниках веру в собственные силы и чувство собственного достоинства.

Руководство любой деятельностью фирмы будет эффективным при условии рационального распределения времени руководителя и подчиненных. В этой связи следует напомнить принцип В. Парето и принцип Д. Эйзенхауэра, которые широко применяются в различных областях менеджмента.

Так, В. Парето считал, что на достижение желаемых результатов больше всего влияет концентрация на жизненно важных проблемах. Он разработал правило 20/80: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах обеспечивает 80% успеха.

Принцип Д. Эйзенхауэра связан с распределением задач по их важности и срочности:

А-задачи: важные и срочные следует выполнять немедленно;

В-задачи: важные, но не срочные. Нужно установить сроки выполнения;

С-задачи: менее важные, которые следует делегировать.

В практике менеджмента применяют следующие методы более рационального использования времени руководителя:

Тщательный анализ структуры затрат времени.

Распределение предстоящих задач по принципу АВС.

Формулировка долгосрочных целей.

Планирование времени.

Сокращение нерациональных затрат и потерь времени.

Отметим, что принципы Парето и Эйзенхауэра широко применяются в управлении запасами, управлении качеством и других задачах производственного менеджмента.

        Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны.    Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия.

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей.

Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются

-  наблюдение,

-  проверка всех сторон деятельности предприятия,

-  учет

-  и анализ.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

•        своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

•        наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

•        обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

1.        диагностика состояния дел на предприятии;

2.        обратная связь с работниками;

3.        информирование работников;

4.        ориентирование деятельности;

5.        побуждение или мотивация;

6.        организация деятельности подчиненных;

7.        изучение и распространение передового опыта.

Этапы контроля

1. Выработка или установление стандартов и критериев - это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
3. Принятие необходимых корректирующих действий - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты. Рассмотрим кратко каждую из них.

Виды контроля

В управленческой практике различают несколько видов контроля:

•        Общий - контроль управляемой системы в целом.

•        Функциональный - контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

•        Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких- либо работ.

Кроме этого используют различные подвиды контролей:

Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Другое название данного вида контроля - оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ - оперативность

Объектом текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его - их непосредственный руководитель. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный - контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный - контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой- либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый - контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный - контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует внутренний контроль - система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия.

Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

Внешний - контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

1.        Что могло быть выполнено из задуманных задач/целей?

2.        Какие результаты достигнуты?

3.        Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?

4.        Где было потеряно время?

5.        Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?

Выводы

Составляющими цикла производственного менеджмента являются планирование, анализ, контроль. Без применения современных методов планирования, анализа и контроля не возможен эффективный менеджмент. Функционирование производственной системы представляет собой целенаправленный процесс, благодаря которому элементы превращаются в полезный результат.

Четко сформулированная стратегия необычайно важна для эффективной работы предприятия, обеспечивает достижение поставленных целей, укрепление конкурентоспособности.

Планирование и контроль фигурируют только вместе.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

• в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;
• оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;
• организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

 Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

• высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

• широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

• наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы:

1.  Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.
2.  Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

Список литературы

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2007. -224с.
2. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. М.: Элит-2000, 2008. - 304с.
3. Виханский О. С. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2009. - 670 с.
4. Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -511 с.
5. Гончаров В.И. Менеджмент. М., 2007. - 624 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание, 2007. - 336 с.
7. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник / Б. З. Мильнер. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 648 с.
8. Миронов М. Г. Теория организации: пособие для сдачи экзамена / М. Г. Миронов, Т. С. Жданова. - М.: Юрайт, 2009. - 160 с.
9. Столяренко Л. Д. Психология управления: учеб. Пособие для студентов вузов / Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 320 с.
10. Шеметов П. В. Теория организации: курс лекций / П. В. Шеметов, С. В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2010. – 281 с.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru/