Индивидуальная траектория развития профессиональной компетентности воспитателей ДОУ
материал по теме

Инновационный опыт: «Технология построения эффективной системы мотивации педагогического коллектива»

Каждый инновационный проект должен содержать следующие основные разделы:

1. Сущность инновационного проекта, обоснование его деловой привлекательности в резюмирующей форме;
2. Предприятие, реализующее инновационный проект. Полные сведения о деятельности, юридическом статусе, возможностях;
3. Продукт, его характеристика;
4. Анализ рынков сбыта продукции, конкуренция;
5. Стратегия маркетинга инновационного продукта;
6. Организация производственного процесса;
7. Организация управления;
8. Риски и их страхование;
9. Стратегия финансирования.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………3
1 МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ………………………...6
1.1 Содержание процесса мотивации труда………………………………………....6
1.2 Теории мотивации, их практическое применение……………………………..11
1.3 Виды стимулирования в современном образовательном менеджменте……...19
2 АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»………………………………………………………………………….23
2.1 Общая социально-экономическая характеристика МБДОУ ДСКВ № 86

«Былинушка»………………………………………………………………………….23
2.2 Система мотивации, используемая в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»…...33
3 СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ МБДОУ ДСКВ № 86 «БЫЛИНУШКА»…………………………... ……...41
3.1 Технология построения системы мотивации в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» с учетом современных требований…………………………………………41
3.2 Пути совершенствования системы мотивации в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»…………………………………………………………………………............45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..53
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ……………………………………………….55
ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А…………………………………………………………………….61

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные факторы. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, педагога), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Эффективность деятельности образовательного учреждения непосредственно зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно педагогическим коллективом. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Функция мотивирования - является одной из ключевых функций управления персоналом. Реализация руководителем данной функции требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования подчеркивают практически все ведущие теоретики и практики управления. Например, Ли Якокка сообщает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигать вперед, вся суть в мотивации людей». Известен и основной в этом отношении тезис практики управления: лучшее средство заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать. Изложенное выше определяет актуальность проблемы нашего исследования.

Объектом исследования является педагогический коллектив муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 86 «Былинушка» г. Нижневартовска.

Предмет исследования система мотивации педагогического коллектива муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 86 «Былинушка» г. Нижневартовска.

Цель: мотивация труда педагогического коллектива в дошкольном учреждении и внедрение технологии построения эффективной системы мотивации педагогического коллектива муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 86 «Былинушка» г. Нижневартовска.

Задачи:

1. Охарактеризовать теоретические основы управления мотивацией труда педагогических работников.

2. Проанализировать состояние мотивации труда педагогического коллектива в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении детском саду комбинированного вида № 86 «Былинушка» г. Нижневартовска.

3. Разработать технологию построения эффективной системы мотивации труда педагогического коллектива муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 86 «Былинушка» г. Нижневартовска.

Методологическая и теоретическая основа исследования: в работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, процессуальные и содержательные теории мотивации, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, К. Альдерфер, К. Мадсена, Э. Фрома и др.

Эмпирическая база исследования: теоретический анализ литературы и изучение состояния практики в аспекте изучаемой проблемы, комплексная оценка, наблюдение, изучение документации, эксперимент, синтез и обобщение.

Научная  новизна заключается в том, что разработана технология построения системы мотивации педагогических работников с учетом современных требований.

Практическая значимость: разработанная технология может быть использована при построении эффективной системы мотивации педагогических работников образовательных учреждений.

1 МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

1.1 Содержание процесса мотивации труда

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов.^[1]

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение, побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.^[2]

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.^[3]

Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.^[4]

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.^[5]

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на 3 группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то здесь может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Все вышеизложенное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Теория мотивация стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен.

1.2 Теории мотивации, их практическое применение

В науке разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессные.

Содержательные делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде. Процессные - раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации.

Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым. В его рамках существует несколько концепций. Патерналистская предполагает, что люди готовы работать, если им гарантируется вознаграждение, зависящее, однако, не от достигнутых результатов, а от стажа в организации, исполнительности, лояльности администрации. Гарантированность вознаграждения снижает текучесть кадров, но не оказывает прямого воздействия на производительность. Поэтому в конечном счете его эффект не столь уж велик.

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Ф. Тейлор^[6], выступивший с ее классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги.

В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. Такие нормы были получены опытным путем из наблюдений за действиями наиболее сильных и сноровистых исполнителей. При достижении более высокой производительности труда, чем та, которую они предусматривали, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии. Это и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам. Все это заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу^[7]. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, например, включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем, например, является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей.

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих, Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются декретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К. Альдерфера^[8]. Ученый выделяет:

1. потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;
2. потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, обретение признания, поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени;
3. потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и А. Маслоу, К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного уровня к другому в любых направлениях.

Концепция мотивации К. Мадсена^[9] предполагает, что людьми движут следующие потребности:

1) органические - голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, холода (самосохранение), необходимость выделений и проч.;

2) эмоциональные - стремление к безопасности, агрессивности и реализации бойцовских качеств;

3) социальные - в контактах, власти (отстаивании своих претензий), деятельности;

4) деятельные - в опыте, физической, интеллектуальной (любопытство), эмоциональной (возбуждение), комплексной (творчество) деятельности.

Реализация этих потребностей, по мнению К. Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы.

Известный психолог и философ Э. Фромм^[10] выделил следующие виды социальных потребностей:

4. в человеческих связях, принадлежности к группе;
5. в самоутверждении;
6. в привязанности, любви, теплых отношениях;
7. в самосознании, в том, чтобы быть индивидуальностью;
8. в системе ориентации, объекте поклонения, принадлежности к определенной культуре.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга^[11], разработанная им во второй половине1950-х гг.

Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга.

Потребности Ф. Герцберг разбил на две группы: мотивирующие (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и прочее) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Последние, в известной мере, адекватны первичным потребностям А. Маслоу. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля над работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Ф. Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе Ф. Герцберг относит внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а несколько потребностей. Но они не смогли объяснить мотивационного механизма, и в первую очередь его поведенческих аспектов, а также влияния внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени был преодолен сторонниками процессного подхода к мотивации.

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.        

Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением^[12]:                 

0. руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                    
1. сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;  
2. сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;  
3. сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя  из  теории  ожиданий  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Справедливость - корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например, в Японии оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям.

Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и,  соответственно,  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

1.3 Виды стимулирования в современном образовательном менеджменте

Процесс  использования  различных  стимулов  для мотивирования людей  называется   процессом    стимулирования.   Стимулирование имеет  различные  формы.  В  практике  управления одной  из самых распространенных  его   форм  является материальное  стимулирование.  Роль  данного  процесса стимулирования  исключительно велика.

Однако  очень  важно  учитывать  ситуацию,  в  которой  материальное стимулирование  осуществляется,  и  стараться  избрать преувеличения его возможностей,  так как  человек имеет  очень сложную  и не однозначную   систему   потребностей,   интересов,  приоритетов  и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в  том, что  стимулирование -  это одно из  средств,  с  помощью  которого  может  осуществляется мотивирование. При  этом чем  выше уровень  развития отношений  в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.  Это  связано с  тем что  воспитание и  обучение как один  из  методов  мотивирования  людей приводят  к тому  что члены организации  сами  проявляют  заинтересованное  участие в  делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же  вообще  не  получая  соответствующего   стимулирующего  воздействия.

А) усилие,                                    

Б) старание,                                                    

В) настойчивость,                                                  

Г) добросовестность,                                              

Д) направленность.^[13]   

Это именно то, на что в  деятельности человека  оказывает воздействие мотивация. Для стимулирования работы индивида в организации можно воспользоваться теориями мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герберца.

В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования^[14]

Виды стимулирования.

1. Негативные стимулы:

1. Замечания, предупреждения, выговоры;
2. Штрафы, возмещение убытков;
3. Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
4. Снижение премии, годового вознаграждения;
5. Перенос очереди на получение благ от организации;
6. Отказ в ссуде, кредите;
7. Перенос отпуска на неудобное время;
8. Общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;
9. Угроза увольнения.

2. Материальные денежные стимулы:

1. Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
2. Доплаты и надбавки;
3. Целевые премии;
4. Повышение в должности.

3. Материальные неденежные (натуральные) стимулы:

1. Жилье;
2. Автомобиль, гараж, стоянка;
3. Земельный участок, дача;
4. Места в детских учреждениях;
5. Путевки в места лечения и отдыха, туристические;
6. Диетическое питание;
7. Дефицитные товары;
8. Телефон;
9. Ссуды, кредит;
10. Право работы по совместительству;
11. Экскурсии и командировки по обмену опытом;
12. Ценные подарки;
13. Право приобретения в организации товаров и услуг;
14. Предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
15. Перевод в другую организацию;
16. Право сменить профессию в рамках организации;
17. Возможность обучения.

4. Патернализм (забота о работнике):

1. Опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи);
2. Руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
3. Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;
4. Преемственность традиций;
5. Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

5. Моральные стимулы.

Основная функция – передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде.

1. Моральные поощрения общего действия: благодарность, почетная грамота, доска Почета, заслуженный…, ордена и медали, высшие звания, наставник молодежи;
2. Целевые эталонные поощрения: «Отличник качества», «Коллектив высокой культуры».
3. Целевые соревновательные поощрения: победитель соревнования, лучший по профессии, победитель конкурса, рекордсмен, чемпион.

6. Организационные стимулы:

1. Максимальная автономия в работе;
2. Самоконтроль качества и результатов работы;
3. Свободный распорядок работы, свободные дни;
4. Дополнительное распоряжение ресурсами;
5. Контрактная форма найма.

7. Участие в совладении и управлении:

1. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.
2. Участие в управлении: полное и своевременное информирование работающих; участие в выработке решений; участие в принятии решений.

Из этой главы следует, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

2 АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

В МБДОУ ДСКВ № 86 «БЫЛИНУШКА»

2.1 Общая социально-экономическая характеристика МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад комбинированного вида №86 «Былинушка» создано путём выделения его из состава управления по общему и профессиональному образованию администрации муниципального образования город Нижневартовск от 01.07.99 года № 524 «О реорганизации управления по общему и профессиональному образованию администрации города путём выделения из его состава муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 86 «Былинушка».

Место нахождения учреждения, его юридический и почтовый адреса: 628605, ул. 60 лет Октября, дом 78, город Нижневартовск, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, Тюменская область.

 МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» реализует основную общеобразовательную программу дошкольного образования в группах общеразвивающей, компенсирующей, оздоровительной и комбинированной направленности в разном сочетании.

Учредителем учреждения является администрация города, представляемая департаментом муниципальной собственности и земельных ресурсов.

Дошкольное учреждение обеспечивает воспитание, обучение и развитие, а также присмотр, уход и оздоровление детей дошкольного возраста.

Основными задачами учреждения являются:

- охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

-обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;

- воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

- осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии детей;

- взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей;

- оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Видами деятельности учреждения являются:

- реализация основной общеобразовательной программы дошкольного образования в группах общеразвивающей, компенсирующей, оздоровительной и комбинированной направленности в разном сочетании;

- реализация дополнительных образовательных программ дошкольного образования.

В соответствии с целями и задачами учреждение может реализовывать дополнительные образовательные программы различной направленности (спортивно-оздоровительной, художественно-эстетической, экологической) и оказывать дополнительные образовательные услуги (в том числе платные) за пределами определяющих его статус образовательных программ с учётом потребностей семьи и на основе договора, заключаемого между учреждением и родителями (законными представителями), а именно:

- обучение детей основам декоративного искусства;

- организация спортивных секций;

- организация секции детского танца, хореографии, вокала;

- группы кратковременного пребывания для детей, не посещающих образовательные учреждения (адаптационная группа, группа вечернего пребывания, выходного и праздничного дня).

Учреждение в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации и Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, решениями местных органов власти и управления, Законом Российской Федерации «Об образовании», Типовым Положением о дошкольном образовательном учреждении, утверждённым Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 №666, уставом, договором между учреждением и родителями (законными представителями).

Учреждение является самостоятельным юридическим лицом и считается созданным со дня внесения соответствующей записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Учреждение является бюджетным учреждением, созданным учредителем для осуществления функций некоммерческого характера.

Содержание образовательного процесса в учреждении определяется образовательной программой дошкольного образования, разрабатываемой, принимаемой и реализуемой им самостоятельно в соответствии с федеральными государственными требованиями к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования и условиям ее реализации, установленными федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования, и с учётом особенностей психофизического развития и возможностей детей.

В учреждение принимаются дети от 2 до 7 лет, которые постоянно или временно проживают в городе Нижневартовске.

Основной структурной единицей учреждения является группа детей дошкольного возраста.

Количество групп в учреждении 8.

Учреждение работает по пятидневной рабочей неделе в режиме полного дня с 12-часовым пребыванием детей.  Режим работы групп - с 7 часов до 19 часов.

Режим дня должен соответствует возрастным особенностям детей и способствует их гармоничному развитию. Администрация учреждения несёт ответственность за соответствие программ и технологий обучения, воспитания, методов и организации учебно-воспитательного процесса возрастным и психофизиологическим возможностям детей.

Участниками образовательного процесса в учреждении являются дети, их родители (законные представители) и педагогические работники.

Отношения ребёнка и персонала учреждения строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребёнка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Трудовые отношения педагогических работников и администрации учреждения регулируются трудовым договором, условия которого не могут противоречить трудовому законодательству Российской Федерации. Срок действия трудового договора определяется педагогическим работником и учреждением при его заключении.

К педагогической деятельности в учреждении допускаются лица, имеющие среднее профессиональное или высшее профессиональное образование, образовательный ценз которых подтверждается документами государственного образца о соответствующем уровне образования и (или) квалификации.

К педагогической деятельности не допускаются лица:

- лишённые права заниматься педагогической деятельностью в соответствии с вступившим  в  законную силу приговором суда;

- имеющие неснятую или непогашенную судимость за умышленные тяжкие и особо тяжкие преступления;

- признанные недееспособными в установленном федеральным законом порядке;

- имеющие заболевания, предусмотренные перечнем, утверждаемым федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения, социального развития, труда и защиты прав потребителей.

Права работников учреждения и меры их социальной поддержки определяются законодательством Российской Федерации, уставом учреждения и трудовым договором.

Приём на работу и оплата труда работников учреждения производится в соответствии с  законодательством Российской Федерации.

Работники учреждения имеют право:

- на участие в управлении учреждением в порядке, определяемом настоящим уставом;

- на защиту своей профессиональной чести, достоинства и деловой репутации.

Педагогические работники учреждения имеют право:

- на самостоятельный выбор и использование методик обучения и воспитания, учебных пособий и материалов в соответствии с образовательной программой, утверждённой учреждением;

- на разработку и применение образовательных программ разработанных на основе федеральных государственных требований;

- на повышение квалификации;

-на аттестацию на добровольной основе на соответствующую квалификационную категорию и получение ее в случае успешного прохождения аттестации;

- на участие в управлении учреждением в порядке, определяемом уставом учреждения;

- на защиту профессиональной чести и достоинства;

- на сокращенную продолжительность рабочего времени не более 36 часов в неделю;

- на ежегодный основной удлиненный  оплачиваемый отпуск;

- на получение пенсии за выслугу лет;

- на длительный отпуск сроком до одного года не реже чем через каждые 10 лет непрерывной преподавательской работы. При этом данный отпуск не может быть менее 3-х месяцев, в его продолжительность не включается продолжительность ежегодного основного отпуска, предоставляемого в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.  Длительный отпуск предоставляется педагогическому работнику по заявлению и оформляется приказом учреждения. Очередность, время предоставления указанного отпуска и его продолжительность определяется по соглашению между педагогическим работником и учреждением. Отказ в предоставлении длительного отпуска дается в письменной форме;

- требовать от администрации учреждения создания условий, необходимых для выполнения должностных обязанностей и повышения квалификации;

- участвовать в научно-экспериментальной работе, распространять свой педагогический опыт, получивший научное обоснование;

- знакомиться с уставом учреждения и другими  локальными актами нормативного характера;

- на дополнительные льготы и меры социальной поддержки, предоставляемые в регионе и в городе педагогическим работникам  образовательных учреждений.

Учреждение устанавливает:

- заработную плату работников в зависимости от квалификации работника, сложности, интенсивности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) в пределах бюджетных ассигнований, направляемых на оплату труда;

- структуру управления деятельностью учреждения;

- штатное расписание и должностные обязанности работников.

Управление учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления, обеспечивающих государственно-общественный характер управления учреждением.

Формами самоуправления учреждения, обеспечивающими государственно-общественный характер управления, являются попечительский совет, общее собрание,  педагогический совет и другие формы. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяется настоящим уставом учреждения.

Непосредственное управление учреждением осуществляет прошедший соответствующую аттестацию заведующий учреждением.  

Заключение и расторжение трудового договора с заведующим учреждением осуществляется Главой города на основании ходатайств, согласованных с куратором,  заместителем Главы города по социальной и молодежной политике, начальником управления по вопросам муниципальной службы и кадров администрации города, начальником юридического управления.

Заведующий учреждением несёт ответственность перед родителями (законными представителями) детей, учредителем, куратором за результаты своей деятельности в соответствии с функциональными обязанностями, предусмотренными квалификационными требованиями, уставом учреждения и трудовым договором.

        Заведующий учреждением:

-  действует от имени учреждения, представляет его во всех учреждениях и организациях;

- распоряжается имуществом учреждения в пределах прав, предоставленных ему договором, заключаемым между учреждением и учредителем;

- выдает доверенности;

- открывает лицевой счёт (счёт) в установленном порядке в соответствии с законодательством Российской Федерации;

- осуществляет приём на работу и расстановку кадров, поощряет работников  учреждения, налагает взыскания и  увольняет с работы;  

- несёт ответственность за деятельность учреждения перед учредителем;

- издает приказы,  даёт указания обязательные для исполнения  всеми работниками учреждения;

- поощряет работников и налагает дисциплинарные  наказания;

- открывает лицевые счета в органах казначейства, пользуется правом распоряжения денежными средствами;

- утверждает штатное расписание учреждения по согласованию с куратором;

- утверждает  положения, регламентирующие деятельность учреждения;

- утверждает правила внутреннего трудового распорядка, другие локальные акты учреждения;

- определяет лицо, ответственное за организацию и ведение воинского учёта и бронирование граждан, пребывающих в запасе в соответствие с законодательством Российской Федерации;

- осуществляет другие функции,  предусмотренные настоящим уставом.

Общее руководство учреждением осуществляет педагогический совет.

В состав педагогического совета входят педагогические работники учреждения,  заведующий учреждением, его заместитель. Медицинские работники имеют право присутствовать на заседаниях педагогического совета без права голоса при принятии решений.

Председателем педагогического совета является заведующий учреждением. К его функциям относится организация заседаний совета, формирование повестки дня, ведение заседаний и протоколов.

К компетенции педагогического совета  относится:

- определение направления оздоровительной и образовательной деятельности учреждения;

- утверждение учебных планов и образовательных программ;

- заслушивание и обсуждение докладов заведующего учреждением, его заместителей, главного бухгалтера, медицинского работника, других педагогических работников;

- избрание членов попечительского совета;

- согласование вопросов об отчислении воспитанников из учреждения;

Педагогический совет вправе принимать решения при присутствии на нём не менее 2/3 членов совета.

Заседания совета проводятся не реже 1 раза в 3 месяца. Решения принимаются простым большинством голосов.

Финансовое обеспечение выполнения функций учреждения осуществляется за счет средств бюджета города на основе бюджетной сметы. Учреждение осуществляет операции с указанными средствами в соответствии с бюджетной сметой.

Учреждение вправе привлекать в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, дополнительные финансовые средства от оказания платных  образовательных услуг и иных предусмотренных уставом учреждения услуг, а также за счёт добровольных пожертвований  и безвозмездных поступлений от физических  и (или) юридических лиц, в том числе иностранных граждан и (или) иностранных юридических лиц. Расходование средств от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности, осуществляется в соответствии со сметой расходов и доходов.

Характеристика кадрового состава:

Достаточная обеспеченность дошкольного учреждения кадрами, обладающими необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения.

Одной из основных задач анализа является изучение обеспеченности МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» педагогическими работниками.

Качественный и количественный состав персонала.

Дошкольное образовательное учреждение укомплектовано педагогическими работниками, согласно штатного расписания. Коллектив сплоченный, имеет высокий уровень педагогической культуры.

Образовательный уровень педагогов

Уровень квалификации

Стаж работы

Основную долю среди педагогов по трудовому стажу занимают сотрудники от 10 до 20 и более лет. Это свидетельствует о том, что в учреждении сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров.

Укомплектованность педагогами согласно штатному расписанию.

Количество педагогических работников, имеющих грамоты МО РФ, и другие награды

2.2 Система мотивации, используемая в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»

Существенным фактором мотивационного управления является мотивационная среда образовательного учреждения, которая представляет собой совокупность усилий, прилагаемых работниками для достижения поставленных целей.

В МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» разработана гибкая система мотивационного управления, в основе которой, лежит организация мотивационной среды, благоприятной для освоения новшеств в учреждении. Данная работа проводится в следующих направлениях:

1. Система стимулирования педагогов, которая должна поощрять: хорошую текущую деятельность, развитие учреждения (или ее основной профессиональной деятельности) и саморазвитие членов коллектива. Система стимулирования строится с учетом структуры коллектива и психологических механизмов (эмоции успеха - неуспеха). Эмоциональное переживание успеха необходимо всем людям. Важно лишь определить, что считать успехом в каждом конкретном случае. Используемая в нашем учреждении система стимулирования включает такие формы поощрения, которые обязательно дают педагогу возможность переживать успех.
2. Контроль и оценка деятельности педагогов в нашем учреждении направлены на раскрытие профессиональных и личностных качеств работника, убеждение сотрудника в том, что у него имеются возможности для совершенствования своей деятельности.
3. Делегирование полномочий рассматривается нами как реализация возможности и стремления педагогического коллектива обеспечить согласованность действий руководителя и педагогов в учебно-воспитательном процессе. Педагоги и руководитель, все больше стремятся работать в творческом союзе.
4. Привлечение педагогов к участию в управлении и планировании. В детском саду сложилась своя система управленческой деятельности. Она представляет собой единство четырёх психолого–педагогических аспектов: научного, психологического, методического, организационного. Концентрация всех сил педагогического коллектива и родителей нашего учреждения находится в творческих объединениях – центрах. Это позволяет решать различные вопросы инновационного, глубокого и гибкого подхода к реализации образовательных задач и способствует развитию кооперативной модели управления, преимуществом которой являются ее прогрессивность, экономичность, гуманность и возможность не ограничивать деловую инициативу членов коллектива. Руководит работой каждого центра – совет. В состав советов входят представители администрации, специалисты, творческие педагоги учреждения и родительская общественность. Каждый совет не дублирует функции других управленческих структур учреждения. Постоянная связь между ними обеспечивает непрерывный процесс совершенствования образовательной деятельности учреждения, оказание реальной, действенной, своевременной помощи.

Такая система управления позволяет нашим педагогам, занимающимся инновационной педагогической деятельностью принимать активное участие в конкурсах профессионального мастерства.

5. Создание условий для инновационной деятельности – это поиск пути прогрессивного развития каждого педагога в учреждении, с учетом их объективных возможностей, уровня профессиональной и методической компетентности, готовности осваивать, внедрять и разрабатывать инновации, востребованные современной образовательной практикой. В содержание нашей работы включены: обновление содержания дошкольного образования; обновление методической работы; психологизация процесса управления инновациями; сопровождение педагогов в период подготовки и прохождения аттестации; развитие профессиональной компетентности и квалификации педагогов; организация системы мотивационного управления инновационной деятельностью педагогов.

Внедрение системы мотивационного управления в ДОУ позволяет освоить новые научные методические и психологические технологии в системе профессионального сотрудничества, обеспечить возможность участия каждого члена коллектива в управлении учреждением, развивать профессионально – значимые качества и навыки, что в итоге создает психолого - педагогический комфорт всем участникам воспитательно-образовательного процесса. А это в свою очередь позволяет каждому педагогу повышать профессиональную компетентность и обеспечивает рост личностных достижений каждого воспитанника. 

Система мотивационного управления в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»

В теоретической части нашего исследования мы указали, какие методы управления мотивацией труда работников должны применяться на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем состояние мотивации труда работников МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка», г. Нижневартовска.

Учреждение в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации и Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, решениями местных органов власти и управления, Законом Российской Федерации «Об образовании» (с изменениями), Типовым Положением о дошкольном образовательном учреждении, утверждённым Постановлением Правительства Российской Федерации от 12.09.2008 №666, Постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 22 июля 2010 г. №91 «Об утверждении СанПиН 2.4.1.2660-10 «Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации режима работы в дошкольных организациях» (с изменениями), уставом дошкольного образовательного учреждения.

Перечисленные выше документы являются организационно-стабилизирующими методами управления мотивацией труда персонала дошкольного учреждения.

Как и в любой другой организации, в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» существуют должностные инструкции и нормирование труда, что относится к методам организационного воздействия.

В дошкольном учреждении заработная плата работников состоит:

- из оклада (должностного оклада);

- из компенсационных выплат;

- из стимулирующих выплат;

- из иных выплат.

Для определения размера должностного оклада специалиста учреждения применяются повышающие коэффициенты стажа работы, специфики работы и квалификации.

Творческий труд трудно измерить и контролировать его качество, поэтому такая форма оплаты труда является предпочтительной для образовательных учреждений. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» является бюджетной организацией и полностью финансируется из муниципалитета, а значит уровень оплаты труда не высокий. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться.

В учреждении существует система стимулирования. Стимулирующие выплаты из фонда надбавок выплачиваются за интенсивность, качество выполняемых работ и высокие результаты работы.

К стимулирующим выплатам относятся выплаты (надбавки), направленные на стимулирование работника к качественному результату, а также поощрение за выполненную работу.

Выплата за качество выполняемых работ устанавливается в соответствии с критериями, разработанными и утвержденными учреждением.

В качестве критериев для оценки качества деятельности работников используются индикаторы, указывающие на их участие в создании и использовании ресурсов образовательного учреждения.

Индикатор представлен в исчислимом формате (в единицах, штуках, долях, процентах и пр.), что позволяет эффективного использовать его в качестве инструмента оценки деятельности.

Оценка деятельности с использованием индикаторов производится на основании статистических данных, результатов диагностик, замеров, опросов и пр.

Инструменты оценки (критерии, типы работы и индикаторы, оценивающие данный критерий, вес индикатора) установлены в зависимости от принятых принципов и показателей анализа деятельности учреждения.

Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: стимулирующие надбавки строго ограничены рамками зарплатного фонда.

МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» муниципальное образовательное учреждение и в нем существует: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; пособия по нетрудоспособности; молодым специалистам один раз в течение месяца после поступления на работу производится единовременная выплата по основной занимаемой должности  в размере шести базовых окладов. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками и иные социальные гарантии определены положением «О выплатах социального характера работникам МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка». Также в учреждении реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном и региональном уровне.

Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ.

Все перечисленное выше относится к экономическим методам стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка». По данным опроса работников данного учреждения заведующий дошкольного учреждения обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

1. высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;
2. широта взглядов, эрудиция;
3. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
4. высокие моральные стандарты;
5. внутренняя и внешняя культура;
6. честность;
7. справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;
8. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;
9. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;
10. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В дошкольном учреждении существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности заведующего. Что касается моральных поощрений, то в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

Эстетические методы стимулирования труда персонала в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка, можно сказать, отсутствуют: в некоторых помещениях отсутствуют живые цветы; у вахтеров и уборщиков служебных помещений нет отведенного места, где они могут спокойно оставлять личные вещи. Что со временем приводит к снижению интереса к труду.

В данной главе были рассмотрены вопросы мотивации труда педагогического коллектива МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка», г. Нижневартовска. Проведенный анализ показал, что существующая на данный момент система мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Исследование позволило разработать технологию системы мотивации труда персонала МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка». Выполнение предложенных мероприятий позволит повысить уровень мотивации работников, а, следовательно, увеличить производительность труда.

3 СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

СОТРУДНИКОВ МБДОУ ДСКВ № 86 «БЫЛИНУШКА»

3.1 Технология построения системы мотивации в МБДОУ ДСКВ № 86

«Былинушка» с учетом современных требований

Цель работы состояла в разработке технологии построения системы мотивации педагогических работников с учетом современных требований.

С целью разработки технологии нами были определены: принципы, этапы, правила построения системы мотивации, направления работы менеджера.

10 принципов системы мотивации персонала:

1. Открытость и объективность.
2. Поощрение за результат.

Интересный факт^[15]: карательные меры по сравнению с поощрением малоэффективны: они в большей степени злят и настраивают сотрудников против компании и руководства. Как показывают социологические опросы, поощрения улучшают работу сотрудников в 89 % случаев, наказания - в 11 %. Угрозы же на 99 % игнорируются, и кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

3. Поощрение, а не на наказание.
4. Преобладание и разнообразие нематериальной мотивации.
5. Повышение самостоятельности и ответственности сотрудников.
6. Стимулировать, а не удерживать.
7. Связь типа мотивации с возрастными и статусными различиями.
8. Индивидуальный подход («адресная» мотивация).
9. Демонстрация связи результатов труда сотрудника с общими достижениями учреждения.
10. Принцип системы.

Этапы построения системы мотивации:

Шаг 1. Сформулировать результаты, которых добиваемся, довести их до сотрудников.

Шаг 2. Определение потребности и доминирующих мотивов членов коллектива. Подбор опросников, анкет, наблюдение за поведением, анализ содержания высказывания сотрудников и неформальных тем их бесед, сбор информации о наиболее обсуждаемых проблемах учреждения (Приложение А).

Шаг 3. Определение факторов рабочей ситуации, которые влияют на трудовую мотивацию сотрудников.

Шаг 4. Устранение демотиваторов и создание мотивирующей рабочей среды.

Шаг 5. Подбор конкретных стимулов, соответствующих индивидуальным мотивам сотрудников, целям и возможностям дошкольного учреждения.

Шаг 6. Оценка эффективности выбранных мер и их корректировка.

Правила построения системы мотивации.

Приступая к разработке или изменению системы мотивации, следует учесть несколько рекомендаций, чтобы ваши усилия принесли результаты:

1. Надо четко знать, чего вы хотите добиться, внедряя данную систему мотивации.
2. Система должна быть понятной каждому сотруднику.  
3. Запустив систему, нельзя ее отменять или перекраивать на ходу. Она должна быть реалистичной и иметь реальный бюджет.
4. Надо продумать условия применения стимулов.
5. Из системы нельзя делать исключения – это гарантия того, что сотрудники будут вам верить.

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

6.  работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
7.  разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
8.  создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:
9.  гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Разработанная технология позволит осуществлять адресное стимулирование, ориентированное на конкретного работника.

Совершенствование системы мотивации и управления:

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками учреждения, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

3.2 Пути совершенствования системы мотивации в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка»

По природе возникновения потребностей выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты. Внутренняя доминанта формирует такую деятельность, которая является самоценной для работника. Она не нуждается в стимулах со стороны руководства. Что касается педагогов, то у них выделяются специфические внутренние потребности, такие, как причастность к социально значимому труду.

Внешняя мотивационная доминанта проявляется под воздействием внешнего субъекта. Она может быть основана на вознаграждениях (внешняя положительная доминанта) и наказаниях (внешняя отрицательная доминанта) которые стимулируют желательное или нежелательное поведение работника в процессе труда.
Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

 1 группа - педагоги с доминированием внутренних мотиваций, для которых характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу (стаж 2-10 лет, >15 лет).

2 группа – педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие (самая большая группа, равномерно представлены в различных группах).

 3 группа – педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд (<5 лет, 10-20 лет).

4 группа – педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивациями. Так же как педагоги 3 группы, они ориентируются в процессе труда на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избежать дисциплинарных взысканий и критики (стаж >20 лет).

5 группа – педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям инновациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников (стаж >20 лет, пенсионеры).

Успешная мотивация труда возможна, когда работник уверен, что затрачиваемые им усилия позволяют достичь желаемого результата. Если люди чувствуют, что прямой связи между приложенными усилиями и полученным результатом в итоге не наблюдается, то мотивация ослабевает. Необходимо помнить, что даже однократное несоответствие результатов работы и поощрения способно привести к потере желания трудиться с полной отдачей в целях достижения успеха организации.

Мотивация деятельности слабая еще и тогда, когда педагог не уверен, что вообще получит вознаграждение за свой труд. Мотивация деятельности обычно бывает слабой в ситуации, когда педагог должен затратить слишком много сил для получения нужного результата, при том, что он понимает – достичь успеха с меньшими затратами не представляется возможным.

Важно знание руководителями того, какие вознаграждения являются значимыми для каждого конкретного педагога его учреждения. Как правило, каждый работник определяет, за какие именно действия он получает награду и стремится выполнять те из них, которые приносят вознаграждения. Ожидания руководителей относительно поведения подчиненных в процессе работы могут не подкрепляться системой стимулирования, существующей в образовательном учреждении.

Руководители надеются на:

1. Совместную и командную работу педагогов.
2. Желание педагогов применять инновации и рисковать.
3. Самостоятельность педагогов, инициативность.
4. Работу на «перспективу».
5. Но при этом вознаграждают за:

- Достижение высоких индивидуальных результатов в труде.

- Проверенные методы работы, использование показавших свою эффективность педагогических технологий.

- Умение четко следовать инструкциям, принятым «правилам игры».

- Быстрое достижение результатов, успехи воспитанников.

Педагог, который эффективно применяет отработанные педагогические приемы и добивается высоких показателей от воспитанников, заслуживает признания со стороны руководства.

Однако не стоит забывать и другое: хочешь изменений - поощряй поведение работников, которые могут их принести. Даже если изменения не сразу окажутся успешными.

Цели учреждения становятся значимыми для работника в том случае, если они способствуют удовлетворению актуальных для него потребностей, влияет на определенную цель, тем сильнее она побуждает работников к деятельности.
Внешняя по отношению к педагогу цель должна отвечать ряду требований:

1.  Реалистичность - высокая вероятность достижения цели в сложившихся конкретных условиях. В идеале реалистичная цель деятельности представляет собой некий компромисс между требованиями руководителя и реальными возможностями исполнителей.
2.  Сложность - определяется качеством работы, которое необходимо для её достижения. Это означает, что цель, которую руководитель ставит перед педагогом, должна быть посильной для него, а её достижение – приводить в итоге к определенному облегчению нелегкого педагогического труда.

Наиболее оптимально, когда степень сложности цели чуть выше личных возможностей ее исполнителей. В этом случае работник сам будет максимально развиваться, прогрессировать в процессе достижения цели, выходя за пределы своих сегодняшних возможностей.

Цель должна быть понятной для тех. Кто ее должен реализовывать. Руководителю необходимо показать педагогам связь между новой целью и уже принятыми учителями и организацией.

Общаясь с окружающими, руководителю необходимо обращаться не только к разуму своих сотрудников, но и к их чувствам. Воодушевление заведующего обладает притягательностью, обращает на себя внимание и убеждает окружающих подчас эффективнее, чем сугубо профессиональные доводы, знания и умения, опыт прежней деятельности и многое другое. Почему это происходит. Потому, что вид воодушевленного руководителя часто приводит работников к осознанию того, что заведующий безоговорочно верит в себя и собственные силы; не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути к цели временные трудности.

Воодушевление тесно связано с таким качеством, как искренность. Психолог Н.Эннельман дает несколько советов, которые позволяют выработать и поддержать воодушевление:

1. Проявляйте в общение с окружающими свои положительные качества, будьте дружелюбны и тактичны;
2. Демонстрируйте понимание и терпимость к окружающим;
3. В общении с людьми не пренебрегайте юмором и шутками;
4. Постарайтесь не вступать в спор, даже если вы придерживаетесь другой точки зрения;
5. Во всем старайтесь видеть положительные стороны;
6. Стремитесь не быть источником дурных вестей;
7. Внимательно слушайте собеседников.

Руководитель, который владеет искусством воодушевления, способен сделать окружающих своими союзниками. Лучше всячески поощрять инициативу и исполнительность подчиненных. Руководителю имеет смысл постоянно подчеркивать, что он верит в своих педагогов (исследования показывают, что смысл работы и чувство удовлетворения от неё для педагогов значительно важнее размера заработка).

Благодарность за выполненную работу. Ничто так не показывает позитивное отношение к выполненной сотрудником работе, как похвала. Высказывая благодарность, руководитель побуждает своих сотрудников повторно совершать действия, которые вызвали похвалу. Однако следует помнить, что всякая похвала всегда должна быть обоснованной. Кроме того, благодарность руководителя должна отличаться искренностью.

В качестве похвалы целесообразно использовать одобрительные отзывы о человеке в его отсутствие. Рано или поздно эти отзывы станут ему известны.
Заведующий, который стремиться к тому, чтобы его учреждение работало успешно, должен возвышать своих педагогов, а не умолять их достоинств. Причем делать это стоит при любых удобных случаях. Решая для себя проблему: хвалить или не хвалить, стоит учесть, что тот руководитель, который делает это чаще других, заслуживает больше слов одобрения от окружающих, нежели тот, который скупиться на выражение благодарности. Но может быть имеет смысл критично посмотреть на похвалу, как средство поощрения? Ибо встречаются ситуации, когда она «не срабатывает»:

1. Похвала выступает как средство побуждения к новой работе и подчинения руководству.
2. Похвала становиться источником дискомфорта для педагога.
3. Похвала предшествует критике (весьма часто соединение похвалы и критики в адрес работника не приносит ничего, кроме раздражения по отношению к администрации).
4. Похвала воспринимается как должное и поэтому не является с точки зрения педагога наградой. Более того, она ограничивает их творчество.
5. Частая похвала вызывает сомнения в своей искренности. К тому же частые восхваления одного и того же человека, пусть даже и вполне заслуженные, способствуют появлению негативных эмоций по отношению к нему со стороны коллег.

Человек, не способный мотивировать себя на труд не может оказать влияние и на окружающих.

Только тот, кто сам добивается успехов, может заразить окружающих новой идеей, воодушевить их на успешный труд.

Рекомендуется использовать такой метод мотивации, как моральное стимулирование. Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание.

Личный пример руководителя также является мощным стимулирующим фактором. Как мы уже выяснили в МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» заведующий - самый лучший пример хорошего руководителя, но для оптимальной работы коллектива учреждения каждый, кто занимает руководящий пост, должен относится к выполнению своих обязанностей так же, как это делает непосредственный руководитель дошкольного учреждения.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Эстетические методы стимулирования труда персонала играют важную роль в работе кадров на предприятии. Как сделать рабочее место интересным?

1. держать в помещениях живые растения;
2. использовать для отделки стен не только белый или стандартный зеленый цвет;
3. рабочее место должно быть с хорошим естественным и искусственным освещением;
4. обеспечить персонал необходимым оборудованием (музыкальные центры, DVD проигрыватели, телевизоры, микрофоны, компьютеры и т.д.), для должного исполнения обязанностей.

Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Особую радость может вызвать подарок в день рождения сотрудника, годовщину его работы или уход в отпуск.

Руководство МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка» может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

Моральные и материальные стимулы должны дополнять и обогащать друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- возрастание премиальной части оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе анализа современных научных подходов к мотивации труда персонала определено, что мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности педагогического коллектива, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

Определено, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д.

На основе анализа и обобщения исследований ученых в области мотивации труда, систематизирована классификация стимулов трудовой деятельности работников образования. Важнейшим видом стимулирования является материальное. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Вторым является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические стимулы.

Во второй главе квалификационной работы были рассмотрены вопросы мотивации труда педагогического коллектива МБДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка», г. Нижневартовска. Проведенный анализ показал, что существующая на данный момент система мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании. Определены сильные и слабые стороны.

На основе выводов проведенного исследования нами разработана технология эффективной системы мотивации педагогического коллектива БДОУ ДСКВ № 86 «Былинушка».

Технология включает следующие этапы по организации системы мотивации и ввода ее в действие:

5. Определение степени удовлетворенности работников учреждения трудом.
6. Анализ системы мотивации в учреждении.
7. Определение потребностей педагогов.
8. Разработка форм материального и нематериального стимулирования работников.
9. Разделение работников предприятия по группам в зависимости от размера оплаты труда.

Такой подход нам представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Внедрение данной технологии позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников учреждения, увеличить качество и результативность труда.

Таким образом, осмысление итогов проведенного исследования позволяет утверждать, что в результате системного и комплексного подхода к формированию системы мотивации и стимулирования учреждения повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля. Качественно сформированная и отлаженная система мотивации и стимулирования персонала становится фундаментом стабильности и конкурентоспособности учреждения.

Поставленная цель квалификационной работы - определение технологии построения эффективной системы мотивации педагогического коллектива муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида № 86 «Былинушка» г. Нижневартовска - достигнута.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Научная и учебная литература

1.  Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности.[Текст] : / В.Г. Асеев. - М., 1976.
2. Базаров, Т.Ю. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Текст]  / Т.Ю. Базаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5.
3. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Текст]  / А.В. Бндурин  // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №8.
4. Бороздина, Л.В. Исследования уровня притязаний [Текст]: учеб. пособие. / Л.В. Бороздина. - М., 1986.
5. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2006.
6. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Текст] / А.В. Бандурин // Менеджмент в России и за рубежом - 2003 - № 8.
7. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учеб. третье изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006.
8. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека [Текст]  / В.К. Вилюнас. - М.: МГУ, 1990.
9. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учеб. четвертое изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2005.
10. Виханский, О.С. Наумов А.И. Менеджмент, [Текст]  М.: Гардарика, 1998.
11. Волков, К.Н. Психология о педагогических проблемах. [Текст]  / К.Н. Волков. - М., 1981.
12. Герчикова, И.А. Менеджмент [Текст]: учеб. / И.А. Герчикова. - М: Бизнес и биржи, 2004.
13. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник, третье изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
14. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003. 110 с.
15. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие, второе изд., доп. и перераб. / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2003.
16. Горянина, В.А. Психология общения менеджмента [Текст]:  Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с.
17. Гусева, Е.П. Менеджмент [Текст]: Учебно-методический комплекс/ Е.П. Гусева; М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.
18. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
19. Иленкова, С.Д. Менеджмент [Текст] / С.Д. Иленкова, В.И. Кузнецов. - Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003.
20. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие, пятое изд., стереотип/ Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2002.
21. Казанцев, А.К. Основы менеджмента. Практикум. [Текст]: второе изд., серия "Высшее образование"/ А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. - М.: Инфра-М, 2002.
22. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: второе изд. перераб. и доп. / А.Я. Кибанова, И.Б. Дуракова. - М.: "Экзамен", 2005.
23. Кибанова, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003.
24. Крыжко, В.В. Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера [Текст]  - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.
25. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент [Текст]. – М.: Элник, 1995.
26. Лафта, Дж.К. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие, второе изд., перераб. и доп. / Дж.К. Лафта. - М.: ТК Велби, 2005.
27. Леонтьев, А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. [Текст]: третье изд., доп. и перераб. / А.Н. Леонтьев. - М.: Инфра-М., 1999.
28. Лингарт, И. Процесс и структура человеческого учения [Текст] / И. Лингарт. - М., 1970.
29. Макклелланд, Д. Мотивация человека [Текст]: серия "Мастера психологии"/ Д. Макклелланд. - СПб.: Питер, 2007.
30. Марьянов, Н.Л. Управление персоналом организаций [Текст] - М.: Академический проект, 2005. - 464 с.
31. Мерлин, В.С. Структура личности. [Текст] Характер, способности, самосознание [Текст]: учеб. пособие к спецкурсу/ В.С. Мерлин. - Пермь, 1990.
32. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст]: пер. с англ. Академия народного хозяйства/ М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури.; М.: "ДЕЛО", 1997.
33. Миллер, Д. Планы и структура поведения [Текст] / Д. Миллер, Е. Галантер, К. Прибам. - М., 1964.
34. Минцберг, Г. Структура в кулаке [Текст]: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - с. 512
35. Морита, А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони» [Текст]. - М.: Универс, 2003. - с. 246
36. Мухортова, О.В. Современные проблемы кадрового обеспечения социально-культурной сферы [Текст]: Муниципальное управление в России. Теория и практика: сборник научных трудов / О.В. Мухортова. - Самара: СМИУ, 2008.
37. Немов, Р.С. Психология [Текст]: учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений в 3кн. Кн.1. Общие основы психологии/ Р.С. Немов. - М.: Владос, 2003.
38. Ньюстром, Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение [Текст] /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: 2000. - 448 с.
39. Организация управления человеческими ресурсами  [Текст] / П.В. Журавлев [и др.] ; М.: Экзамен, 2003.
40.   Персональный менеджмент [Текст]: Учеб./под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
41. По материалам сайта Кадрового центра «Ваша команда» URL: [Электронный ресурс] // http://www.vashakomanda.ru
42. Поварич, И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда [Текст]: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. – 198 с.
43. Поршнева, А.Г. Управление организацией [Текст]: учебник, второе изд., перераб. и доп. / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 1999.
44. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]  . - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
45. Рачкова, С.Б., Григорьева, О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников органзиации  [Текст]  // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Февраль 2006. с. 48-51
46. Самоукина, Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31
47. Самыгии, С.И. Менеджмент персонала [Текст]: учеб. пособие/ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: "Феникс", 1997.
48. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: учебник. пятое изд. перераб. и доп. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008.
49. Семенов, А.К. Основы менеджмента [Текст]: Практикум.: второе изд. испр. и доп. / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2007.
50. Симонов, П.В. Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественнонаучные основы общей психологии. [Текст]  / П.В. Симонов. - М., 1987.
51. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст]: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 248 с.
52. Столяренко, Л.Д. Психология управления [Текст]: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005.-512с.
53. Технология управления персоналом [Текст]: настольная книга менеджера/ П.В. Журавлев [и др.] ; М.: Экзамен, 2006.
54. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учеб. - практ. пособие, пятое изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003.
55. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика [Текст]: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСИ, Флинта, 1998. - 272 с.
56. Управление персоналом [Текст]: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
57. Управление персоналом [Текст]: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.
58. Фресс, П. Экспериментальная психология: пятый выпуск [Текст] / П. Фресс, Ж. Пиаже. - М., 1975.
59. Формирование мотивации учения: книга для учителя [Текст] / А.К. Маркова [и др.] ; М., 1990.
60. Фресс, П. Экспериментальная психология: третий выпуск [Текст] / п. Фресс, Ж. Пиаже. - М., 1970.
61. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность [Текст]: серия "Мастера психологии", второе изд. / Х. Хекхаузен. - СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003.
62. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом [Текст] / - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

1.63  Шапиро, С.А. Мотивация: настольная книга кадровой службы [Текст] / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008.

64.   Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.
65. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]. – М.: Интел-Синтез, 1996.

Приложение А

Опросник для определения источников мотивации»

(Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)).

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ», «НЕТ», «Скорее НЕТ», «Не знаю», «Скорее ДА», «ДА», «Полное ДА».

Бланк для ответов

_________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)  

 Инструкция: Вам предлагается ряд утверждений, описывающих отношение человека к работе. Оцените, насколько каждое утверждение отражает вашу точку зрения. Поставьте отметку в соответствующей графе. Здесь нет правильных или неправильных ответов, старайтесь не задумываться над выбором ответа слишком долго. 

Обработка результатов

Каждый выбор испытуемого оценивается определенным количеством баллов в соответствии со шкалой: 

 Подсчитайте результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику

1. (1, 6, 11, 16, 21, 26);
2. (2, 7, 12, 17, 22, 27);
3. (3, 8, 13, 18, 23, 28);
4.  (4, 9, 14, 19, 24, 29);
5. (5, 10, 15, 20, 25, 30).

Для подсчета результатов можно воспользоваться бланком.

Бланк для подсчета результатов

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям 

В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы).

Анкета

«Определение мотивов трудовой деятельности педагогов» 

Инструкция: Уважаемый педагог! Выберите из списка 5 наиболее важных лично для вас мотивирующих факторов и поставьте напротив "галочку". Затем напротив выбранных факторов в соответствии с их значимостью для вас поставьте цифры от 5 до 1 в порядке убывания (5 – самый значимый для вас фактор, 1 – наименее значимый из пяти выбранных).

Спасибо!

Обработка результатов

Обработка результатов производится путем анализа ответов, может иметь графическую или табличную форму.

Анкета

«Типы мотивации и мотивационные профили персонала»

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.

Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

1. люмпенизированный (избегательный класс);
2. инструментальный (достижительный класс);
3. профессиональный (достижительный класс);
4. патриотический (достижительный класс);
5. хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

1. люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;
2. инструментальный (достижительный класс) - ИН;
3. профессиональный (достижительный класс) - ПР;
4. патриотический (достижительный класс) - ПА;
5. хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

МЕТОДИКА СБОРА ИНФОРМАЦИИ

Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования.

Текст анкеты см. в Журнале «Кадры предприятия», № 8, 2002. С. 46. Рубрика «Бумаги».

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

* «паспортичка» (вопросы 1-4);

* отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

* отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

* работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

* работник и совладение организацией (вопрос 14);

* работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Анкета

____________________________________________________________________

Как отвечать на вопросы данной анкеты?

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».

Большое спасибо за сотрудничество!

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое (что именно?) ______________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2) «В своей работе я - полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».
5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6) Другое (что именно?) ______________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?) ______________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».
2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».
4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».
6) «Другое (что именно?)___________________________________________».

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Другое (что именно?) ______________________________________________.
7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что именно?)______________________________________________.

За подготовкой анкеты следует проведение опроса.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 3).

Таблица 3

Идентификация типов трудовой мотивации

Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН – инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический тип; ХО – хозяйский тип.

Обработка результатов

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;
5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.

Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:

Ответов – 31

Таблица 4

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

– «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.

При разработки систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:

первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;

вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом, можно добиться, что в фирме останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.

Тест. Шкала  оценки  мотивации одобрения

В отличие от мотивации достижения уровень мотивации одобрения - стремления заслужить одобрения значимых окружающих людей - гораздо меньше определяет успех в делах и свершениях. Однако весьма существенно влияет она на нечто другое, также весьма важное - на качество взаимоотношений с другими людьми вообще и со своим будущим спутником жизни в частности.

Определить уровень мотивации одобрения мы предлагаем с помощью сопряженного варианта шкалы Д. Крауна и Д. Марлоу, состоящей из 19 суждений, на которые возможны 2 варианта ответов - «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключом, кодируются в 1 балл. Общая сумма (min = 0, max = 19) говорит о выраженности мотивации одобрения.

Суждения

1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.

2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

3. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.

4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

6. Был(и) случай(и), когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.

7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

9. Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

10. Случалось, я пользовался оплошностью человека.

11. Иногда вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.

12. Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.

13. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

14. У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.

15. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что с собой взять.

16. Были случаи, когда я завидовал удаче других.

17. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с просьбой.

18. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

19. Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Код: ответы «да» на вопросы 1, 2, 3, 4, 5, 8, 13, 14, 15, 19;

ответы «нет» на вопросы 6, 7, 9,10, 11, 12, 16, 17, 18.

Шкала  оценки  потребности в  достижении

Мотивация достижения  -  стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, настойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего во что бы то ни стало - является одним из главных свойств личности, оказывающих влияние на всю человеческую жизнь. Многочисленные исследования показали тесную связь между уровнем мотивации достижения и успехом в жизнедеятельности. И это неслучайно, ибо доказано, что люди, обладающие высоким уровнем этой самой мотивации, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, ищут информацию для суждения о своих успехах, готовы принять на себя ответственность, решительны в нее определенных ситуациях, проявляют настойчивость в стремлении к цели, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствиями.

Измерить уровень мотивации достижения можно с помощью разработанной шкалы - небольшого теста-опросника. Шкала эта состоит из 22 суждений, по поводу которых возможны 2 варианта ответов - «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).

Суждения

1. Думаю, что успех в жизни, скорее всего, зависит от случая, чем от расчета.

2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.

3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.

4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.

6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

10. Мои близкие считают меня ленивым.

11. Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее всего, обстоятельства, чем я сам.

12. Терпения во мне больше, чем способностей.

13. Мои родители слишком строго контролировали меня.

14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.

17. Я усердный человек.

18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее всего, об оригинальных изобретениях людей,  чем о происшествиях.

20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.

22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

В отличие от многих ранее описанных тестов-опросников шкала потребности в достижениях имеет децильные (стеновые) нормы, поэтому конкретный результат можно оценить с помощью следующей таблицы (табл. 1):

Таблица 1

Код: ответы «да» на вопросы 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22;

ответы «нет» на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 15, 17, 20.