Мотивация и стимулирование труда, как метод управления педагогическим коллективом дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования
статья на тему

Мотивация  и   стимулирование  труда,  как метод управления педагогическим коллективом дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования

                                                                                    МБДОУ «ДСКВ № 120» г. Братска

Мыльникова Татьяна Владиславовна

В настоящее время  объём управленческих обязанностей в условиях модернизации дошкольного образования значительно  расширился и усложнился.  Сегодня одной из основных задач руководителя в условиях введения ФГОС ДО, является  повышение эффективности профессиональной деятельности педагогов за счёт всестороннего развития и разумного применения их творческих сил, повышения квалификации,  ответственности, инициативы.

Управление коллективом включает в себя многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения эффективности профессиональной деятельности, путей роста творческой инициативы, а так же  стимулирование и мотивация работников.

Актуальность мотивации  и стимулирования труда сотрудников дошкольных  образовательных учреждений на сегодняшний день обуславливается целым рядом факторов. К таким факторам относятся: профессиональная и психологическая неподготовленность кадров к быстрой смене процессов модернизации в дошкольном образовании;  нехватка квалифицированных педагогических кадров, что приводит в свою очередь  к усиленным  нагрузкам работающих, отражается на качестве образовательного процесса; несоответствие образования педагогов и той деятельности которую они осуществляют,  что так же влечёт за собой необходимость  обучения  и переучивания непосредственно в ходе работы; невысокий уровень оплаты труда, который провоцирует уход молодых, перспективных, дипломированных специалистов в другие отрасли; необходимость  внутренней мотивации сотрудников для более эффективной реализации целей учреждения.   

Очень важно, насколько руководителю дошкольного  образовательного  учреждения  удастся  выстроить свою систему мотивации и стимулирования труда педагогов, с целью  наиболее  эффективной  работы  всего  педагогического коллектива в создавшихся условиях.

Система мотивации, встроенная в общий хозяйственный механизм, даёт дополнительную возможность руководителю влиять не только на коллектив, но и    на конкурентоспособность  самого образовательного учреждения. Способность руководителя эффективно мотивировать своих сотрудников является одним из источников ее долговременного процветания, приводит к росту конкурентоспособности организации, к чему и стремятся руководители всех организаций, что  так же определяет актуальность  данного вопроса.

   Мотивировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям учреждения, способствовали развитию самого  педагога.  Каждая организация имеет свою систему мотивации  труда персонала. Выстроить её так, чтобы она отвечала целям организации, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе – одна из главных задач руководителя управленца.  

Целью моей работы являлось изучение теоретических подходов к мотивации труда персонала в условиях модернизации дошкольного образования и разработка путей совершенствования  системы мотивации персонала в  условиях дошкольного образовательного учреждения.

Для достижения поставленной цели в ходе работы  решались следующие задачи:

• рассмотрение теоретических основ мотивации и стимулирования персонала;
• изучение роли системы мотивации персонала;
• рассмотрение теорий мотивации и их характеристика;
• проведение анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда работников в учреждении;
• разработка  системы мер по повышению мотивации персонала.

Объектом моего исследования являются отношения, возникающие в процессе управления персоналом Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Детский сад комбинированного вида № 120» города Братска. 

Предметом  – приемы, методы и подходы к мотивации персонала.

Гипотеза: на стабильность кадрового состава и  эффективность работы коллектива образовательного учреждения в условиях модернизации влияет система мотивации и стимулирования труда персонала  в ДОУ.

При проведении работы и её написании использовала различные методы исследования: монографический - теоретический анализ литературы, научных трудов  по проблеме мотивации и стимулирования персонала; эмпирический -  наблюдения, методы опроса (анкетирование, интервьюирование); тестирование; сравнительный – анализ.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.  

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. В ней различают два аспекта: побуждение  самого себя (самомотивация) и побуждение за счёт внешних воздействий (стимулирование).

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности.

Потребность - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо (нужда), принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида [16, c. 151].

Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

            Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата.

Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Который не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством активизирования в нем определенных мотивов [2, c. 53]. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование – это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет [2, c. 55]. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей [3, c. 56].

Главные рычаги мотивации - мотивы (внутренние установки человека) и стимулы (например, заработная плата).

Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих работника действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно определяющие ее: размер заработной платы, условия, организацию труда, его содержание и др.                          

Эффективная система стимулирования труда, трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п.

Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение работника через систему внешних стимулов.

Таким образом, и мотивирование, и стимулирование  трудовой деятельности, как совокупность движущих сил, побуждает человека к производительному труду. Но в то, же время стимулирование принципиально отличается от мотивирования труда.

Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При  этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимулы могут быть физическими, это внешние раздражители, и внутренние (неприятные ощущения, исходящие от внутренних органов). Но стимулами могут быть и требования, просьбы, чувство долга и прочие социальные факторы.

В процессе мотивации, как и в любом другом, используется система методов воздействия. Все методы мотивации можно разделить на три группы:
       1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах организации; оплата обучения и др.;
       2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания в организации;
       3) не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме [8, с.35].

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая  - к премиальной.

Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде премии, компенсации. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное не денежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.  

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.  Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека  в общественном признании [7, с. 60] .

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации.  

Существуют  опережающие  и  подкрепляющие   формы  организации стимулирования. В опережающей форме,  работник, еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результатов и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей форме, работник узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам, какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

            Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

Все это, при правильном применении, является средством повышения производительности труда отдельных работников и стимулом  для  всего коллектива.

Итак, для обеспечения эффективного функционирования механизма мотивации и  стимулирования необходимо соблюдать ряд требований: прежде всего, необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого подразделения и исполнителя. Это позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели.

Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют, и осуществлять  поиск наиболее эффективных форм организации стимулирования. И, наконец, необходимо наличие единых принципов стимулирования для всех.

Итак, для обеспечения эффективного функционирования механизма мотивации и  стимулирования необходимо соблюдать ряд требований: прежде всего, необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого подразделения и исполнителя. Это позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели.

Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют, и осуществлять  поиск наиболее эффективных форм организации стимулирования. И, наконец, необходимо наличие единых принципов стимулирования для всех.

2. Построение системы  мотивации и стимулирования труда сотрудников Дошкольного образовательного учреждения № 120 города Братска  в условиях модернизации  

МБДОУ «ДСКВ № 120» является муниципальным образовательным учреждением для детей дошкольного  возраста.

Организационно-правовая форма: муниципальное учреждение. Учреждение имеет зарегистрированный в определенном законом порядке Устав, Лицензию на образовательную деятельность, государственную  регистрацию, является юридическим лицом. Финансирование  зарплаты сотрудников осуществляется  за счёт местных бюджетных статей, в дополнение к которым ежемесячно выделяется  денежный фонд для стимулирования труда сотрудников по положению о надтарифном фонде. Учреждение  полностью укомплектовано  кадрами, вакансии отсутствуют,  педагогические кадры  стабильно  работающие:   по штатному расписанию в МДОУ   29 педагогов,    35  обслуживающего персонала. В 2011-13 годах  в коллектив прошли  5 новых педагогов.

Из 29 педагогов имеют стаж работы: до 5 лет -   4   человека (14 %);  до 10 лет – 5  человек (17 %); до 15 лет – 2 человека (7 %);  до 20 лет –   3   человека (10 %;  свыше 20 лет – 15  человек (52 %).  По уровню квалификации:  если  в   2011 году   категорию  имели  17  педагогов, что составило    58,6  %  от педагогического состава, то  в  2014 году  категорию  имеют уже  23 педагога – 79 %.

            В течение достаточно длительного периода в учреждении отсутствует текучесть педагогических кадров.  По обслуживающему персоналу текучесть составляет  до 5 % в год.

Устойчивость кадрового состава даже на сложном этапе модернизации дошкольного образования, обеспечивается  созданными условиями труда в ДОУ, конкурентоспособностью учреждения,  методами мотивации и стимулирования сотрудников.

Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается  в своей деятельности.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель должен знать о существовании морального фактора.

Осознание этой проблемы ставит перед нами вопрос: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?». Отвечая на него, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому мы, как правило, стремимся к повышению интегральной производительности всего учреждения.

Мы считаем,  что с приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие  максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа  в сложившихся на сегодняшний день условиях, должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться работниками, как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е.

должна быть автономия (в установленных пределах), как вариант - групповая автономия;

• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности  

его труда;

• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это довольно мощный мотивационный фактор, поскольку стимулирует качественное  выполнение  работы и  ее  усложнение.

На основе таких  принципов была разработана соответствующая модель с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.  (Таблица 1).

                                                                                                                                                    Таблица 1

Модель   характеристик   работы

            Рассмотрим каждый из этих параметров и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, определяющее отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа, требует разнообразных действий при ее выполнении и которая, предусматривает использование различных навыков, способностей и предпочтений работника.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он испытает чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Например, у одного из воспитателей замечательно получается работа с растениями и  землей, он интересуется флорой, читает дополнительную литературу, разводит цветы. Мы предлагаем  ему разработать свой подход (методические приемы, методику, авторскую программу и т.п. в зависимости от его уровня квалификации) по обучению детей экологическим представлениям. Другому нравится математика, третьему - развитие речи и т.д.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, монотонная работа одним человеком может рассматриваться как скучная, другому покажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Поэтому мы  обязательно учитываем особенности характера, темперамента, индивидуальности каждого работника при мотивировании его на какую-либо деятельность, инновацию, новшество.

Целостность работы. Под этим параметром  мы понимаем  завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя. Для этого мы  вместе с работником разрабатываем  план (программу) внедрения инновации, четко определяем цель, задачи, ожидаемый результат, подбираем  оценочный инструментарий  (диагностические методики, тесты, анкеты, опросники и пр.).

Важность работы. Под этим параметром понимаем  степень влияния выполняемой работы на жизнь или деятельность других  сотрудников в учреждении или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Деятельность может быть интересной и захватывающей, но сотрудники будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

              В этом случае продумываем  систему представления наработанного педагогом опыта: предусматриваем  выступления из опыта работы на совещаниях, заседаниях Совета педагогов, семинарах, конференциях, подготовку консультаций для педагогов, родителей, публикации и освещение итогов работы в средствах массовой информации (как местных - например, заметка о проведенной акции, так и федеральных - статья в газету, журнал, интернет-форум с представлением опыта работы).

Обратная связь. Обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Мы как руководители можем в качестве поощрения работника использовать все имеющиеся  возможности: благодарность в приказе, грамота, денежная премия, представление к Почетной грамоте от вышестоящих органов (департамента образования города, округа, области, министерства), званию, награде, помещение на Доску почета.

Руководитель является важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют и осознают качество собственной работы, получают удовлетворение от своей профессиональной деятельности, от общественного признания своего вклада в воспитание подрастающего поколения.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не станет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет рождать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество профессиональной деятельности, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в эффективную работу всего учреждения, его имидж, дает работникам чувство сопричастности.

А)  Методы  улучшения  параметров  работы  сотрудников  дошкольного  образовательного   учреждения

Мы как управленцы, постоянно обдумываем  возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажно, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание  вовлеченных в проект работников.

Для улучшения параметров работы сотрудников  учреждения используем различные методы мотивирования труда.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе принципиально. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, мы ищем  способ стимулирования потребности  к увеличению их количества.

Работникам важно дать ощущение признания используемых ими навыков. Стараемся публично объявить об исключительной ценности определённого навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует последнего на расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как  мы уже отмечали, работники испытывают большее удовлетворение от деятельности, имеющей видимый результат. Повышение целостности задания достигается  за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. На следующем этапе развития инновации вовлекаем  в работу других членов коллектива, обеспечивая  взаимодействие, взаимосвязь. В итоге, от одной индивидуальной программы педагогического поиска выходим на инновационную программу группы педагогов или всего образовательного учреждения.

Повышение важности работы. Если работник знает, как будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему ее выполнению при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания говорим о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как она «вливается» в деятельность учреждения в целом. После выполнения работы исполнитель  ждёт результата.

Так, например, воспитатель провел анкетирование родителей своей группы и ему очень хочется узнать об итогах: как выглядит его группа на фоне других, общий итог по детскому саду (городу). Обязательно доводим  до сведения работников, что именно результаты проведенного анкетирования позволили повысить эффективность работы с родителями: разработать и внедрить новые формы работы с родителями, защитить инновационную программу взаимодействия ДОУ с родителями и т.п.

Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Считаем что, передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрацию усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказание положительного влияния на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию,  и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в учреждении, мы  предоставляем  им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований, в процессе которых предотвращаем  ситуацию, когда работник ставит перед собой нереальные цели, заведомо не реализуемые по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел образовательного учреждения.

В случае если руководитель самостоятельно определяет, как и какими средствами, работникам решать поставленные задачи, он не сможет полностью учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре  теряют мотивацию к своей деятельности.

Время - чрезвычайно важный фактор во всех видах работы. Если сотрудник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени для ее осуществления. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, что, конечно же, приносит  положительные результаты.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь более надежна, поскольку действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ ее стимулирования - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - квалифицированная и ненавязчивая коррекция работы в процессе ее исполнения. Это позволяет работнику немедленно исправлять недостатки, соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем уже не повторяются.

Бывают случаи негативной обратной связи, т.е. работники узнают только о недостатках своей работы, таким образом, лишаясь вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны, известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не проанализирует отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются,  и работник не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает - нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как бываю не готовы к этому, не знают, как её обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о некачественном выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Поэтому в процессе анализа (занятия, методического мероприятия, программы и пр.) поясняем работу так, чтобы он  постарался обнаружить свои недостатки и наметить пути их исправления. («Как вы думаете, почему не удалось достигнуть поставленной цели? Почему не удалось решить поставленные задачи? Что можно было сделать (нужно сделать), чтобы все получилось так, как вы планировали?»).

Чтобы не допустить потери эффективности работы учреждения, мы добиваемся максимальной отдачи от своих подчиненных. Для оптимального управления таким дорогим ресурсом, как люди, выделяем определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые,  можно воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в развитие учреждения. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

В этом и состоит подход к мотивации, основанный на «Теории У», суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование «Теория X». Согласно ее посылкам, наилучший способ стимулирования к труду – экономический. Согласно посылкам «Теории X» люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за эффективность работы, системы доплат и надбавок. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом образовательном учреждении индивидуальна и, следовательно, премиальная система должна быть индивидуальной для каждого случая.

Ряд нормативных документов учреждения так же помогает в вопросах стимулирования и мотивации труда сотрудников: коллективный договор, имеющий параграф «Социально-бытовые льготы и гарантии» (Приложение 1); положение об установлении и размерах доплат работникам учреждения (Приложение 2); положение о порядке установления доплат за неблагоприятные условия труда  в ДОУ (Приложение 3).

Мы понимаем, что не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Однако существуют несколько основных положений о премировании, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими может  руководствоваться любой руководитель при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника, будь то индивидуальная или групповая деятельность;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения эффективности профессиональной деятельности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что конкретный метод мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следует или желает следовать учреждение.

Б)  Результативность методов мотивации и стимулирования труда сотрудников дошкольного   образовательного   учреждения

Как мы отмечали выше, существующая стабильность  кадрового  потенциала учреждения  способствует  взаимопониманию  в  коллективе,  обеспечивает  благоприятный  психологический  климат, высокие показатели образовательной деятельности учреждения, высокий рейтинг участия и призовых мест в городских конкурсах, фестивалях, соревнованиях.

В 2012-2013 учебном году проводилась определенная работа по повышению потенциала педагогов на основе:  активизации самообразовательной деятельности; создания условий для повышения квалификации для педагога, исходя из итогов аттестации и анализа затруднений; аттестации педагогических кадров; аттестации кадров обслуживающего персонала.

Закрепилась устойчивая тенденция в кадровой политике образовательного учреждения, направленная на формирование педагога-профессионала, творческой личности, о чем свидетельствуют итоги аттестации педагогических работников. На сегодняшний день  аттестовано 79 % педагогов (27 % первая и высшая кв. кт., 56 % вторая кв.кт.), 17 % составили вновь пришедшие молодые кадры).

У педагогов сформировано позитивное отношение к непрерывному повышению образования и самообразованию. В 2011 -2012 учебном году прошли обучение на различного рода курсах 5 человек (из них двое в Москве по курсу Образовательной системы «Школа 2100»). В 2012-2014 учебных годах курсовую подготовку прошли 20 педагогов. Необходимо отметить, что все курсы повышения квалификации являются хозрасчетными услугами и оплачиваются педагогами, с возмещением им в дальнейшем затрат на обучение.  В 2011  учебном году два педагога обучались заочно и получили высшее образование. В 2014 учебном году четыре педагога обучаются в вузах,  два младших воспитателя  получают  специальное дошкольное образование,  инструктор по ФК закончил профильное образование, получив специальность инструктора по плаванию.

В условиях внедрения ФГТ, ФГОС ДО педагогам приходится быстро перестраиваться, переучиваться, проводить исследовательские работы, разрабатывать новые проекты, программы, делиться приобретённым опытом работы на уровне города, региона.
Педагогический коллектив ОУ сориентирован на постоянное обновление содержания собственной деятельности. А так же  на поиск новых нетрадиционных подходов к решению педагогических проблем, связанных с внедрением ФГОС ДО,  требованиями к качеству образования, воспитания и развития личности ребенка.
На сегодняшний день 97%  педагогов  имеют  базовое  образование,  соответствующее их должности, 3 % обучаются.

На конец учебного 2014 года имеют высшее образование 44 % педагогов (4 педагога поступили в ВУЗ), среднее специальное 66 %. Ощутимо возрос уровень ИКТ - компетентности  сотрудников на 29% и составляет 62%. Сотрудники с большим стажем работы, не владеющие компьютерной грамотностью, с удовольствием осваивают ИКТ.

           Используемые в ДОУ методы мотивации и стимулирования труда сотрудников позволяют не только поддерживать высокий уровень образовательной деятельности учреждения, внедрять преобразования, поддерживать  высокий уровень конкурентоспособности, но стабильный кадровый состав в течение многих  лет.

3. Заключение

Актуальность рассмотренной темы заключается в том, что сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в  работе во благо учреждения.

   И все же управление людьми – это искусство, которому нужно учиться и не один год. Только применяя теорию на практике можно добиться желаемых результатов.

  Система мотивирования всегда зависит от политики организации в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных условий, особенностей, традиций учреждения.

             В заключении хочется сказать, что, осуществляя мотивацию, руководитель должен не только знать сотрудников, но и уметь направлять их на достижение управленческих целей, обеспечить эффективность мотивации. Эффективность мотивации определяется степенью достижения образовательных и социальных целей.

            Образовательные цели определяют степень сложности реализуемых образовательных программ, уровень реализации ФГОС ДО, качество образования, состояние здоровья и эмоционального благополучия детей, посещающих дошкольное учреждение. Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников и выражаются в удовлетворении работой, стабильности кадров, отсутствии конфликтов.

           Осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны.  Формируя цели учреждения, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Результаты мотивации зависят от используемых руководителем методов форм управления и от индивидуальных особенностей руководителя, а так же психологической совместимости руководителя и подчинённых.

 Как факторы мотивации можно выделить безопасность и  чувство причастности: ощущение принадлежности, одобрение руководителя и коллектива, хорошие отношения в коллективе, участие в принятии решений, информированность о делах, планах  учреждения.

Для творческих профессий, к которым  относится  педагогическая деятельность, значимыми регуляторами являются личный рост и интерес. Личный рост связан с возможностью обучения, с постепенным приобретением педагогического опыта, позволяющего реализовать педагогические способности. Личный интерес стимулирует усложнение работы, требующее роста, мастерства, постановки трудных, но интересных целей.

Являясь связующим процессом, мотивация присутствует в реализации всех управленческих функций: контроль и анализ необходимы для оценки деятельности сотрудников и ситуации выбора регуляторов и построения механизма мотивации.  Планирование выступает как условие гармонизации целей учреждения и сотрудников. Реализация мотивационного механизма требует от руководителя чёткой организации.

Литература

1. Волгин Н.М. Мотивационная основа эффективности труда// Человек и труд.-2008-№ 4.- с.59-79.

2. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2006 - № 5. с.  100 – 130.

3. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.-№1. – с. 98-123.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж.,  Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. -. М.: Инфра -М, 2007.- 100 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: руководство для высшего управления персонала. – М.: МНИИПУ, 2008.-139 с. 

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организа-циионное  поведение.- М.: Инфра - М, 2007.- 100 с.

7. Кокорев  В.П. Мотивация в управлении. И. -Барнаул.-2007.-№ 23- с.60-65.

8. Лаптева А.А. Грейдирование как инструмнт мотивации персонала.//Региональный выпуск. - 2008.  -№ 33. – с. 34-37.

9. Лютенс Ф.Ю. Организационное поведение. М..: Электронная книга. 2009. - диск (CD-ROM):,Зв., цв.

10. Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой деятельности, Е.А. Митрофанова. Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2. - М.: ГУУ, 2008.- 430 с.

11. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.:2008.-200с.

12. Психология персонала. Электронная книга - М.: 2009.-диск, 2-е издание (CD-ROM):.,Зв., цв.

13.Руководителям на заметку. Управление персоналом. Электронная книга. Санкт-Петербург: 2008.-2-е издание (CD-ROM): Зв.,цв.

14. Мельникова Т.В. Теоретические основы управления. Челябинск: Паритет, 2006.- 415 с.

15. Троян А.Н.  Управление дошкольным образованием. – М.ТВ Сфера, 2006.- 160 с.

26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 224 с.

Приложение 1

Выписка из коллективного договора администрации и трудового коллектива

МБДОУ «Детского сада комбинированного вида № 120»

              муниципального образования города Братска на 2010 – 2015 годы

2. Социально–бытовые льготы и гарантии

Администрация обязуется:

3.1. Выплачивать денежную компенсацию за книгоиздательскую продукцию и периодическую печать педагогическим  работникам  учреждения ежемесячно в размере 100 рублей.

3.2.   Обеспечить периодическое прохождение бесплатных (за счёт учредителя) медицинских обследований тем работникам, для которых они являются обязательными.

3.3.  Выплачивать денежную компенсацию сотрудникам  получающим среднее специальное или высшее профильное образование в соответствии с положением о  установлении и размерах доплат и надбавок стимулирующего характера.

3.4. Выплачивать денежную компенсацию сотрудникам за хозрасчётные курсы повышения квалификации.

Профком обязуется:

3.4. Представлять работников, как членов профсоюзов, так и не членов профсоюзов, делающих перечисления на счёт профсоюза не менее 1 %, в органах власти и управления, судебных и иных органах, в  вышестоящих профсоюзных органах по вопросам защиты социально-экономических прав и интересов работников.

3.5. Оказывать материальную помощь членам профсоюза за счёт средств профсоюзного бюджета в чрезвычайных бытовых обстоятельствах.

3.6. Создать поощрительный фонд:

• Победителям конкурса «Лучший по профессии;
• На юбилейные даты дней рождения;
• На юбилейные даты стажа работы;
• Победителям спортивных соревнований;
• Победителям традиционных смотров-конкурсов.

Приложение 2

СОГЛАСОВАНО                                                            УТВЕРЖДАЮ

председатель ПК__________                                         Заведующий МДОУ «ДСКВ № 120»

« 30 » августа 2010 год                                                   ____________Хромовских Н.И.

                                                                                           Приказ № 3 от  «30 » августа 2010 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об установлении и размерах доплат и надбавок

стимулирующего характера работникам

муниципального бюджетного дошкольного образовательного

учреждения «ДСКВ № 120»

Настоящее Положение разработано в соответствии с приложением №1 «Положение о порядке оплаты труда и условиях применения компенсационных и стимулирующих выплат работникам муниципальных учреждений, финансируемых из городского бюджета» к Постановлению мэра г. Братска от 31.10.2005г. № 1917.

Настоящим положением устанавливаются виды стимулирующих выплат работникам муниципального образовательного учреждения и их размерах.

Доплаты т надбавки стимулирующего характера не являются обязательной выплатой и устанавливаются на определенный срок, либо на период времени выполнения дополнительной работы руководителем учреждения с учетом объективной оценки профессионального уровня и квалификации работника, его деловых качеств, но не более одного финансово года в пределах доведенного лимита фонда заработной платы.

Вопросы, связанные с установлением доплат и надбавок на основе настоящего положения решаются администрацией учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Доплаты производятся в процентах к тарифной ставке (окладу) работника:

1. Педагогам за руководство, районными и городскими методическими и творческими объединениями        - до  25% от тарифной ставки (оклада)
2. Работникам учреждения за проведение массовых мероприятий для воспитанников, за подготовку к проведению мероприятий на уровне города, области, семинаров

- до  50% тарифной ставки (оклада)

3.        Работникам за выполнение работ по оформлению учреждения

                                                                         - до 30% от тарифной ставки 1 разряда ЕТС

4.        Педагогам за исполнение обязанностей секретаря педагогического совета

                                                                          - до 25% от тарифной ставки (оклада)

5.        Работникам учреждений, ответственным за организацию работы по технике
безопасности и охраны труда, по предупреждению дорожно-транспортного
травматизма и противопожарной безопасности

                                                                           - до 50% от тарифной ставки (оклада)

6.        Педагогам (молодым специалистам) на период первых трех лет работы после

          окончания учебного заведения, получившим:

          Высшее профессиональное образование, среднее специальное

          профессиональное образование        -     до 20% от тарифной ставки (оклада)

          Высшее профессиональное образование, среднее специальное

        профессиональное образование с отличием      - до 30% от тарифной ставки (оклада)

7.   Сотрудникам  обучающимся в средне профессиональных учреждениях по профильной  

      специальности                                                          - 30 % от стоимости обучения;

      обучающимся в высших учебных заведениях по профильной специальности

                                                                                          - 50 %  от стоимости обучения.

8.   Педагогам прошедшим курсовую подготовку на коммерческой основе

                                                                                          - 50 %  от стоимости обучения.

9.        Работникам из числа учебно - вспомогательного и обслуживающего персонала,

 выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу, производится доплата к тарифной ставке (окладу):

•        за выполнение ремонтных работ в учреждении - до 100% от тарифной ставки 1 разряда    

      ЕТС

•        за уход за растениями                                            - до 25 % от тарифной ставки 1 разряда

     ЕТС

10.  За интенсивность и напряженность в труде, применение в работе достижений,

науки, выполнение особо важных и срочных работ производится доплата в размере                             -  до 100% тарифной ставки (оклада)

11. За работу по наставничеству                                 - 15 % тарифной ставки (оклада)

12. Педагогам и награжденным знаком «Отличник народного просвещения»

                 - 10 % тарифной ставки (оклада)

.    При пересмотре норм, а так же ухудшению качества работы доплаты и надбавки могут быть уменьшены или полностью отменены. Размер каждой доплаты, надбавки исчисляется из размера тарифной ставки (оклада) Единой тарифной сетки без учета других доплат и надбавок. Доплаты и надбавки выплачиваются одновременно с выплатой заработной платы.

Размер доплаты руководителям учреждения определяется комитетом по управлению муниципальным имуществом по согласованию с руководством департамента образования, другим работникам - руководителем учреждения образования.

                                     Приложение 3

СОГЛАСОВАНО                                                            УТВЕРЖДАЮ

председатель ПК__________                                         Заведующий МБДОУ «ДСКВ № 120»

« 30 » августа  2010 год                                                   ____________ Хромовских Н.И.

                                                                                           Приказ № 3 от  « 30» августа 2010 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке установления доплат

за неблагоприятные условия труда в МБДОУ «ДСКВ № 120»

Настоящее Положение разработано в соответствии с Порядком установления доплат за неблагоприятные условия труда, определенным приказом Госкомобразования СССР от 20.08.1990 г. № 579, и на основании инструктивного письма Департамента образования г. Братска от 16.10.2008г. № 2968.

1. Оплата за неблагоприятные условия труда сотрудникам учреждения устанавливается до 12% должностного оклада.
2. Оплата производится за фактически отработанное время в неблагоприятных условиях.

1. Младшим воспитателям производится доплата при работе с хлорсодержащими препаратами, дезинфицирующими средствами, разрешенными к применению СаНПином - 1,5 часа в день (10% от должностного оклада).
2. Медицинской сестре бассейне производится доплата за обеспечение и проведение занятий в закрытых плавательных бассейнах - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).

3. Инструктору по физической культуре (бассейна) производится доплата за обеспечение и проведение занятий в закрытых плавательных бассейнах - 6 часов в день (12% от должностного оклада).
4. Уборщику служебных помещений (бассейна) производится доплата за работу с дезинфицирующими растворами, а также за их приготовление, уборку туалетов - 7,2 часа в день (10% от должностного оклада).
5. Делопроизводителю производится доплата за работу за дисплеем ЭВМ - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).

6. Повару детского питания производится доплата за работу у горячих плит, электро-жаровых шкафов.- 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
7. Подсобному рабочему производится доплата за работу, связанную с разделкой, обрезкой мяса, рыбы, резкой и чисткой лука, опалкой птицы - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
8. Грузчику производится доплата за погрузочно-разгрузочные работы, производимые вручную - 8 часов в день (12% от должностного оклада).

2.9.        Машинисту по стирке белья производится доплата за работу по стирке белья вручную с использованием моющих и дезинфицирующих средств - 7,2 часа в день (12% от
должностного оклада).

2.10.Уборщик служебных помещений: производится доплата за работу с
дезинфицирующими растворами, а также за их приготовление, уборку туалетов - 7,2
часа в день (10% от должностного оклада).

3.        Положение о порядке установления доплат за неблагоприятные условия труда в МБДОУ
«ДСКВ № 120» будет применяться до плановой аттестации рабочих мест.