«Управление карьерой персонала»

План

1. Карьера как объект управления

• Кадровый резерв организации
• Понятие и условия формирования карьеры
• Цель карьеры
• Типология построения карьеры
• Классификация карьеры

2.  Управление карьерой 

• Этапы и стадии карьеры
•  Планирование карьеры
• Некоторые черты управленческой карьеры в России

3. Карьера и мотивация 

• Карьера как инструмент мотивации деятельности персонала

1. Карьера как объект управления

Кадровый резерв организации

 Работа с резервом является формой профессионального роста менеджеров. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концепцию предпринимательской политики.

 Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

  Типы резерва:

 1)по виду деятельности- а) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; сотрудники выбирают одно из двух направлений карьеры - или профессиональную, или руководящую); б) резерв функционирования (специалисты, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование организации);

 должности в настоящее время; б) кандидаты, которые могут быть выдвинуты в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования резерва:

 1) актуальности резерва (учет реальной потребности в замещении должностей и реальной возможности зачисленных в резерв сотрудников продвинуться на должность);

2) соответствия кандидата должности и типу резерва (учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности);

 3) перспективности кандидата (учитывать ориентацию на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы; динамичность карьеры; состояние здоровья).

Методы работы с резервом:

методы формирования списка резерва: а) анализ документальных данных; б) интервью; в) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; г) оценка результатов трудовой деятельности; д) метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

 Факторы, которые необходимо учитывать при формировании списка в резерв: 1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда; 2) профессиональная характеристика специалиста; 3) перечень должностей, на которые работник может претендовать; 4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность; 5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата; 6) выводы и рекомендации последней аттестации; 7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива; 8) результаты оценки потенциала кандидата.

 Для подготовки резерваадминистрация разрабатывает и утверждает 3 вида программ:

 - общая(состоит из теоретической подготовки; пополнения знаний  по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании кандидата; обучение по специальным дисциплинам);

- специальная(разделение резерва по специальностям и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);

 - индивидуальная(конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается непосредственным начальником подразделений, утверждается руководством).

Источники резерва на руководящие должности: работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Основная база резерва - руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом:

 1)анализ потребности в резерве.

 Чтобы определить потребности в резерве, текущие и перспективные, надо провести:

а) прогноз изменения структуры аппарата;

 б) совершенствование продвижения работников по службе;

 в) определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

 г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

В результате рассчитывается численность резерва кадров.

 2)формирование и составление списка резерва (список кандидатов в резерв + список должностей, для которых надо создать резерв): следует определить, кого можно и нужно включить в списки кандидатов и кого из включенных в список необходимо обучить.

 При формировании списка резерва надо решить 2 главные задачи: 1) оценить кандидатов в резерв; 2) сравнить качества кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.

Понятие и условия формирования карьеры

 Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Исходными данными для организации движения персонала являются:

 ≈философия предприятия;

 ≈модели служебной карьеры;

 ≈штатное расписание и должностные инструкции;

≈приказы директора и решение аттестационной комиссии;

 ≈личные дела и трудовые договоры сотрудников.

 Система служебно-профессионального продвижения- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

 Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

 Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;

 2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;

 3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

 4) показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

 В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры.

 Карьера- это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

 Карьера— это субъективно осознанные собственные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

 Карьера— это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестицы, вознаграждения, престижа.

 В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

 Из приведенных вариантов определения карьеры следует, что:

 во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника,

 во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью,

 в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

 На формирование карьеры влияют две группы условий: объективные — не зависящие от человека, и субъективные.

 Объективные условия формирования карьеры можно разделить на:

 ~ общие - особые требования к профессии;

 ~ социально-экономические - связанны с изменением форм собственности;

~ кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни;

 ~ кадровые - отсутствует система кадровой работы.

 Субъективные условия зависят от самого человека. Так, например, Джон Л. Голланд считает, что выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс», достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

 Изучая вопрос карьеры Голланд пришел к мнению, что каждый человек в определенной степени относится к одному из шести типов личности:

 ♦ реалистический — это человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментами и механизмами, - машинист;

 ♦ исследовательский — такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным - ученый-исследователь;

 ♦ артистический - это человек экспрессивный, оригинальный, внутренне сосредоточенный - декоратор;

 ♦ социальный - этот человек любит работать вместе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую, - школьный консультант;

 ♦ предпринимательский - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей, - адвокат;

 ♦ конвенциональный - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - бухгалтер.

 Один тип доминирует, но человек использует стратегии двух и более типов.

Цель карьеры

 Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

При планировании карьеры различают три типа целей:

 Личные.Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?

Предметные- отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

Инструментальные- отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.

Можно выделить конкретные цели карьеры:

 ♦ заниматься деятельностью, которая доставляет удовлетворение;

 ♦ получить работу или должность, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

 ♦ заниматься работой, которая усиливает возможности или носит творческий характер;

 ♦ достичь определенной независимости;

 ♦ хорошая оплата и одновременно побочные доходы;

♦ иметь работу, позволяющую продолжать обучение;

 ♦ заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

 Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

Типология построения карьеры

В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

 Самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему, объективная оценка своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.

Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках, для них важнее не потерять достигнутое и избежать неудачи.

 Локус контроля.Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, что иногда приводит к склонности к самообвинениям.

 В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подходов к построению карьеры.

 1. Альпинист -сознательная карьера, не склонен к резким необдуманным решениям; проходит ступени снизу доверху; следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы.

 2.Иллюзионист -предпочитает казаться, чем «быть»; хорошо умеет его эксплуатировать внешние признаки имиджа успешного человека; ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх; может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность; уйдет к конкуренту при более выгодном предложении.

 3.Мастер -интересно осваивать новые области, главное - интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности.

 4.Муравей - работает строго по конкретным задачам из-за боязни совершить ошибку, исполнителен, биться ответственных решений; четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой.

 5. Коллекционер -Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность, имеет несколько образований, но реального опыта почти не имеет; туманно представляет себе свой карьерный путь, денежные притязания выше его реальной стоимости.

 6. Узурпатор -надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюбием, ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Чувствует себя ответственным, старается контролировать свою работу и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности.

 Можно применить типологию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Эта типология карьеры менеджера представляет собой наиболее сложный вид карьеры.

 Во-первых,охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства, присущие карьере. Она может выражаться в продвижении по ступеням иерархии и в совершенствовании профессионализма при движении по функциональным подразделениям организации.

 Во-вторых,сама профессия «менеджер» для овладения ею требует высоких личностных качеств, способностей и практических навыков, что оказывает влияние на особенности карьеры в профессиональной деятельности.

 В-третьих,менеджер своим профессиональным ростом и личностными особенностями во многом определяет развитие и особенности организации, что отражается на характере карьеры.

 В-четвертых,менеджер, как руководитель (зависит от служебного положения), является одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных, и для себя.

 Для современной России характерны несколько типов карьеры, которые определяют организационное поведение руководителей.

 Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в карьере человека распоряжается его величество Случай.

 Карьера «от начальника» -модификация предыдущей, акцентируется внимание на начальнике - лице, принимающем решение, называют «зависимой» карьерой, «подхалимской», «угоднической».

 Карьера в зависимости «от развития объекта».Бывают условия и ситуации, когда карьера человека находится как бы в его собственных руках, ведущую роль играют личные способности по развитию объек та и поддержка со стороны руководства.

   Собственноручная - человек собственными усилиями и стараниями добивается определенного положения в организации.

   Карьера «по трупам» - карьерные интересы сильно превалируют, что не останавлива ется ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приемы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге».

   Системная карьера. Данный вид считается важнейшим призна ком современного уровня кадрового менеджмента. Системная карьера требует более качественных ин формационных, организационных, социальных, социально-психологи ческих и психологических технологий. Ее главные идеи заключаются в том, чтобы:

   ~ соединить в единое целое различных составных частей карьеры;

   ~ создать организационный фундамент для планирования карь еры;

   ~ не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоста вив им системный подход и системные средства;

   ~ обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».

Классификация карьеры

     Классификация управленческих карьер осуществляется по че тырем показателям.

   - скорость продвижения;

   - последовательность должностей (позиций);

   - перспективная ориентация: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее удержание.

   - личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.

     Преобладание того или иного типа карь еры зависит от социально-экономической ситуации, формы собст венности, отрасли производства, особенностей конкретной долж ности.

     Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологии. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.

     На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

   1. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают бо лее высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник зани мает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» - уход на пенсию. Является типичной, когда не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин - личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива, устраивает должность до ухода на пен сию.

   2. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой опреде ленную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он дости гает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

   3. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с од ной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управле ния, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия.

   4. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттеста ция (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, ха рактерна для совместных компаний.

    Различают несколько видов карьеры:

    По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профес сиональную и организационную (внутриорганизационная и межорганизационная).

    Профессиональная карьера - сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной профессии, выбранной в начале деятельности) или   транспрофессионализации   (овладение   другими,   смежными областями знаний и навыков).

   Внутриорганизационная карьера - охва тывает последовательную смену стадий развития работника в рам ках одной организации. Внутриорганизационная карьера по направленности бывает:

   ≈ вертикальная - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвиже ние наиболее зримо, подъем на более высокую ступень структур ной иерархии;

   ≈ горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение опреде ленной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого фор мального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, про граммы и т.п.), расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватные изменениям вознаграждения);

   ≈ центростремительная - дви жение к центру, руководству организации (приглашение работника на не доступные ему ранее встречи, совещания как фор мального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обраще ния, отдельные важные поручения руководства).

   ≈ ступенчатая - осуществляется посредст вом чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Может быть внутриорганизационной и межорганизационной.

   ≈ специалиста - ориентирована на профессиональный рост.

   ≈ управленца - должностной рост в управленческой сфере.

      Межорганизационная -  в процессе своей профессиональной деятельности ра ботник проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие инди видуальных профессиональных способностей, уход на пенсию - последовательно рабо тая в разных организациях  на различных должностях. Эта карьера может быть специали зированной инеспециализированной (разнопрофильная).

     В зависимости от объективных условий: перспективной илитупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

     По содержанию происходящих изменений в процессе карьерного дви жения можно выделить такие виды карьеры, как власт ная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).

    1)  Властная карьера связана либо с формальным ростом влия ния  в  организации  посредством  движения  вверх  по  иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

    2) Квалификационная  карьера  предполагает профессиональ ный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

    3) Статусная карьера — это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в разви тие фирмы.

    4) Монетарная карьера - это повышение уровня вознагражде ния работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

     По характеру протекания различают линейный и нелиней ный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характери зует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, ту пик), стадию отсутствия каких-либо существенных изменений в карьере.

    По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерыви стую инепрерывную.

    По возможности осуществления карьеру делят на:

   ♦ потенциальную (лично выстраиваемый человеком жизнен ный трудовой путь на основе его планов, потребностей, способно стей, целей);

   ♦ реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении опре деленного отрезка времени).

     По скорости, последовательности прохождения карьерной лестницы различают скоростную, нормальную, супер авантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.

   А) Суперавантюрная - очень высокая скорость движения с пропуском многих ступеней, иногда резкое изменение сферы деятельности. Такая карьера закан чивается крахом.

   Б) Авантюрная - пропуск двух долж ностных уровней при достаточно высокой скорости продвиже ния или существенное изменение сферы деятельности.

   В) Традиционная (линейная) — постепенное продви жение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непро должительным понижением в должности, позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, накопить достаточный опыт.

   Г) Последовательно-кризисная - характерна для перио дов преобразований,  которые  предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адапта ции снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ори ентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

   Д) Прагматичная -  отдается предпочтение наиболее простым спо собам решения карьерных задач; характерно изменение сферы деятельности организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений;  перемещения в рамках одного и того же ранга управления; преимущество отдается личным ин тересам.

   Е) Отбывающая - вниз маловероятно, а вверх невозможно, задача удержать занимаемую позицию, преобладает ориентация на личные интересы.

   Ж) Преобразующая - связывают с «завоеванием ми ра», сходна с авантюрным - высокая скорость постепенного или скачкообразного продвижения (расширения влия ния), в новой области или сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея.

   З) Эволюционная  - продвижение идет вместе с ростом организации.

2.  Управление карьерой

Этапы и стадии карьеры

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессио нального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой про фессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - пе риоды овладения деятельностью.

Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карь еры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа):

1. Предварительная стадия (посещение школы).
2. Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую).
3. Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы).
4. Стадия отставки (прекращение активной работы).

    На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

      Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет (подготовка к трудовой деятельности и выбор области). За этот период человек мо жет сменить несколько различных работ в поисках вида деятельно сти, удовлетворяющего потребности и отвечающего его возможно стям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасно сти существования.

     Далее наступает этап становления, который длится примерно от 25 до 30 лет (освоение работы, развитие профессиональных навыков). В этот период работник осваивает выбранную про фессию, формируется его ква лификация, происходит самоутверждение и появляется потреб ность в установлении независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы вы ше прожиточного минимума.

      Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет (профессиональное развитие). В этот пе риод идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимо сти, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению по требности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и забо ты о здоровье.Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закрепле нию достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет (плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта). Наступа ет пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обу чения. Этот период характеризуется творческим самовыражением, воз можен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслужен ное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положе ния честным трудом, и к себе со стороны окружающих.

     Этап завершения длится от 60 до 65 лет (подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены). Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испыты вает состояние психологического и физиологического дискомфор та), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты тру да, но стремится увеличить другие источники дохода, которые за менили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хо рошей добавкой к пенсионному пособию.

     На последнем пенсионном этапе после 65 лет (занятие иными видами деятельности) карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для само выражения в других видах деятельности, которые были невозмож ны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

 Планирование карьеры

     Управление карьерой представляет собой научно обоснован ное рациональное определение сроков занятия должностей с уче том пожеланий и возможностей работников. Это управление разви тием персонала в нужном для организации направлении.

    Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

    Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, веду щих к их достижению. Развитием карьеры называют те дейст вия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

     Правила управления деловой карьерой представляют собой принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста.

     Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных це лей карьеры и частные цели и планы деятельности.

     Развитие карьеры создает определенные преимущества для работника и для организации: для работника - удовлетворенность трудом, повышение конкурентоспособности на рынке, возможность пла нировать профессиональный рост, и высо кая лояльность сотрудников, сокращение текучести кадров и повышение производительности туда — для организации.

     В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

     Планирование карьеры - это управление развитием персона ла в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвиже ния работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предпо лагаемым увольнением с работы.

    В процессе планирования учитываются три стороны: работ ник - ответственный за собственную карьеру; руководитель - яв ляющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов - осуществляющий управление процессом развития карьеры сотруд ника в организации.

    Преимущества планирования карьеры:

   1) более высокая степень удовлетворенности от работы в организации;

   2) повышение материального благосостояния и жизненного уровня;

   3) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни;

   4) возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

   5) повышение конкурентоспособности на рынке труда.

     Специалист по планированию карьеры - это специалист службы управления персоналом, составляющий графики должно стных продвижений работников вплоть до пенсии. В график вклю чаются: повышение заработной платы, повышение образовательно го уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

     Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

   1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

   2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник оп ределяет свои  потреб-ности, обозначает должности,  которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

   3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

    ~ резерва работы в занимаемой должности;

    ~ профессионального и индивидуального развития;

    ~ эффективного партнерства с руководителем;

    ~ заметного положения в организации.

   4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

     Процесс развития карьеры определяется следующими пока зателями:

» текучестью персонала. Под текучестью кадров понимается движение  рабочей   силы,   обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетво-ренностью организа ции конкретным работником;

    » продвижением в должности;

    » занятием освободившихся ключевых должностей;

    » проведением опросов сотрудников, участвующих в планиро вании и развитии карьеры.

     Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей, как правило, строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Плани рование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта.

     Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по пла нированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей органи зации и самого работника.

    Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают пре данность работника интересам организации; повышают производи тельность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно рас крывают способности человека.

     Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным  опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

    Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе риоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рас считывать на продвижение по службе. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного най ма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Вто рой мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффек тивность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пен сию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сме нить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании.

    Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию. Под нимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возмож ность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплен ным к тому же личным опытом.

3. Карьера и мотивация

Карьера как инструмент мотивации деятельности персонала

     Потребности и надежды изменяются в ходе продвижения человека по ступеням карьеры. Мотивация сотрудников является одним из важных вопросов менеджеров по персоналу.

     Компания может предоставлять достойную заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но, кроме материальных интересов люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать ре альные результаты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной и профессиональной среде. Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для фирмы человека помогают создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать.

Некоторые черты управленческой карьеры в России

     Кризис управленческой мотивации в России, как и во многих странах Европы, выражается в стремлении к уходу от ответствен ности за других. Но если в развитых странах оно связано с желани ем увеличить свободное время, то в России - с сокращением объе мов производства, численности работающих, сочетающимся со стремлением к росту личных доходов.

     Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях произ водства и сферах деятельности расширяет возможности должно стного продвижения. Отсутствие же во многих организациях сис тем формирования управленческих кадров замедляет развитие персонала.

     В России можно выделить четыре группы взаимосвязанных условий, определяющих особенности формирования управленче ского персонала, - общие, социально-экономические, кризисные и кадровые.

    К общим условиям относят количественные и качественные изменения информационных потоков и процедур принятия реше ний, расширение международных связей. Способность к обучению и коммуникативность дают существенные преимущества для должностного продвижения (карьеры). Консерватизм поведения в значительной степени тормозят карьеру.

    Социально-экономические условия связаны с изменением форм собственности, освоением предпринимательской деятельно сти преимущественно путем «проб и ошибок». Расслоение общест ва определяет ведущую мотивацию должностного роста - стремле ние завоевать и упрочить место в определенном слое населения. Относительная свобода средств и способов достижения целей, воз никновение организаций и структурных единиц расширяют воз можность должностного продвижения, позволяют делать карьеру благодаря созданию новых уровней систем управления.

    Кризисные условия. Характерными чертами таких условий становятся неопределенность, нестабильность, неуверенность. С ос лаблением контроля государства возрастает значимость связей и личных отношений. Усиливается роль протекции в должностном продвижении. Более активно используются социально не одобряе мые методы и приемы с целью сделать карьеру.

    Еще одной группой условий являются кадровые. Существо вавшая система повышения квалификации руководителей разру шена при переходе к рыночным отношениям, а новая система под готовки руководителей несформирована.

    Профессиональная карьера выполняет важные функции в тру довой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позво ляет работнику занять более высокое социальное положение, спо собствует росту удовлетворенности своим трудом. Реальная пер спектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организации в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Список литературы

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. - 2008. - С. 423. - ISBN 5-85173-081-1

2. Базарова Т.Ю., Управление персоналом, 2008.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. -230 с.

4. М.И. Бухалков, Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва «Инфра-М», 2009 г.

5. Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И. Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2007 г.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - 2009.

7. В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. - М., Инфра-М, 2008 г. - 110 с.

8. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. М.: Кнорус, 2007.

9. Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - М.: «Вильямс», 2006. - С. 304. - ISBN 0-87584-719-6

10. А.П. Егоршин. Основы управления персоналом. - Москва «Инфра-М», 2008 г. -49 с.

11. Ефимова Е.М., Полукаров В.Л. Основы управления введение в специальность: Учеб.-метод. Пособие М., 2008

12. Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская Управление деловой карьерой. - М., 2007. -13 с.

13. ЗыбкинА.В. Подготовка низовых специалистов. - М., 2009. -201 с.

14. Неларин Корнелиус HR - менеджмент. - Баланс Бизнес Букс, 2005. - С. 520. - ISBN 966-8644-20-0

15. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М.: «Вильямс», 2007. - С. 304. - ISBN 1-57851-136-4

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 2009. - С. 368. - ISBN 5-87057-317-3

17. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. - М., 2008. -35 с.

18. Управление персоналом. Регламентация труда, учебник под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - Издательство «Экзамен» Москва 2007 г. -280 с.

19. Управление персоналом. Б.Ю. Сербиновский. - Москва, 2007 г. -45 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. -89 с.

21. Управление персоналом организации, практикум под редакцией д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - Москва Инфра-М, 2008 г. - 347-356 с.