Управление педагогическим персоналом на этапе введения инклюзивного образования в МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми
статья на тему

Управление педагогическим персоналом

на этапе введения

инклюзивного образования

в МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми

Заведующий МАДОУ «Детский сад № 50» г. Перми

Повышева Галина Михайловна

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1. Содержание и значение управления персоналом

1.2. Понятие кадровой политики

1.3. Система управления персоналом

1.4. Работа с персоналом. Конфликты и пути их разрешения

1.5. Адаптация персонала

1.6. Мотивация персонала к труду

Глава 2. Управление педагогическим персоналом на этапе введения инклюзивного образования в МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми

2.1. Общий анализ структуры управления и педагогического персонала ДОУ

2.1.1. Общие сведения о ДОУ

2.1.2. Функциональная структура управления

2.1.3. Анализ состава педагогического персонала

2.1.4. Выводы и проблемы

2.2. Программа развития педагогического персонала на этапе введения инклюзивного образования в МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми

2.2.1. Пояснительная записка

2.2.2. Цель и задачи

2.2.3. Приоритетные направления деятельности

2.2.4. Содержание деятельности

2.2.5. Ожидаемые результаты и критерии их эффективности

Заключение

Литература

Введение

В современных условиях, когда перемены в жизни общества и образовательных учреждений происходят значительно быстрее, особая роль уделяется управленческому мастерству, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед образовательными учреждениями.

От профессиональных умений руководителя, его способностей оперативно принимать решения, способностей нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, зависит успешность развития учреждения и его социальный статус.

Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах этих учреждений. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями.

В настоящей работе рассматривается особенности управления человеческими ресурсами в образовательном учреждении.

Для достижения указанной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты УП, кадровую политику и систему  управления персоналом.

2. Охарактеризовать понятие и виды конфликта, а также оценить методы управления конфликтами.

3.Проанализировать теоретические аспекты адаптации, оценить этапы, методы и программы адаптации, а также рассмотреть особенности управления системой адаптации в образовательном учреждении.

4. Рассмотреть основные задачи и теории мотивации персонала к труду, а также выяснить причины пассивности работника.

Объектом исследования является управление персоналом в образовательном учреждении.

Предметом  исследования выступает процесс  управления персоналом в образовательном учреждении.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1  Содержание и значение управления персоналом

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.

Управление - целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Персонал – это основной (штатный) состав работников организации.

Управление имеет объект и субъект.

Элементы, на которые направлена эта деятельность – объект управления (персонал).

Направитель управленческой деятельности называется субъект управления, которым может быть отдельный человек или группа людей (руководитель или кадровая служба).

Управленческий труд относится к категории умственного труда, его сложность обуславливается несколькими обстоятельствами:

• Масштабами, количеством и структурой решаемых проблем.
• Степенью новизны принимаемых решений.
• Степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными правилами. Например: научность в сочетании с элементами искусства. Помимо глубоких знаний от руководителя требуется опыт, владение искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловую оценку персонала при приеме и аттестации;
• профориентацию и трудовую адаптацию;
• мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;
• организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
• управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;
• обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
• управление поведением персонала в организации;
• управление социальным развитием кадров;
• высвобождение персонала.

1.2 Понятие «кадровой политики»

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей организации и её работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры — это главный и решающий фактор организации. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы организации.

Цель кадровой политики - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому, основной задачей кадровой политики является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая стратегия объединяет различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых работников в организации, а также к переподготовке кадров.

1.3. Система управления персоналом

Под системой управления мы понимаем совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию управления конфликт адаптация управление персонал мотивация.

Стадии системы управления персоналом

Отклонение численности персонала в меньшую или большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Так, нехватка персонала приводит к чрезмерной нагрузке на работников, а содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. организационную:

• планирование источников комплектования кадрами;
• информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
• объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

2. социально-экономическую: комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. воспроизводственную: обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

• планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• отбор – привлечение наиболее подходящих кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• профориентация – комплекс мероприятий, направленных на оказание помощи человеку в освоении своей профессии и ознакомление с перспективами трудовой деятельности;
• социальная адаптация – взаимное приспособление работника и организации, для его врабатываемости в новых условиях;
• обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
• оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

1.4. Работа с персоналом. Конфликты и пути их разрешения

Работа с персоналом – одна из основных обязанностей руководителей всех направлений, которые должны придерживаться определенных правил:

• ориентация на требования законодательства о труде;
• учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития;
• соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
• создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
• максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.
• Руководить людьми легче тому, кто способен поставить себя на место другого человека и понять мотивы его поступков. Для этого необходимо:
• внимательно слушать других людей;
• стараться увидеть ситуацию чужими глазами;
• уважать взгляды и ценности других людей.

Если руководитель приобретет это умение, то он сможет дисциплинировать своих подчиненных.

Понятие и виды и конфликта

Конфликт – это отсутствие согласия между участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой, сделать то же самое.

Виды конфликта в зависимости от:

Ø   способа решений

Антагонистические – способы разрешения противоречия в виде разрешения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме 1, от участвования в конфликте.

Компромиссные – решение, за счет взаимного изменения целей участников.

природы возникновения

Социальные – высшая стадия развития противоречия в отношении людей.

Организационные – это следствие организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций и др.

Эмоциональные – неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими.

направленности воздействия

Вертикальные и горизонтальные – объем власти, которой располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.

степени выраженности

Открытые – столкновение оппонентов: ссоры, споры.

Скрытые – внешние агрессивные действия отсутствуют между сторонами, но используются косвенные. Это происходит тогда, когда 1 из участников конфликта опасается другого.

Методы управления конфликтами

• Внутриличностные, т.е. методы, воздействующие на отдельную личность.
• Структурные, методы по устранению организационных конфликтов.
• Межличностные или стили поведения в конфликте.
• Переговоры.
• Ответные агрессивные действия – ее применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1.5. Адаптация персонала

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды учреждения, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом.

В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ней проблемам. Многие государственные предприятия не имеют даже базовых программ адаптации.

Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок человек освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Этапы, методы и программы адаптации

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа:

1.   Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с учреждением, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может устранить проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками.

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. Они делятся на две группы:

• личностные
• производственные

Существует большое разнообразие методов адаптации, которые можно разделить на три основные группы.

1.   Экономические методы - обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения:

• норм выработки для рабочих;
• требований для специалистов и управленческих работников.

2.   Организационно – административные методы устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.

3.   Социально – психологические методы вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

Применяемые адаптационные программы делятся на:

• общие
• специализированные

Общая программа адаптации касается в целом всей организации и дает представление о ее структуре, оплате труда, дополнительных льготах, охране труда, профсоюзе, службе быта.

Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением, рабочим местом и формирует представления об обязанностях и ответственности, правилах и предписаниях.

А.Я. Кибанов отмечает, что при составлении программ адаптации, следует учитывать такие категории работников, как специалисты без опыта работы, сотрудники старшего поколения, инвалиды, вернувшиеся с учебных курсов, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком женщины, так как им зачастую труднее вписаться в должность и коллектив.

Особенности управления системой адаптации

Под управлением адаптацией понимается процесс целенаправленного воздействия на факторы, определяющие эффективность взаимного приспособления работника и организации.

Разработка механизма управления адаптацией строится по трем основным направлениям:

• закрепление структурных функций управления адаптацией –
• подразумевает создание службы адаптации или назначение ответственного работника с целью организации, координации и контроля процесса;
• разработка технологии процесса управления адаптацией – определяет, кто и каким образом будет использовать различные методы, формы и инструменты адаптации на основных этапах процесса;
• информационное обеспечение управления адаптацией – включает сбор и оценку показателей степени и продолжительности адаптации, к ним относятся:
• объективные – характеризуют эффективность профессиональной деятельности работника;
• субъективные – определяют удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом.

Источниками информации о показателях адаптации служат документация организации (отчеты о движении рабочей силы, количественном и качественном составе работников, причинах движения работников и т.д.).

1.6. Мотивация персонала к труду

Перед каждым современным руководителем, независимо от того, какого вида образовательное учреждение, какие образовательные программы оно реализует в своей деятельности, стоит задача такой системы управления, которая обеспечивала бы эффективное функционирование и развитие учреждения в ситуации возросших требований социального заказа и конкуренции на рынке образовательных услуг.

Известно, что прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу данного учреждения.

Работники эффективно выполняют свою работу только в том случае, когда в них имеется внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу.

В настоящее время система управления трудовым коллективом не может обойтись без важнейшей составляющей управленческой деятельности –мотивации труда.

Наиболее полное и точное определение процесса мотивации труда дают О.С. Виханский и А. И. Наумов, рассматривая ее как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[.

Основными задачами мотивации являются:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация отношения данного учреждения к высоким результатам труда;
• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
• поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Психологи связывают процесс мотивации труда с побудительной стороной поведения работника, которая обеспечивает активизацию и направленность деятельности в конкретной ситуации. В основе мотивации труда лежит процесс удовлетворения потребностей работника.

Быстрые изменения в экономической, политической и социальной сферах воздействуют и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая традиционную иерархию потребностей, многие стимулы, которые в прежние годы эффективно воздействовали на педагогов, сегодня не дают желаемых изменений их трудового поведения. Обычно многие склонны рассматривать одним из самых действенных методов стимулирования профессиональной деятельности материальные – заработную плату, материальные поощрения –однако такой вид стимулирования осложняется ограниченностью финансовых и других материальных ресурсов.

Причины пассивности работника

Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Но как часто бывает, воодушевление пропадает, причем по причине особенностей руководства.Руководитель не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• Отсутствие психологической и организационной поддержки;
• Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника.

Эти факторы вызывают у работников чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность

Стрессовое состояние, которое начинает испытывать новый работник. Оно является следствием растерянности. Человек перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя вызывают раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия. В своих демонстративных чертах работник подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует 2 цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководителя.

3. Подсознательные надежды

Теперь работник надеется на промах руководителя, после которого можно доказать правильность своей точки зрения.

4. Разочарование

На этой стадии производительность труда снижается до минимума. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет вести себя плохо, то начальник его заметит.

5. Потеря готовности к сотрудничеству

Работник подчеркивает границы своих обязанностей и подчеркивает их до минимума. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге.

Глава 2. Управление педагогическим персоналом на этапе введения инклюзивного образования МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми

2.1. Общий анализ структуры управления и педагогического персонала ДОУ

2.1.1. Общие сведения о ДОУ

МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми – детский сад комбинированного вида.

В настоящее время в дошкольном учреждении функционирует 7 групп:

• Группа раннего возраста (с 2-3  лет);
• Две группы компенсирующей направленности для детей с нарушением зрения (младшая-средняя, старшая-подготовительная);
• младшая  группа (с 3-4-х лет);
• средняя группа (с 4-5 лет);
• старшая группа (с 5-6 лет);
• подготовительная группа (с 6-7 лет).

В 2016-17 учебном году общее количество воспитанников составило 189 воспитанников, из них 50 детей с ОВЗ (нарушение зрения), в том числе 6 детей-инвалидов, 3 тотально слепых ребёнка, 1 ребенок со сложной структурой дефекта (зрение + слух).

2.1.2. Функциональная структура внутрисадовского управления

2.1.3. Анализ состава педагогического персонала 

На 1 февраля 2017 года в коллективе 21 педагог: 14 воспитателей; 2 учителя-дефектолога, 2 учителя-логопеда; 1 музыкальный руководитель, 1 инструктор по физической культуре, 1 педагог-психолог.

Распределение педагогического персонала по возрастному признаку

Распределение педагогического персонала по образованию

13 сотрудников имеют квалификацию по работе с детьми с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ). 

Заведующий ДОУ имеет высшее педагогическое образование. Прошел курсы повышения квалификации  «Организационно-методический аспект инклюзивного образования в ДОО» в ФГБНУ «Институт изучения детства, семьи и воспитания Российской академии образования» (г. Москва) в 2015 году.

Заместитель заведующего по ВМР имеет высшее дефектологическое образование. Прошел курсы повышения квалификации  «Организационно-методический аспект инклюзивного образования в ДОО» в ФГБНУ «Институт изучения детства, семьи и воспитания Российской академии образования» (г. Москва) в 2015 году.

В декретном отпуске и отпуске по уходу за ребёнком находятся 2 педагога: учитель-дефектолог и воспитатель с дефектологическим образованием.

Распределение персонала по педагогическому стажу работы

Распределение педагогического персонала по квалификационной категории

2.1.4. Выводы и проблемы

Анализ состава педагогического персонала позволили сделать следующие выводы:

1. ДОУ располагает педагогическим персоналом, имеющим квалификацию по работе с детьми с ОВЗ в группах компенсирующей направленности для детей с нарушениями зрения.
2. В штате ДОУ есть специалисты: 2 учителя-дефектолога, 2 учителя-логопеда, 1 педагог-психолог.
3. В общеобразовательных группах только 2 воспитателя имеют квалификацию по работе с детьми с ОВЗ (резерв – воспитатель в декретном отпуске, воспитатель, получающий образование).
4. Административная команда заинтересована во введении инклюзивного образования в ДОУ.

Анализ состава педагогического персонала позволил выделить ряд проблем:

1. Неготовность педагогов работать с детьми с ОВЗ.
2. Недостаточная компетентность педагогов в современных технологиях психолого-педагогического сопровождения дошкольников в условиях инклюзивной практики.
3. Малая осведомленность педагогов о современных формах взаимодействия с родителями в условиях инклюзивного образования дошкольников в ДОУ. 

Инклюзивная компетентность педагогов относится к уровню специальных профессиональных компетентностей. Это интегративное личностное образование, обуславливающее способность учителей осуществлять профессиональные функции в процессе инклюзивного образования, учитывая разные образовательные потребности учащихся и обеспечивая включение ребенка с ограниченными возможностями здоровья в среду образовательной организации и создание условий для его развития и саморазвития. В структуру инклюзивной компетентности учителя входят ключевые содержательные (мотивационная, когнитивная, рефлексивная) и ключевые операционные компетенции, которые рассматриваются как компоненты инклюзивной компетентности учителя.

2.2. Программа развития педагогического персонала на этапе введения инклюзивного образования в МАДОУ «Детский сад №50» г.Перми

2.2.1. Пояснительная записка

Модернизация дошкольного образования – одна из задач Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы, принятой Правительством РФ в 2011 год. Ряд мероприятий, предусмотренных программой, направлены не только на повышение качества образовательных услуг, но и на улучшение инфраструктуры детских садов.

Одна из основных целей модернизации инфраструктуры ДОУ является: обеспечение прав граждан на получение качественного дошкольного образования. В процессе модернизации решается задача – создание в ДОУ безбарьерной среды, позволяющей детям с ограниченными возможностями здоровья получить современное дошкольное образование, развитие сотрудничества ДОУ с учреждениями социальной сферы. 

Инклюзивное (франц. inclusif – включающий в себя, от лат. include – заключаю, включаю) или включенное образование – термин, используемый для описания процесса обучения детей с особыми потребностями в общеобразовательных (массовых) учреждениях.

Необходимость разработки и внедрения модели инклюзивного образования обусловлена объективными факторами:

1. Рост инвалидизации населения в целом и детей в частности. По данным Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, 16% российских детей хронически больны, но интегрированы в образовательную среду, по оценкам специалистов, менее половины.

2. Обязательства по правам человека и правам детей должны рассматриваться в равной степени.

3. Инклюзия – это одна из последних стратегий специального образования. Инклюзия обеспечивает полное вовлечение ребенка с особенностями развития в жизнь образовательного учреждения. Смысл инклюзии – не просто поместить ребенка в обычный класс или группу на часть дня или полный день, а таким образом изменить организацию пространства учреждения, а также учебный процесс, чтобы полностью вовлечь необычного ребенка в социум.

4. Инклюзивное образование обеспечивает формирование у всех участников образовательной деятельности таких общечеловеческих ценностей, как: взаимное уважение; толерантность; осознание себя частью общества; предоставление возможностей для развития навыков и талантов конкретного человека; взаимопомощь; возможность учиться друг у друга; возможность помочь самим себе и людям в своем сообществе.

5. Конституционное право родителей в выборе модели образования для своего ребенка.

В нашей стране реализация модели инклюзивного образования поддерживается современной государственной образовательной политикой РФ и закреплена в следующих документах:

• Конституции Российской Федерации;
• Законе РФ «Об образовании в Российской Федерации»;
• «Национальной стратегии действий в интересах детей на 2012-2017 гг»;
• «Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года (распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. от 08.08.2009)»;
• Законе РФ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» от 24.11.1995 N 181-ФЗ (ред. от 02.07.2013);
• Законе РФ «Об основных гарантиях прав ребенка в Российской Федерации» от 24.07.1998 N 124-ФЗ (ред. от 02.07.2013);
• Национальной образовательной инициативе «Наша новая школа», утвержденной президентом РФ Д. Медведевым 04.02.2010г, Пр.-271).

Система инклюзивного образования остается недостаточно разработанной и имеет ряд проблем:

1. Проблема неприятия детей с ОВЗ;
2. Проблема отрицания идеи инклюзивного образования;
3. Проблема в представлении и осуществлении подходов к обучению детей с ОВЗ;
4. Нежелание большинства родителей обучать своих нормально развивающихся детей совместно с детьми с ОВЗ;
5. Негативное отношение нормально развивающихся детей к детям с ОВЗ;
6. Трудности социально-психологической адаптации детей с ОВЗ.

Совместное обучение дошкольников с разными стартовыми возможностями допустимо, если в образовательном учреждении созданы специальные условия для воспитания и обучения:

1. Оснащение специальной техникой и оборудованием;

2.  «Доступная среда» территории и помещений ДОУ;

3. Наличие единой программы по организации совместного обучения;

4. Наличие квалифицированных кадров в рамках инклюзии.

2.2.2. Цель и задачи

Цель: подготовка педагогического коллектива к инклюзивной практике, открытию комбинированных групп в сентябре 2017 года.

Задачи:

• знакомство с основными ценностями, целями, методиками организации инклюзивной практики;
• создание методического обеспечения образовательного процесса;
• повышение профессиональной квалификации педагогов и специалистов;
• разработка новой структуры управления инклюзивным образовательным учреждением.

2.2.3. Приоритетные направления деятельности:

• командные формы работы,

• проектные формы организации деятельности,
• диагностика и мониторинг инклюзивных процессов,
• формы согласования интересов разных участников образовательного процесса (администрация, педагоги, родители, дети).

Структура управления инклюзивным процессом в 2016-17 учебном году:

1. Педагогический совет.

2. Собрание педагогического коллектива.

3. Родительский комитет и общее родительское собрание.

4. Рабочие группы по разработке и внедрению программ инклюзивной практики.

5. Семинары-практикумы для педагогов, осуществляющих инклюзивную практику.

Координатор по организации инклюзивной практики в ДОУ – заместитель заведующего по ВМР.

Перед педагогическим советом детского дошкольного учреждения поставлены стратегические задачи на 2016-17 учебный год:

- разработка концепции инклюзивного детского образовательного учреждения и формирование на ее основе образовательной программы, программы развития и годового плана по определению направлений разработки и плана внедрения новых технологий дошкольного образования;

- формирование базы знаний, передового опыта, определение научно- практических материалов, необходимых для работы по образовательной программе.

2.2.4. Содержание деятельности по достижению поставленной цели

2.2.5. Ожидаемые результаты и критерии их эффективности

Заключение

В данной курсовой работе были изложены теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

На основе проведённого в работе исследования были решены следующие задачи:

• Изучено содержание и значение управления персоналом, определены цели и задачи УП, выделены функции технологии УП, рассмотрена система управления персоналом и кадровая политика организации;
• Рассмотрены понятие и виды конфликта, а также проанализированы методы управления конфликтами.
• Проанализированы теоретические аспекты адаптации, оценены этапы, методы и программы адаптации, рассмотрены особенности управления системой адаптации в образовательном учреждении.
• Рассмотрены основные задачи и теории мотивации персонала к труду, а также изучены причины пассивности работника.

Роль управления не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективного управления в современном обществе.

Одним из важных условий управления инклюзивным образованием в условиях дошкольного образовательного учреждения является наличие высокой профессиональной квалификации педагогов и специалистов с четкой системой управленческого подхода и взаимодействия между ведомствами и заинтересованными лицами.

Командная работа сотрудников – один из важных принципов организации инклюзивного процесса. Управленческая команда – группа специалистов, объединенная пониманием перспективы развития дошкольного образовательного учреждения и путей ее достижения, проводящих в коллективе единую политику по достижению поставленных целей.

Функционирование и развитие инклюзивного дошкольного образовательного

учреждения зависит от обмена информацией и способности людей совместно

решать проблемы и задачи.

Командная работа способствует:

– более успешной работе дошкольного  образовательного учреждения;

– быстрой адаптации образовательной системы к изменениям во внешней среде, быстрому реагированию на изменение образовательного запроса;

– модернизации организационной системы управления, когда осуществляется переход от функционально-линейной  организационной структуры к структуре матричной, в которой сочетается вертикальная и горизонтальная системы управления.

В соответствии с вышеизложенным, значимым для развития МБДОУ «Детский сад №50» г.Перми будет следующее:

1.        Организация инклюзивной практики обеспечит достижение педагогическим коллективом современного качественного предоставляемых образовательных услуг, результатов социализации детей, в том числе детей с ОВЗ.

2.        Разработка, апробация и внедрение системы психолого-педагогического сопровождения детей дошкольного возраста в условиях инклюзивного образования будет способствовать повышению эффективности процесса диагностики, коррекции и интеграции детей с ОВЗ в среду со сверстниками;

3.        Освоение педагогами  современных технологий сопровождения – основа для формирования необходимых профессиональных компетенций профессионального роста повысит конкурентоспособность;

4.        Разнообразие деловых и творческих связей дошкольного учреждения с различными организациями  и учреждениями города.

5.        Разработка форм, средств, методов интерактивного взаимодействия педагогов с родителями воспитанников инклюзивных групп повысит мотивированность родителей на сотрудничество с ОУ по данному направлению.

Литература

1. «Деятельность руководителя образовательной организации при включении обучающихся с ОВЗ и детей инвалидов в образовательное пространство» методические материалы для руководителей образовательных организаций.  Серия «Инклюзивное образование детей-инвалидов, детей с ограниченными возможностями здоровья в общеобразовательных организациях». Москва, 2014.
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Синергия, 2013.
3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. М.: Проспект, 2010.
5. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. М.: ИНФРА-М, 2012.
6. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2011.
7. Закон   "Об образовании в Российской Федерации"от 29.12.2012 N 273-ФЗ
8. Инклюзивная практика в дошкольном образовании: Пособие для педагогов дошкольных учреждений / Под ред. Т. В. Волосовец, Е. Н. Кутеповой М.: Мозаика-Синтез, 2011. 144с.
9. Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013.
10. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. М.: РИОР, 2013
11. Методические рекомендации по организации инклюзивного образовательного процесса в детском саду. Выпуск 4. Москва. Центр «Школьная книга», 2010.
12. Письмо Минобрнауки РФ от 18.04.2008 n АФ-150/06 "О создании условий для получения образования детьми с ограниченными возможностями здоровья и детьми-инвалидами".
13. Портал «Образование без границ» http://www.edu-open.ru/
14. Приказ Минобрнауки России от 30.08.2013 г. №1014 «Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам – образовательным программам дошкольного образования».
15. Сиротюк А.С. Воспитание ребёнка в инклюзивной среде. М.: ТЦ Сфера, 2014.  
16. Специальное и инклюзивное образование в современном детском саду / сост. Н.В.Нищева. СПб: «Детство-Пресс», 2015.