РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА

Учебный кейс

Стратегическое управление вузом

Кейс разработали:

Павловская Ольга

Андреева Ирина

Содержание

Обращение к читателям        3

1.        ЗАДАНИЕ КЕЙСА        4

1.1. Задание для аудиторной работы        4

1.2 Задание для домашней работы.        5

2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЧАСТЬ        6

2.1 Специфика стратегического управления образовательным учреждением        6

2.2 Из материалов статьи Портянская Лариса Леонидовна        11

2.3 Стратегическое управление инновационным потенциалом вуза        14

2.4 Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии (А.О. Грудзинский)        22

3.        СЮЖЕТНАЯ ЧАСТЬ        25

3.1        Программа Стратегического Развития РГПУ им. А.И. Герцена на 2012-2016        25

4. МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ        30

Обращение к читателям

Уважаемые коллеги, а также студенты, будущие педагоги!

Решение кейса (кейс-метод) – важный аспект обучения, это технология, позволяющая организовать активное взаимодействие студентов и предложить им практико-ориентированное задание.

Метод был впервые применён в Гарвардской школе бизнеса в 1924 году, чьи преподаватели быстро поняли, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Их первым решением данной проблемы было интервью с ведущими практиками бизнеса и написание подробных отчётов о том, чем занимались эти менеджеры, а также о факторах, влияющих на их деятельность. Слушателям давались описания определённой ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей деятельности, для того чтобы ознакомиться с проблемой и найти самостоятельно и в ходе коллективного обсуждения решение.

Это метод активного проблемно – ситуационного анализа, основанный на обучении путем решения конкретных задач-ситуаций (кейсов).

Главное его предназначение – развивать способность находить решение проблемы и учиться работать с информацией. При этом акцент делается не на получение готовых знаний, а на их выработку, на сотворчество учителя и ученика! Суть «кейс» - технологии заключается в создании и комплектации специально разработанных учебно-методических материалов в специальный набор (кейс) и их передаче (пересылке) обучающимся.

Авторы - составители

1. ЗАДАНИЕ КЕЙСА

Есть два искусства, которые могут возвести человека на высшую ступень почёта: одно - искусство хорошего полководца, другое - искусство хорошего оратора.
Марк Туллий Цицерон

Уважаемые студенты магистратуры!

Вашему вниманию предлагаются материалы кейса. Кейс состоит из трех частей: сюжетной, информационной и методической. Сюжетная часть содержит «Программу стратегического развития Герценовского Университета». Информационная часть содержит необходимую информацию по стратегическому управлению вузом. В методической части вы найдете материалы по выполнению SWOT анализа.

1.1. Задание для аудиторной работы

Внимательно прочитайте сюжетную, информационную и методическую часть кейса. Рекомендуем начать с информационной, так как она содержит  информацию необходимую для понимания стратегии Герценовского университета, приведенной в сюжетной части.

Ваша задача изучить предложенную информацию, определить сущность понятия «стратегия» и «стратегическое управления», выявить специфику стратегического управления образовательным учреждением высшего образования.

Проанализируйте (проведите SWOT-анализ) Стратегии Развития Герценовского Университета. Сделайте вывод о ее эффективности. Выявите проблемы, угрозы и слабости Программы, выберите из них те, которые требуют решения.

Подготовьте устное выступление (не более 10 минут) от группы по результатам SWOT-анализа.

Оценка выступления производится по следующим критериям:

 (0-2 балла за каждый критерий)

1. Использование материалов кейса
2. Сформулированность ответов
3. Работа в команде
4. Аргументированность ответов
5. Логика и ясность изложения материала

1.2 Задание для домашней работы.

.Видео-решение  с заседания «Совета Программы Стратегического развития»

По итогам проделанной работы должно быть представлено решение нескольких (двух)  проблем в снятом видео.

Вашему вниманию предлагается провести заседание «Совета Программы Стратегического развития», на котором вы будите обсуждать решение проблем выделенных в аудитории.

Видео должно включать в себя следующие обязательные пункты:

• Присутствие всех участников группы (личное присутствие не обязательно, вы можете использовать различные интернет технологии, такие как Skype, к примеру);
• Снятые этапы обсуждения решения проблем (кто, что предлагает, есть ли не согласия, обсуждение принятия решения, отбор решений…);
• Итоги решения проблем и их разъяснения (что получилось в итоге: проект, кластер, стратегия, иерархическая структура работы…);

Регламент по длительности видео составляет 7 минут. Обязательно проверьте, чтобы вас было хорошо видно и слышно.

Оценка выступления производится по следующим критериям: (0-2 балла за каждый критерий)

1. Использование профессионального языка в ходе обсуждения.
2. Аргументированность в ответе.
3. Работа в команде.
4. Интерактивная подача ответов.
5. Конструктивность и обоснованность предложенного способа решения сложившейся проблемы.

2. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЧАСТЬ

2.1 Специфика стратегического управления образовательным учреждением

Из материалов сайта «Studwood» https://studwood.ru/588371/menedzhment/spetsifika_strategicheskogo_upravleniya_obrazovatelnym_uchrezhdeniem

В период реформирования и модернизации образования к системе образовательных услуг предъявляются новые требования. Модель управления эффективностью системы образования все больше становится ориентирована на субъектов образовательного процесса. Все больше возрастает конкуренция в сфере образовательных услуг. Помимо государственных образовательных учреждений большую роль стали играть частные учреждения.

В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» особое внимание уделяется вопросам реализации долгосрочных целей социально-экономического развития страны и образования, в частности. Система образовательных услуг является структурообразующим элементом процессов подготовки кадров и воспроизводства человеческого капитала, определяет перспективы и возможности дальнейшего развития экономики России.

В условиях интеграционных процессов в системе дошкольного и школьного образования особенно остро стоит вопрос стратегического управления, которое позволит гибко реагировать на происходящие изменения. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Миссия образовательного учреждения уникальна тем, что охватывает всех участников образовательного процесса на всех его этапах. Миссия школы как и любого некоммерческого предприятия не связана с получением прибыли, в ней звучит тема служения. Миссия любого образовательного учреждения имеет общие элементы (что присуще всему комплексу образования) и специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения), уникальные (то, что является назначением данной организации и отличает ее от всех других похожих организаций). На основе миссии происходит процесс целеполагания.

Важно понимать, что главные цели должны быть направлены на развитие потенциала образовательного учреждения, сориентированы на новые действия для достижения результатов, а не только на реакцию по поводу текущих событий.

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели образовательного учреждения (ОУ), руководству необходимо:

•  понимать важность постановки целей;
•  понимать различия цели от образа желаемого будущего;
•  уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;
•  строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Для формулирования достижимой и реальной цели необходимо учитывать параметры, полученные при SWOT-анализе ОУ. Цель ОУ должна объединять цели основных участников образовательного процесса.

Первая область или группа результатов, значимая для ОУ - социально и личностно значимые образовательные результаты воспитанников.

Для ОУ обеспечение достойного уровня качества образовательного процесса - главная стратегическая цель, которая поможет достичь конкурентных преимуществ.

Второй возможной областью стратегического целеполагания выступает качество жизни участников образовательного процесса:

•  детей, включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации (такие цели связаны с обеспечением комфортности образовательной среды, с качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);
•  работников ОУ - развитие их профессионализма и личностный рост. Это связано с условиями труда учителей и воспитателей, развития творческой составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной, в том числе инновационной деятельности и т.д.

Третьей группой стратегических целей могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.

Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик ОУ.

В то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения школы и они охватывают следующие сферы:

•  выживания, стабильного функционирования и развития школы;
•   обучения и внеклассной работы;
•   начальной, средней и старшей ступеней школы;
•   программно-методического обеспечения;
•   диагностического сопровождения образовательного процесса;
•   кадрового обеспечения и работы с персоналом школы;
•   материально-технического и финансового обеспечения;
•   внешних связей школы и ее отношений с местным сообществом;
•   отношений с органами местной администрации и управления образованием;
•   системы управления школой.

Разработка стратегии образовательного учреждения основана на ряде принципов. Рассмотрим их более подробно.

1) Теория постепенного роста предполагает постепенное приспособление образовательного учреждения к условиям нестабильной внешней среды.

2) Гибкий подход. ОУ должно быстро и оперативно отвечать на вызовы окружающей и внутренней среды.

3) Творческий подход. Не стоит забывать, что главная особенность ОУ - его творческая направленность. Отсюда и возможность применения нестандартных методов в области достижения поставленных целей.

Особенностями выработки стратегии образовательного учреждения является ее направленность на решение следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала организации, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций учреждения; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

•  проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
•  доведение результатов анализа и их оценки до руководства, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях организации, а именно, на будущей структуре деятельности, на создаваемом научном, производственном, кадровом потенциале, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы до 10 лет.

Основное содержание стратегического плана составляют формулировки:

• главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;
• основных стратегических направлений достижения главной цели;
• целей в рамках стратегических направлений;
• конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

После составления плана необходимо дать оценку его гибкости, способности адекватно реагировать веяниям времени. При оценке разработанной стратегии применяется комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения .

Усиление интеграционного потенциала образовательных учреждений позволяет успешно преодолеть влияние негативных фактов внешней среды, применить инновационные управленческие схемы, протестировать и оценить эффективность новых моделей управления и финансирования. Сравнительный анализ различных стратегий интеграции позволит согласованно учитывать легитимные интересы различных заинтересованных субъектов, которые защищены как действующим законодательством, так и внутренними процедурами управления. Внедрение новых информационных и управленческих технологий позволит охватывать образовательными услугами те слои населения, которые ранее не имели полнопрофильного доступа к образовательным услугам, решая, таким образом, целый комплекс вопросов социального, культурного и экономического характера.

Одним из основных условий оптимизации системы стратегического планирования интегрированных учебных заведений является целевая ориентация на достижение максимальной экономической эффективности и результативности, а также учет недостатков и преимуществ стратегий интеграции образовательных в границах образовательного комплекса для осуществления совместной деятельности с учетом интересов всех участников.

2.2 Из материалов статьи Портянская Лариса Леонидовна

Стратегическое управление в системе современного образования: концептуализация понятий и подходов // Вестник КГУ. 2009. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-v-sisteme-sovremennogo-obrazovaniya-kontseptualizatsiya-ponyatiy-i-podhodov (дата обращения: 07.04.2019).

Раскрывая особенности стратегического управления в системе образования, прежде всего, определим содержание понятии «стратегия» и «управление» с точки зрения современной науки.

Термин «стратегия» состоит из двух греческих слов: «stratos» - войско и «ago» - веду. В военной науке стратегия означает умение правильно рассчитать и организовать движение войск.

В экономической справочной литературе стратегия рассматривается как искусство руководства, общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития; как способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение целей развития и учитывающий условия внешней среды, а также такие факторы как неопределенность, случайность и риск .

Стратегия - это главное средство достижения генеральной цели; неотъемлемая часть процесса принятия решений о направлениях развития; комплекс установок, правил принятия решений и способов перевода системы из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние, обеспечивающее эффективное выполнение ее предназначения (миссии).

Выделяют рыночные, инновационные, конкурентные, маркетинговые стратегии. Главная черта стратегии - не временное, текущее приспособление к неблагоприятным условиям, а постоянное и активное отношение к внешнему окружению. Стратегия выражает отношение социально-экономической системы и ее участников к тем или иным аспектам внешней среды.

Стратегия не является планом или его аналогом. Стратегия - «образ действий», который руководство будет использовать при достижении генеральной цели.

В свою очередь «управление» - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленных целей; процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Несмотря на различие подходов к определению понятия «управление», считаем, что основная задача управления - это руководство людьми, координация их деятельности для достижения конкретной цели.

Субъект управления - это лицо, группа или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую систему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного движения к запланированной цели .

Разработке проблем стратегического управления были посвящены труды таких известных авторов как, И. Ансофф, П. Дойль, Б. Карлоф, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, М. Старр, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г Штейнер, К. Эндрюс и многих других. Так, профессор Э. Чандлер из Гарвардской бизнес-школы выделил три существенных компонента стратегии: определение основных долгосрочных целей и задач, принятие курса действий, размещение ресурсов. А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривают стратегическое управление как пять основных постоянно реализуемых задач: определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; формирование стратегии для достижения намеченных целей; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности; изменение стратегического плана или методов его реализации .

Согласно точке зрения О.С. Виханского, стратегическое управление представляет динамичную совокупность логически вытекающих друг из друга процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения .

В большинстве работ сложилось представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией.

Но понятие стратегического управления в системе российского образования радикально отличается от стратегического управления организацией и определяется, прежде всего, государственной политикой в сфере образования и тем, что образование рассматривается в России как часть социальной сферы, чем принципиально отличается от западноевропейского подхода, где образование рассматривается как производственная отрасль.

Государственная политика Российской Федерации в области образования направлена на создание новой национальной модели системы образования с учетом складывающихся политических, экономических и социально-правовых условий. Правовой основой законодательства применительно к образованию являются в первую очередь положения, закрепленные в ст. 43 Конституции РФ, устанавливающие право на образование. Конституция РФ гарантирует общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях. Каждый гражданин РФ вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии…..

[…]

Библиографический список:

1.        ПовшедныйА.В. Факторы воспитательного процесса как проблема в педагогическом наследии А.С. Макаренко: Автореф. дис. ... канд. пед. наук. - Н.Новгород: ННГУ, 1996. - 19 с.

2.        Повшедный А.В. Факторный подход и факторный анализ в построении теоретико-методологических оснований психолого-педагогических исследований // Мир психологии. - М.; Воронеж: изд-во «Воронеж», 2006. - №»2. - 288 с.

3.        Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т. / Гл. ред. В.В. Давыдов. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1993. - 608 с.

4.        ФельдштейнД.И. Психология развития человека как личности: избр. тр.: В 2 т. - М.: Психолого-социальный институт; Воронеж: изд-во НПО «МОДЕК», 2005. - Т. 1. - 568 с.

2.3 Стратегическое управление инновационным потенциалом вуза

Владыка М.В., доктор  экономических наук, профессор кафедры

«Финансы, кредит и налогообложение», Белгородский государственный национальный  исследовательский университет

Аннотация: в статье представлен анализ современных подходов к стратегическому управлению инновационным потенциалом вуза.

Ключевые слова, стратегический менеджмент, инновационный потенциал вуза, механизм управления, высшее образование.

В современных условиях институциональных изменений системе высшего образования России вопросы стратегического менеджмента вузов приобретают особенно актуальное значение. По утверждению классика современного менеджмента П.Ф. Друкера, в двадцать первом веке менеджмент начинает охватывать и

«некоммерческие» сферы, такие как образование, здравоохранение и др.  Вхождение в рыночную среду  и усиление конкуренции радикально изменили сферу высшего образования. В XXI веке  тот,  кто  сможет управлять знаниями, будет обладать значительными преимуществами по сравнению с остальными. По точному замечанию В.П. Соловьева и В.В. Бринза «...д о тех пор, пока революция управления не придет в университеты, они будут сильно отставать от своих конкурентов...».

Многие ведущие специалисты и практики в той или иной форме отмечают, что в рыночной среде вузы рассматриваются как производители образовательных услуг и интеллект-продуктов. Конкурентоспособным на рынке образовательных услуг становится тот вуз, который стремится предоставить наиболее эффективное и экономичное образование наиболее высокого качества, а также новые интеллект-продукты и услуги. Сегодня высшее образование вступило в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии и современной системы управления мешает вузам устойчиво работать и развиваться. Вузы не сумевшие перестроить свою образовательную и научную деятельность будут априори подвержены процессам слияния, поглощения, реорганизации и реструктуризации.

Современный стратегический менеджмент в вузе определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие высшего учебного заведения, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование вуза на изменения внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Стратегический менеджмент является четвертым и высшим уровнем развития корпоративного управления, к которым относят бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Также он является частью общего менеджмента, наряду с инновационным, ин ­ формационным, функциональным, нормативным и оперативным менеджментом.

В основе стратегического менеджмента высшего учебного заведения лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести наиболее важные:

•        реструктуризация (реорганизация) вуза;

• внедрение новшеств (новые образовательные и научно-исследовательские услуги; управленческие, финансово-экономические, социально-психологические, правовые и др. инновации);

• организационные изменения (изменения организационной структуры, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с внешней средой и др.);

•        выход на новые рынки;

• развитие вузовской инновационной инфраструктуры как части национальной и региональной инновационной инфраструктуры (МИПы по НИОКР, стартапы, центры интеллектуальной собственности, бизнес-инкубаторы, технопарки и др.).

В этом же контексте высказываются многие авторы, полагая, что любые стратегические решения, принимаемые высшим учебным заведением, носят инновационный характер, поскольку так или иначе основаны на изменениях и нововведениях в его функционировании. Стратегические решения, в конечном счете, ориентированы на реализацию целей, задач или проблем, связанных с внутренней средой и внешним окружением вуза и связаны с принципиальными вопросами выживаемости, адаптации и его дальнейшего развития.

Поэтому стратегическое управление в вузе - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала вуза с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором он функционирует. Высшее учебное заведение, реализующее стратегическое управление, должно иметь внешнюю ориентацию на потребителей, конкурентов и рынки. Это так называемый маркетинговый или рыночный подход к стратегическому управлению вузом в отличие от организационного, ориентированного на внутренние возможности организации - вуза.

Как считают А.Е. Балобанов и А.К. Клюев, проблемными зонами современного вузовского стратегического управления являются:

•        неадаптированность структур управления вузом к изменившимся условиям;

•        доминирование задач оперативного управления;

•        ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;

•        отсутствие системы стратегического управления - процесса принятия стратегических решений на опережение;

•        замедленная реакция на изменения во внешней среде;

•        нечеткость управленческих процедур;

•        «провисание» ряда управленческих функций, таких как контроль и долгосрочное планирование;

• сосредоточенность    на    решении    преимущественно    внутренних    задач, слабое   взаимодействие с потребителями и заказчиками образовательных услуг и др.

Проблемных зон гораздо больше, и этот перечень проблем можно продолжать, но ключевым моментом их возникновения является тот факт, что вузы все в большей степени становятся субъектами рынка, а системы стратегического корпоративного управления отстают от этого процесса.

Практически все теоретики и специалисты считают, прямой перенос моделей бизнеса в образование невозможен и не нужен, тем не менее перед вузами стоит тот же вопрос, что и перед коммерческими организациями: каким образом вузы могут работать эффективнее, встраиваясь в рыночную среду, выпуская

«продукцию» более высокого качества, участвуя в рынках инноваций - результатов научно-технической деятельности? В условиях ограниченности ресурсов, нестабильности заказчиков, конкуренции жизненно необходимым становится определение стратегии деятельности вуза. Успешная работа вуза невозможна без постоянного совершенствование его деятельности по улучшению образовательных, научно-исследовательских, инновационных, информационных и других услуг. Эти услуги и есть товар, который вузы предъявляю т на международных, национальных и региональных рынках.

Стратегический менеджмент в сфере высшего образования включает в себя: новую философию управления; совокупность стратегий, относящихся к разным областям деятельности вуза; механизмы управления вузом; координацию человеческих и иных ресурсов для эффективного достижения целей; процесс принятия и осуществления стратегических решений, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями, угрозами и вызовами внешнего окружения (рис. 1).

Рис. 1. Стратегический менеджмент в секторе высшего образования

Таким образом, у вузов растет понимание важности стратегического управления, развитию которого мешают проблемные зоны и отсутствие системы сбора и анализа информации о внешней среде. Кроме того, инструменты разработки и реализации и стратегического управления в вузах существенно отличаются от предприятий и организаций коммерческого характера. Поэтому большая часть отечественных вузов как производителей образовательных и других видов услуг только подходит к пониманию использования в управлении стратегического менеджмента.

Конкретное содержание этих составляющих существенно различается в зависимости от уровня стратегического и инновационного менеджмента в различных вузах сферы высшего образования.

По нашему мнению, необходимыми предпосылками стратегического управления в вузах являются: идентификация вуза как целостной социально-экономической системы; формирование новых целевых установок вуза и его работников; быстрые изменения во внешней среде вузов; развитие конкурентных доминант; происходящие интеграционные процессы; инновационная деятельность вузов;  глобализация  высшего образования и др.

Следует отметить, что стратегическое управление вузом как некоммерческой организацией имеет отличительные особенности или сущностные характеристики, которые  необходимо  учитывать  при формировании стратегии управления инновационным потенциалом вуза, а именно: жесткое законодательное регламентирование механизма управления, нематериальность и социально-экономическая значимость целей, предоставление услуг и научно-исследовательских разработок как распространенного конечного продукта, трудности мотивации труда, запрет на распределение прибыли.

Управление представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления для достижения определенных, заранее заданных целей. Соответственно,  управление  можно  представить  как  некоторый процесс взаимодействия субъекта и объекта управления. Руководствуясь методологией функционального моделирования, система управления ИПВ может быть представлена в виде схемы, отображающей такое взаимодействие (рис. 2).

Рис. 2. Структура системы управления инновационным потенциалом вуза

В систему управления инновационным потенциалом вуза входят субъект управления (субъект административной власти, руководители структурных подразделений вуза, специализированные финансовые подразделения); предмет управления - система производственных и социально-экономических отношений; механизм управления, функции управления; объект управления - инновационный потенциал вуза.

Представляется, что инновационный потенциал как объект управления представляет собой сложную многокомпонентную систему, организационную основу которой составляет инновационная инфраструктура, а также ректорат, факультеты, кафедры и иные  подразделения  вуза,  участвующие  в  инновационной деятельности.

Конструирование механизма управления ИПВ проведено на основе совокупности методов и инструментов реализации целевых управляющих воздействий субъекта управления (субъект административной власти, руководители структурных подразделений вуза, структурные и специализированные подразделения - центры ответственности и др.) на объект управления (инновационный потенциал вуза) для эффективного достижения желаемого результата. Механизм управления входит в систему управления ИПВ в качестве структурного элемента. Общие и конкретные функции управления ИПВ тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления: с одной стороны - это функции управления образовательной, научной, инновационной и интеллектуальной деятельностью, а также управление ресурсами, маркетингом, финансами, инвестициями, с другой - структуризация, организация деятельности, планирование, управление персоналом, контроль, учет и анализ результатов деятельности.

Механизм управления инновационным потенциалом вуза включает модули «Ресурсы», «Инфраструктура», «Персонал», «Бюджетирование», «Опытно-конструктурское производство» и «Фандрайзинг/ Коммерциализация», а также компонентные интеграции, регулирующие внешние связи (системы маркетинга и фандрайзинга/коммерциализации), связи во внутренней среде вуза (система бюджетирования, модули «Ресурсы» и «Персонал» и др.), межсистемные связи (контроллинг, система менеджмента качества и др.), а также системообразующие связи нормативно-правового и информационного обеспечения. К методам управления относятся организационные, технологические, административные, экономические, социально-психологические, правовые методы управления ресурсами для инициирования инноваций и реагирования на изменения внешней среды.

Специфические особенности объекта управления, сложность и аспектное многообразие, высокая степень неопределенности и неточности исходной информации, предполагает комплексное объединение жестких и мягких методов исследования стратегического менеджмента вуза и его инновационного потенциала. Вместе  с тем, методология анализа среды и конкурентного состояния инновационного потенциала вуза только начинает формироваться и одной из актуальнейшая задач методологии анализа является обоснование концепции, органически объединяющей виды анализа, связанного как с управляющей, так и управляемой системой и наиболее полно исследующие ту реальность, с которой вузы имеют дело сегодня.

Литература:

1. Балобанов, А.Е. Стратегическое планирование развития университета / А.Е. Балобанов, А. К. Клюев // Университетское управление: практика и анализ, 2002. № 2 (21). - С. 18-27.

2. Балыхин, F.A. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект /F.A. Балыхин. - М.: Экономика, 2003. - 428 с.

3. Владыка, М. В. Иерархия системы сбалансированных показателей в организационной стратегии университета / М. В. Владыка // Современные проблемы социально-экономических систем в условиях  глобализации : сб. науч. тр. VII междунар. науч.-практ. конф., Белгород, 6 марта 2014 г. / НИУ БелГУ, Бремен, ун-т (Гер­ мания) [и др.] ; под науч. ред. Е. Н. Камышанченко, Ю. Л. Растопчиной. - Белгород, 2014. - С. 7-11.

4.  Друкер,  Ф.  Питер.  Задачи  менеджмента  в  XXI  веке  /  Ф.  Питер  Друкер;  пер.  с  англ.  уч. пособие. М: Издательский дом «Вильямс», 2000.-272 с.

5. Емельянов, С.Г. Экономический механизм стратегического управления развитием вуза:  монография / С.Г. Емельянов, Л.Н. Борисоглебская. - М.: Высшая школа, 2007. - 224 с.

6. Ломовнева, О. А. Институционально-инновационные изменения системы национального высшего образования: возможности и вызовы современности / О. А. Ломовнева, М. В. Владыка // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - № 2. - С. 2-9.

7. Майер, Г.В. Инновации и миссия университетов / Г.В. Майер, М.Д. Бабанский // Университетское управление: практика и анализ. - 2006. - № 6 (46). - С. 1 1 - 1 6 .

8. Кельчевская, Н.Р. Финансово-правовое регулирование инновационного управления государственным вузом / Н.Р. Кельчевская. - Екатеринбург: ГО У ВПО УГТУ-УПИ, 2003. - 402 с.

9. Кузьминов, Я.И. Наш и университеты / Я.И. Кузьминов // Университетское управление: практика и анализ. -  2007.  -  №3  (49). -  С. 8-17.        ’        ’

10. Соловьев, В.П. Стратегия управления вузом / В.П. Соловьев, В.В. Бринз // Университетское управление: практика и анализ. - 2002. - №2 (21). - С .15-18.

11. Титова, Л.Н. Стратегическое развитие вузов в условиях экономического роста страны / Л.Н. Титова // Университетское управление: практика и анализ. - 2008. - № 1. - С.23-32.

12. Томилин, О.Б. «Оптимистическая трагедия» университетского менеджмента / О.Б. Томилин // Университетское управление: практика и анализ, 2006. - № 1 (41). - С.7-14.

13. Управленческие инновации в вузе // Университетское управление: практика и анализ. Екатеринбург.- 2008 . - № 1 (53) . -С .87

2.4 Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии^[1] (А.О. Грудзинский)

В современном российском университетском менеджменте сложилась весьма парадоксальная ситуация, касающаяся применения идей стратегического планирования. В начале 90-х годов рухнула советская командно-административная система, являющаяся классическим примером механистической бюрократии и основанная на тотальном планировании. В памяти тех, кто стоит сейчас у руля российской системы образования, без сомнения, живы воспоминания обо всех недостатках советской плановой экономики. С одной стороны, эта система организации и управления была абсолютно неспособной учитывать постоянно расширяющееся множество параметров планирования в условиях нарастающей диверсификации товаров и услуг, а с другой стороны, она подавляла всякую инициативу  и  любые  зачатки  саморегулирования.  В результате потребитель испытывал постоянный дефицит товаров, который в большом числе случаев возникал именно из-за системных дефектов существовавшей процедуры планирования, а не по причине отсутствия ресурсов или производственных мощностей.

В процессе нового государственного строительства в 90-х годах в России были приняты законы, закладывающие основы рыночной экономики и, в том числе, определяющие новые институциональные основы российской системы образования. Новая система управления образованием освободила вузы от тотального регулирования директивными органами и продиктованной ими необходимости составлять планы работы, а затем отчитываться за выполнение этих планов.

Парадокс заключается в том, что в то же самое время в Россию стала поступать западная интеллектуальная помощь (подкрепленная финансовыми средствами), направленная на продвижение идей так называемого «стратегического планирования» развития университетов. Несмотря на некоторую новизну, связанную с использованием прилагательного «стратегический», в целом этот термин вызывал прямые ассоциации с хорошо  известным  понятием  перспективного  планирования.  При первом знакомстве с понятием «стратегического планирования» оно, как правило, воспринимается как некоторый лозунг, зовущий к возвращению на уровне университета к старым методам управления, то есть как добровольное восстановление системы плановых показателей и, соответственно, мер принуждения по их достижению.

Призывы к планированию деятельности университета в условиях, когда «план» развития внешней среды неизвестен, вызывает естественное непонимание и даже раздражение. Ректор одного из ведущих университетов России сказал в личной беседе автору этих строк примерно следующее. «Все эти разговоры про стратегическое планирование не имеют смысла. Как я могу планировать развитие университета, например, создание и оборудование новой научной лаборатории, если я не знаю, какие финансовые средства у меня будут завтра». Эта фраза иллюстрирует традиционный взгляд на планирование. Ректор рассматривает задачу планирования именно в «механистическом» понимании, то есть в первую очередь как задачу составить план расходования имеющихся финансовых средств в целях выполнения конкретных работ и достижения определенных количественных показателей. При таком взгляде на задачу формирования целей развития основная трудность состоит только в том, что источники поступления финансовых средств в условиях современной рыночной экономики носят нестабильный характер.

Однако стратегическое управление в целом и стратегическое планирование в частности, основаны на принципиально другом подходе к «управлению будущим».

[…]

Однако со второй половины двадцатого века ситуация стала меняться, а к началу XXI века новые глобальные тенденции развития мировой образовательной системы вполне определились. За исключением ряда элитных университетов, пользующихся приоритетной поддержкой государств, основная масса вузов оказалась в той или иной степени (в зависимости от национальных условий и собственных возможностей) во- влеченной в рыночно ориентированную деятельность, основанную на конкуренции за ресурсы. Целью соревнования стал государственный заказ на подготовку специалистов, средства населения, готового оплачивать различные образовательные услуги, средства, выделяемые в виде грантов на научные исследования государствами, общественными и частными фондами, корпорациями. Более того, университеты наравне с производственными предприятиями включились в рыночную борьбу за продвижение высокотехнологичной продукции, изготавливаемой в вузах или ассоциированных с ними производственных структурах.

Правительства европейских государств в целом поощряют движение университетов в сторону рынка и создают институциональные условия его глобализации в рамках общего процесса интеграции Европы. Примерами усилий европейских правительств, направленных на глобализацию рынка образовательных и научных услуг является Болонский процесс и Рамочные программы научно-технологического развития. Правительство Российской Федерации также приняло решения, направленные на вовлечение российских вузов в эти глобальные процессы.

[…]

Новые условия заставляют вузы работать, руководствуясь некоторой обоснованно избранной, уникальной для каждого вуза концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу динамического развития внешних условий. Таким образом, вслед за промышленными предприятиями вузы встали перед проблемой осуществления стратегического управления вузом. Стратегическое управление — управленческая концепция, введенная в употребление в конце 60-х годов. Ее появление было вызвано именно тем, что условия ведения бизнеса стали существенно меняться, и появилась необходимость выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического управления является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации. Неотъемлемыми элементами общей теории стратегического управления является разработка миссии и стратегического плана развития организации. Эти понятия возникли и в университетском менеджменте.

3. СЮЖЕТНАЯ ЧАСТЬ

1.  Программа Стратегического Развития РГПУ им. А.И. Герцена на 2012-2016

В соответствии с протоколом определения победителей в конкурсе поддержки программ стратегического развития государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования от 19.12.2011 Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена вошел в число учреждений высшего профессионального образования – победителей конкурса.

Программа стратегического развития является следующим шагом по реализации задач совершенствования деятельности университета, начало которого было заложено в Инновационной образовательной программе.Концепция реализации Программы стратегического развития определена в соответствии с основными направлениями модернизации отечественного образования, заложенными в программном документе «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», и сопряженной с ней моделью обновления системы образования («Российское образование — 2020: модель образования для экономики, основанной на знаниях»).

Руководство Программой осуществляет Совет Программы Стратегического Развития.

Герценовский университет реализует Программу стратегического развития на 2012 – 2016 годы в контексте IV Программы развития университета (2011 – 2015 гг.) в соответствии со следующими целями и задачами:

Цель 1. Обеспечение качества университетского образования, позволяющего выпускнику университета быть конкурентоспособным на современном рынке труда.

Задача: Модернизация образовательной деятельности университета, направленная на обеспечение качества образования, позволяющего выпускнику университета быть конкурентоспособным на современном рынке труда в социальной сфере.

Комплекс 1. Модернизация образовательного процесса (содержание и организация):        

Проект 1.1.1. Разработка и реализация образовательных программ и модулей отдельных образовательных программ, ориентированных на инновационную деятельность в образовании и социальной сфере с учетом потребностей региональных рынков труда, запросов работодателей и образовательных потребностей обучающихся, в том числе совместных (сетевых) образовательных программ и модулей.

Ответственный за реализацию проекта: Н.О. Верещагина, начальник учебно-методического управления.

Проект 1.1.2. Разработка и реализация дополнительных  образовательных программ для социально-реабилитационного сопровождения интегрированного профессионального образования лиц с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ).        

Ответственный за реализацию проекта: В.З.Кантор, директор института экономики и управления.

Проект 1.2.1. Разработка и апробация технологии оценки готовности выпускников к профессиональной деятельности в сфере образования и социальной сфере и модели формирования компетентности.

Ответственный за реализацию проекта: Е.В. Пискунова, профессор кафедры педагогики.

Проект 1.2.2. Разработка открытых образовательных ресурсов подготовки магистров.

Ответственный за реализацию проекта: Н.О. Верещагина, начальник учебно-методического управления.

Проект 1.2.3. Разработка моделей, содержания, технологий и оценки результатов подготовки научно-педагогических кадров высшей квалификации в университете.        

Ответственный за реализацию проекта: С.А. Писарева – заведующая кафедрой педагогики.

Цель 2. Создание конкурентных преимуществ университета за счет повышения его научного и инновационного потенциала, обеспечение лидирующей роли университета в знаниевой экономике.

Задача: Развитие научной и инновационной деятельности университета.

Цель 3. Всемерная поддержка развития отечественного образования в Северо-Западном и других регионах России путем трансфера сложившегося во всех сферах деятельности университета инновационного опыта, включения в разработку и экспертизу государственных приоритетных проектов и программ развития образования.

Задача: Трансфер результатов интеллектуальной деятельности и диссеминация передовых образовательных практик.        Комплекс 2. Модернизация научно-исследовательского процесса и инновационной деятельности (содержание и организация).

Проект 2.1.3. Систематизация научно-методического обеспечения развития общего и профессионального образования на основе проводимых в университете исследований различных аспектов непрерывного образования.

Ответственный за реализацию проекта: А.П. Тряпицына, директор НИИ общего образования, Н.Ф. Радионова, профессор кафедры педагогики.

Проект 2.2.1. Технологии психолого-педагогической поддержки детей и подростков с отклоняющимся поведением в современных условиях на базе НОЦ «Инновационные психолого-педагогические технологии».

Ответственный за реализацию проекта: Н.Н. Королева, зав. кафедрой методов психологического познания.

Проект 2.3.1. Пространственно-временной мониторинг окружающей среды на базе НОЦ «Геология и геоэкология».        Ответственный за реализацию проекта: Е.М. Нестеров, заведующий кафедрой геологии и геоэкологии.

Проект 2.4.1. Исследование электрофизических явлений в композитных полимерных материалах с наноразмерными включениями наполнителя на базе НОЦ факультета физики.        Ответственный за реализацию проекта: Ю.А. Гороховатский, директор НИИ физики.

Цель 4. Развитие инновационной активности и творческой инициативы сотрудников и обучающихся.

Задача: Развитие кадрового потенциала университета.        Комплекс 3. Развитие кадрового потенциала и формирование качественного контингента обучающихся.

Проект 3.1.3. Организация и проведение конкурсной поддержки научно-исследовательской деятельности для аспирантов и полодых научно-педагогических работников вуза.

Ответственный за реализацию проекта: В.И. Богословский, начальник управления подготовки и аттестации кадров высшей квалификации.

Проект 3.2.3. Совершенствование и развитие работы с талантливой молодежью с целью формирования качественного состава обучающихся в университете.        

Ответственный за реализацию проекта: Т.Г. Гдалина, начальник отдела по работе с абитуриентами.

Проект 3.3.1. Совершенствование и развитие корпоративной системы повышения квалификации сотрудников университета.        

Ответственный за реализацию проекта: И.В. Головина, директор института постдипломного образования.

Проект 3.3.2 Организация и проведение конкурсной поддержки ведущих научно-педагогических работников университета.

Ответственный за реализацию проекта: Ю.Л. Проект, начальник отдела статистики, аналитики и баз данных.

Цель 5. Создание условий для закрепления и усиления стратегических преимуществ университета как основы для его дальнейшего устойчивого и поступательного развития.

Задача: Построение современной инфраструктуры образовательной, научной и инновационной деятельности, обеспечивающей необходимую ресурсную базу для устойчивого и динамичного развития. Построение эффективной системы управления университетом.        Комплекс 4. Модернизация инфраструктуры.

Проект 4.1.1. Закупка высокотехнологического учебно-лабораторного оборудования и мультимедийной техники для поточных лекционных аудиторий и аудиторий для групповой работы.

Ответственный за реализацию проекта: Н.О. Верещагина, начальник учебно-методического управления.

Проект 4.1.2. Закупка современного аналитического и измерительного оборудования для научных лабораторий НИИ Физики, МРЦКП и вновь создаваемых НОЦ.        

Ответственный за реализацию проекта: В.М. Грабов, директор центра «Современные физико-химические методы формирования и исследования материалов для нужд промышленности, науки и образования».

Проект 4.2.1. Ремонт лекционных аудиторий и аудиторий для групповой работы.        

Ответственный за реализацию проекта: В.Н. Ераньков, главный инженер.

Комплекс 5. Совершенствование организационной структуры вуза и повышение эффективности управления.        

Проект 5.1.1. Обеспечение внутреннего мониторинга реализации Программы стратегического развития вуза.        

Ответственный за реализацию проекта: С.Ю.Трапицын, зав. кафедрой управления образованием.

4. МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны),

Opportunities (возможности),

Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Сильные стороны – это те характеристики, которые положительно влияют на результат деятельности стратегии, это ее преимущества, почему эта стратегия хорошая и эффективная.

Слабые стороны – это негативные характеристики стратегии, ее слабости, то, что в ней недостаточно проработано, неэффективно, не может быть выполнено.

Возможности – это внешняя характеристика, как еще можно развить стратегию, в каких сферах, что может позволить улучшить все показатели.

Угрозы – это негативные событии, которые могут произойти и каким-либо образом повлиять на стратегию – не позволить ее реализовать, усложнить определенные вид деятельности.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны, стратегии и т. д.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

• Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
• Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
• Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.
• Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Образец матрицы для SWOT-анализа