Министерство общего и профессионального образования

Свердловской области

Управление образованием Асбестовского городского округа

Асбестовское муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 47

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  ПРОЕКТ

 «СНИЖЕНИЕ   УРОВНЯ  КОНФЛИКТНОСТИ

В КОЛЛЕКТИВЕ»

                     Исполнитель:

                                                         Коптелова Наталья Александровна

                                                                     Заведующий АМДОУ детского сада № 47

                                                              Первая квалификационная категория

Асбест 2010 г.

Содержание

Введение ……………………………………………………………………………..………………3

I. Понятийная схема конфликта в организации .........................................................................4

1. Природа конфликтов в организации..................................................................... ……….   4

1. Что такое конфликт? ………………………………………………………………   4
2. Типы конфликтов …………………………………………………………………... 4
3. Причины  и функции конфликтов ………………………………………………… 5
4. Классификация конфликтов ………………………………………………………  .7

2. Последствие конфликтов ………………………………..…………………………………..8

1. Функциональные последствия конфликтов …………………… …………….……8
2. Дисфункциональные последствия конфликтов ……………………………………8

3. Управление конфликтной ситуацией ……………………..………………………………...8

1. Структурные методы ………………………………………………………………...8
2. Межличностные стили разрешения конфликтов ……………………………….….9
3. Разрешение конфликтов: анализ и беседа ……………………….…………………10

II. Руководитель в конфликте ………………………………………………..…………………   10

      1.  Культура профессионального отношений …………………………………………………..11

      2. Стили руководства и конфликтология ……………………………………..………………..12

III. Проектная часть.......................................................................................14  

1. Предпроектный анализ…………………………………………………………………….14

1. Описание проблемной ситуации
2. Выявление причин сложившейся ситуации
3. Формулировка проблемы
4. Обоснование актуальности проблемы
5. Выявление степени и характера решения проблемы
6. Описание возможных последствий проблемы

2. Целевая декомпозииця………………………………………………………………….....17
3. Реализация проекта…………………………………………………………………….…..18

1. Управление командой…………………………………………………………..18
2. Управление ресурсами……………………………………………………….…19
3. Управление временем…………………………………………………………...20
4.  Управление стоимостью………………………………………………………..21
5. Управление рисками…………………………………………………...………..22

4. Мониторинг проекта ………………………………………………………………………22

Заключение …………………………………………………………………………………….25

Список литературы ……………………………………………………………………………26

Приложения  

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов, определить методы их предотвращения  я в данной работе попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления ими.

Актуальность темы определяется большой ролью менеджера в разрешении конфликта в управленческой деятельности, а также наличием несовершенного опыта и технологии управления конфликтами.

I. Понятийная схема конфликта в организации

1. Природа конфликта в организации

1.1. Что такое конфликт?

Основой любой организации являются  люди (коллектив) и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная  общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказываются ограниченными сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе  и вести к конфликтам.

 Конфликт в организации  – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют^[1]: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации.

У понятия «конфликт» имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение:

конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Можно привести еще одно определение конфликта из другого источника *:

конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

В одном и другом определении суть одна и та же - расхождение во взглядах и мнениях сторон общения.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.                                                                                                                                    

1.2. Типы конфликта

Рассмотрим четыре основных типа конфликтов:

* О.Т.Лебедев «Основы менеджмента» - СП-б, «МиМ», 1998 год. Стр.107.

А) Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.Б) Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

В) Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Г) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

1.3. Причины и функции конфликтов

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

1) конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Я придерживаюсь идеи о том, что конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

У.Ф.Линкольн^[2] классифицирует причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

1) Информационный фактор - это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи и т.д.

2) Структурный фактор - формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм и т.д.).

3) Ценностный фактор - те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования.

4) Фактор отношения - удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие.

5) Поведенческий фактор - это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество (по К. Томасу).

В самом общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:

социально-экономические - конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;

социально-психологические – конфликты из-за разных потребностей, мотивов,  целей деятельности и поведения людей;

социально-демографические – конфликты из-за различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к разным национальным образованьям.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов^[3]:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

В организации причины конфликтов могут быть следующие:

 Распределение ресурсов – основная цель, которую они преследуют, заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом получить желаемый результат деятельности.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач – т.е. взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы.

Различия в целях – различные, часто противоречивые, представления сотрудников о целях и ценностях являются причинами конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать предметно-содержательные аспекты проблемы, работники рассматривают только те аспекты, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта.

 Различия в манере поведения и жизненном опыте – эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом

Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчинённым. Кроме того, различия в манере поведения также могут оказаться конфликтогенными. 

 Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Функции конфликта – это  воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду.

По направленности воздействия^[4] выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом^[5]. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

1.4. Классификации конфликта.

К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия и т.п.

В первичных группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные^[6]. Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит из инкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников. Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер.

По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем)^[7].

По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты^[8]. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп.

Горизонтальные и вертикальные конфликты^[9]

2. Последствия конфликта

2.1.Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2.2.Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

3.Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:

8. структурные
9. межличностные.

Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

3.1.Структурные методы

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы.

 Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Существуют пять основных стратегий поведения в конфликте. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта^[10].

        Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество) – стремление добиться удовлетворение своих интересов в ущерб другому. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Уступка – в противоположность соперничеству означает принесение собственных интересов в жертву ради другого.

Уход – для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Компромисс – характеризуется тактикой второстепенных уступок. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Сотрудничество – когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

-рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

- при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;

- признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

- считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

- полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

3.3. Разрешение конфликта: анализ и беседа

То значение, которое имеет общение участников кон фликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным момен том конфликта переговоры. В ходе переговоров уточня ется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы разрешения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, на против, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности  полно,  проанализировать  создавшуюся ситуацию. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследу ет, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основ ных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологиче ский портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллек тиве. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников кон фликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности,  которые могут нежелательно обострить конфликт.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки ха рактеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предпола гает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Цель перего воров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ста вить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуа ции, и тут же попытаться договориться, снять напряжен ность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем риско ваннее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непро думанное решение может нанести серьезный вред возник шей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее жела ние разобраться в ситуации и понять ее участников.

Проводя беседу с участниками конфликта, руково дитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника конструктивного» спора, нап равленная,  на  овладение  участниками  переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкрет ность  (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изло жение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетиче ских принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избега ние всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуж дении, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора -  беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1. партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров;
2. смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности;
3. пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;
4. смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров  хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

II. Руководитель в конфликте

1. Культура профессиональных отношений

Культура профессионального общения – необходимое условие любой профессиональной деятельности человека.

Однако культура профессиональных отношений – это не только взаимоотношения между людьми  на  работе, это сложная система правил взаимоотношений:

1. С субъектом труда («человек - человек», «человек - машина»));
2. Отношение к делу – профессиональная компетентность, умение организовать свою работу, нормы и правила профессионального поведения;
3. Взаимоотношения с коллегами.

Как правило, все профессии имеют достаточно чёткую, пусть и «неписанную», систему правил поведения в каждом из элементов этой системы.

Поведение человека на работе регламентируется целым сводом правил, которые появились вместе с возникновением различных профессий. Есть правила «писанные», их требуется строго соблюдать, есть «неписанные», но культурный человек им следует.

От того, как ведёт себя человек в профессиональной деятельности, зависит во многом и успех его дела. Здесь на первый план выступает культура профессионального общения. Что же представляет собой культура профессионального общения? Это – культура речи – знание норм языка, его возможностей, умение тактично пользоваться интонацией, жестом, мимикой в речевом общении. Это – культура действий, основанных на доброжелательном и чутком отношении к людям, доброжелательной и справедливой оценке успехов, заслуг человека, это умение тактично указать человеку  на его упущения и недостатки. Умение не обидеть человека даже взглядом и, наоборот, поддержать, подбодрить, вселить уверенность.

Чтобы иметь моральное право воспитывать других, нужно самому быть воспитанным. Высокая культура профессиональной деятельности и состоит в том, чтобы не «по моему хотению», а вне зависимости от желания, симпатий, антипатий и других факторов человек выполнял свои профессиональные обязанности.

Сколько конфликтов происходит из-за невнимательности, грубости, бестактности! Итак, попытаюсь сформулировать правила поведения «должностных лиц» в процессе деятельности (в процессе общения с людьми, которые являются «объектом» их дела). Они должны быть:

- быть тактичными, вежливыми и учтивыми;

- быть терпеливыми, предупредительными, внимательными;

- уметь выслушивать вопрос, просьбу, чётко и понятно ответить;

- профессионально грамотно выполнять своё дело;

- быть дисциплинированными и исполнительными.

И кроме того, они обязательно должны уметь в важный, критический момент собраться, сдержаться, не раздражаться по пустякам.

2. Стили руководства и конфликтология

Культура профессиональных отношений – это ко всему прочему, умелая организация работы как каждого лично, так и руководителя.

Руководитель – особая профессия, здесь результат деятельности в значительной степени зависит от личного решения и существенно затрагивает интересы большого числа людей. Для руководителя особенно важны не только профессиональная компетентность, но и организаторский талант, умение строить свои взаимоотношения с коллегами.

Характер взаимоотношений с подчинёнными обычно определяет сам руководитель, и зависит это от уровня его культуры, от его характера, отношения к людям, к делу и многого другого.

Существует непосредственная связь между конфликтологией и стилями руководства. Именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе, которая в свою очередь, создаёт условия для повышенной  или пониженной конфликтности, т.е. угрозы зарождения конфликтов.

1. Административно-авторитарный стиль^[11] – характерен для лидера-руководителя, который возводит методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займёт позиций, с которых он может приказывать, на которые будет вынужден ссылаться. Главное достоинство – хороший хозяин, прекрасный руководитель, уверенно и твёрдо ведёт дела.
2. Авторитарно-деспотический стиль – характерен для руководителя, который открыто стремиться дочинить коллектив своему влиянию. Признаёт только методы грубого, прямого давления. Косвенные требования признаёт проявлением мягкости. Главное достоинство – хорошие организаторские качества.
3. Либерально-авторитарный стиль – требования руководителя облекаются в демократические формы; демонстрируются простота и дружелюбие отношений с коллегами, иногда с переходом на некоторую фамильярность. Главное достоинство – достаточно гибкие, мягкие формы предъявления требований, не создающие конфликтную атмосферу в коллективе.
4. Демократически-авторитарный стиль – характерен для руководителей, сочетающих все виды требований, исключающих грубое принуждение. Главное достоинство – умеет сплотить коллектив, вести за собой.
5. Либерально-демократический стиль – принципиальное отличие данного стиля руководства от предыдущего заключается в том, что руководитель не стремиться в решении сложных ситуаций оставлять за собой последнее слово, навязывать своё мнение сотрудникам. Главное достоинство – не сковывает инициативу сотрудников.
6. Либеральный стиль – от либерально-демократического стиля отличается низким уровнем требовательности, перерастающим в попустительство, отсутствием необходимого контроля за деятельностью сотрудников. Главное достоинство – умение понять психологическое состояние сотрудников, мягкость в обращении, готовность помочь в трудную минуту.

Какой стиль предпочтительнее? Всё зависит от характера деятельности коллектива, от особенностей отношений в нём, от уровня ответственности и т.д.

III. Проектная часть

Пояснительная записка

Деятельность любой организации создаёт множество условий для столкновений мнений, суждений, стратегий, то есть для развития конфликта.

Как можно решить  проблему конфликтности в организации, какие можно  использовать методы и формы управления, рассмотрю на примере конкретного учреждения – Асбестовского муниципального дошкольного образовательного учреждения детского сада № 47 (далее ДОУ).

Цель моей работы заключается в том, чтобы, опираясь на анализ ситуации и  информационные данные разработать проект, направленный на сжижение уровня конфликтности в коллективе образовательного учреждения и эффективное управление конфликтами в дальнейшем.

Задачи работы:

-  определить цель проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить объёмы и основные источники финансирования;

- подобрать исполнителей проекта;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- рассчитать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Полезный эффект, который я ожидаю от внедрения проекта – это снижение уровня конфликтности путём применения методов эффективного управления конфликтами в образовательном учреждении, которые будут способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе, а также принесут новые силы, новые идеи в развитии учреждения и поднимут престиж образовательного учреждения.

Объектом является социально-психологический климат в коллективе. Эмпирическим объектом - коллектив образовательного учреждения.

Предметом – уровень  конфликтности в педагогическом коллективе.

Научную базу составили теоретические работы (монографии, научные статьи, обзоры и др.), методическая литература, журнальные публикации.

1. Шекшня С.В. «Управление персоналом в современной организации» - данный учебник посвящён анализу проблем управления персоналом, в том числе и управления   конфликтами в современной организации. Процесс управления конфликтами рассматривается в неразрывной связи с целями организации, даются практические рекомендации.
2. В журналах «Управление персоналом» и «Управление ДОУ» рассматривается опыт работы по управлению конфликтами в образовательных учреждениях, проводятся опросы, анкетирования, поднимаются вопросы по обучению персонала и пр..
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». В учебном пособии системно рассмотрен комплекс вопросов, в совокупности составляющих сущность сравнительно новой для России синтетической дисциплины – «управление проектами». Освещены все элементы управления проектами.  

Определяющее значение для проектирования  имеет системный подход, при котором функционирование системы образования рассматривается в рамках механизма взаимодействия организационных, социально-экономических, идеологических и правовых факторов.

1.  Предпроектный анализ

Психологический климат опосредует любую деятельность человека, определяет не только меру включённости его в работу, но и характер направленности, эффективность и, в конечном счёте, результативность  воспитательно-образовательного процесса в детском саду.

Принципиальное значение имеет состояние психологического климата в педагогическом коллективе, поскольку оно полностью отражается на взаимоотношениях педагогов, родителей и воспитанников.

Показателями психологического климата выступают:

- характер отношений между подчинёнными и руководителями;

- удовлетворённость членов коллектива различными сторонами трудовой деятельности;

- отношение к работе;

- преобладающее в коллективе настроение, уровень конфликтности.

Для первоначального определения уровня социально-психологической напряжённости в коллективе ДОУ необходимо проведение пилотного комплексного исследования как психологического климата в коллективе

По данным исследований специалистов центра психологической помощи  «Ковчег», полученных в ходе психодиагностики членов коллектива детского сада отмечается, что большинство сотрудников ДОУ оценивают социально-психологический климат (моральный) в коллективе как хороший – 14 % и удовлетворительный – 35%. Вместе с тем  51 % участников исследования считают его неудовлетворительным, а, следовательно, существует большое поле для появления конфликтов как по вертикали, так по горизонтали. Основной причиной определяют высокий уровень конфликтности в коллективе.

Это подтверждают данные опроса сотрудников, и анализ  полученных результатов анкет (приложение 1):

-  48 % показали низкий уровень психологической совместимости (члены коллектива излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко бывают жестоки по отношению друг к другу; в конфликты входят охотно и активно); 37%  - достаточный уровень психологической совместимости для организации совместной профессиональной деятельности (члены коллектива умеренно агрессивны, к критике относятся доброжелательно, если она деловая и без претензий; в конфликты входят активно, но осторожно, стараются их предупредить); 15% - высокий уровень психологической совместимости, что способствует развитию творческого потенциала коллектива; члены коллектива очень миролюбивы и достаточно уверенны в себе; считаются с чужим мнением.

Что даёт доказательное основание сформулировать реально существующую ситуацию в коллективе – высокий уровень конфликтности.

Основными причинами конфликтных ситуаций в педагогическом коллективе являются:

1. Частичное или полное отсутствие материальных стимулов труда.

2. Неблагоприятные условия организации труда.

3. На ситуацию в коллективе ДОУ большое значение оказывают такие дополнительные конфликтогены, как смена руководства  организации и стиль руководства коллективом. В результате -  неудовлетворительные (сложные) отношения руководителя с подчинёнными.

Таким образом, для образовательного учреждения проблема рационализации конфликтов, безусловно, актуальна.

Выделенные причины существующей ситуации, помогли обозначить проблему:  Как снизить  уровень конфликтности в коллективе ДОУ?

Эта проблема носит глобальный характер для организации, так как:

- количество и  интенсивность конфликтов в организации, оказывающих резко негативное воздействие на здоровье сотрудников, существенно влияет на психологический климат;

- в случае возникновения конфликтных ситуаций в коллективе отстаивать  свои интересы работники предпочитают самостоятельно или с поддержкой коллектива. Но в то же время работники отмечают, что уровень конфликтности растёт и самостоятельно всё сложнее их решить (73 % отмечают необходимость профессиональной помощи);

- конфликты часто настолько меняют приоритеты, что ставят под угрозу истинные интересы сторон, препятствуют осуществлению причин и внедрению нового;

- кроме того, прослеживается повышение эмоциональной и психологической напряжённости в коллективе, неудовлётворённость, плохое состояние духа, меньшая степень сотрудничества в будущем.

До сегодняшнего дня данная проблема  в ДОУ не решалась и если и дальше не обратить на неё внимание, то:

1. Возрастёт текучесть кадров, т.е. сотрудники с высокой квалификацией будут уходить из ДОУ;
2. Будет ухудшаться психологический климат в коллективе, что также способствует энергетическому напряжению и формированию личностной тревожности педагогов;
3. Будет падать имидж  учреждения (т.е. ДОУ на рынке образовательных услуг  будет не конкурентоспособным).
4. Не будет возможности  отследить остроту конфликтов, системно улучшать профилактику межличностных конфликтов, повысить качество руководства персоналом в данной организации, и как результат – повысить продуктивность педагогической деятельности

Следовательно, руководитель  и администрация  образовательного учреждения заинтересованы в изучении и грамотном разрешении конфликтов, как возможном направлении работы по повышению продуктивности педагогической деятельности. Основными этапами изучения конфликтов в этом случае должны стать:

1. Определение конкретного объекта изучения (выборки)
2. Разработка методик анализа
3. Сбор первичной и конфликтологической информации
4. Качественная и количественная обработка данных
5. Анализ и объяснение полученных результатов
6. Обоснование и формулирование выводов, практических рекомендаций.

Статус проблемы: тактический. Доказательством этому служит следующее: высокий уровень конфликтности влечёт за собой ухудшение социально-психологического климата, как следствие этого – высокая текучесть квалифицированных  кадров, отсюда – снижение инновационного потенциала, результатом чего будет снижение:

-  качества образования и продуктивности деятельности сотрудников;

- имиджа организации;

- конкурентоспособности ДОУ на рынке образовательных услуг.

Степень распространённости проблемы: современная ситуация характеризуется тем, что происходящие социально-экономические изменения  ещё в большей степени востребовали разработку комплексной системы психологического обеспечения организации. Перед руководством учреждения, наряду с углублёнными знаниями о психических особенностях людей, занятых в сфере образования, поставлена главная задача – разработка концептуальных подходов и поиск методов и средств организации работы по снижению уровня конфликтности и улучшению социально-психологического климата в коллективе образовательного учреждения.  

Современное дошкольное образовательное учреждение наделено значительными правами в реализации своих целей и задач. Эти права определены основными нормативно-правовыми актами: Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о ДОУ, Уставом ДОУ, Лицензией.

Руководство муниципальным учреждением осуществляет непосредственно его учредитель (ст. 36 Закона РФ «Об образовании»), учредителем является Управление образованием Асбестовского городского округа.

Дошкольное образовательное учреждение имеет свою ярко выраженную специфику: цели, задачи, структуру, виды и содержание информационных и коммуникативных процессов.

Исследователи рассматривают дошкольное образовательное учреждение как сложную социально-педагогическую систему.

Анализ организационной структуры управления дошкольного образовательного учреждения, позволяет определить её как матрично-рефлексивную. Матричная организация представляет собой простой, гибкий и динамичный способ объединить специалистов, обладающих различными функциональными знаниями, опытом и квалификацией в программно-целевые группы .Матрично-рефлексивная модель управления расширяет границы профессионально-творческой самоорганизации специалистов и их профессиональной ответственности за свою деятельность. Она наиболее полно обеспечивает реальное пространство самоуправления и профессиональной свободы каждому сотруднику ДОУ. Однако заведующий и его заместители занимают позицию (место) генератора стратегических направлений, лиц, стимулирующих мотивационную сферу сотрудников и координирующих их взаимодействие. Администрация ДОУ создаёт условия для активной, самостоятельной, творческой деятельности всех специалистов, предлагая решить проблемную ситуацию, реализовать идею, презентовать свою деятельность. Организационная структура представлена на рисунке 1 (приложение 2).

Проект направлен на всю организацию (приложение 3)

В учреждении работает 31 сотрудник

Мужчин 13 % (4 чел.)         Женщин – 87 % (27 чел).

Возрастной  ценз   персонала:

- до 30 лет – 26 % (8 чел.),

- от 30 до 55 лет – 45 % (14 чел.),

- от 55 и выше – 29 % (9 чел.).

По подразделениям данное образовательное учреждение представляет собой следующее: административный аппарат  составляет 13 % от общего количества, педагогический  коллектив – 35%, МОП (младший обслуживающий персонал) – 52 %.

В детском саду работает 11 педагогических работников: старший воспитатель ,музыкальный руководитель,  воспитатели, все работники штатные.

Образовательный ценз педагогов составляет: высшее образование -3 педагога (27 %), среднее профессиональное - 5 человек  (45 %), начальное профессиональное – 2 человека (18%)

Аттестовано 8 (73 %) педагогических работников, из них имеют первую квалификационную категорию – 2 (18 %) педагога, вторую квалификационную категорию – 6 (55 %) педагогов. Без квалификационной категории в детском саду работает 3 (27 %) педагогических работника.

За последние 5 лет все (100 %) педагогические работники детского сада прошли курсовую подготовку по различным программам.

  Средний возраст педагогического коллектива - 40 лет

Таким образом, миссией или генеральной целью проекта для улучшения социально-психологического климата в коллективе, является снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе образовательного учреждения.

Для достижения генеральной цели необходимо решение общих целей  проекта:

1. Внедрение системы мотивации и стимулирования персонала
2. Совершенствование методов и стиля руководства.
3. Создание оптимальных условий деятельности.

До разработки проекта попробуем его классифицировать:

- по масштабу – малый;

- по срокам реализации – краткосрочный (1 год);

- по степени сложности – простой;

- по уровням участников – местный;

- по характеру проектируемых изменений – поддерживающий (реформаторский);

- по сферам деятельности – социальный;

- по способам финансирования – внебюджетный

2.  Целевая декомпозиция

Для решения проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчётности, эффективности поддержания процедуры сбора информации о выполнении работ и отражения результатов в информационной управленческой системе я составила целевую декомпозицию с определенной структурой разбиения работ (СРР) (приложение № 4).

СРР позволяет мне, как управленцу:

- определить работы, обеспечивающие достижение подцелей;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта систему отчётности;

- определить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями;

- обеспечить членами команды понимание общих целей и задач по проекту.

3. Реализация проекта

3.1.Управление командой

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчинённых руководителю; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создаётся на период реализации проекта.

Система управления командой нацелена на руководство и координацию деятельности, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы  на всех уровнях жизненного цикла проекта.

Состав команды – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа её как единого целого:

- личностные характеристики;

- профессиональные качества;

- возрастной ценз.

Специфика проекта – одна из главных характеристик в  формировании команды. Поэтому, при подборе членов команды, учитывается перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды. Это управленцы из разных сфер деятельности и соответствующим образованием: менеджеры, финансисты, педагоги, психологи.

В состав команды предполагается включить:

1. Заведующий ДОУ (руководитель проекта), а также его заместители:

1. Заместитель заведующего по АХЧ
2. Старший воспитатель

2. Председатель профсоюзного комитета

3. Главный бухгалтер

Предполагается также привлечение для решения социальных вопросов, касающихся оценки условий труда во главе с уполномоченным по охране труда и старшей медицинской сестры ДОУ.

На должность руководителя проекта предполагается назначить заведующего ДОУ.

Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной  информации. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть представлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Коммуникации и сопутствующая им информация является фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта: передачу управленческой и отчётной информации, направленной на обеспечении достижения целей проекта.

Система взаимоотношений участников проекта определяется организационной структурой.

Структура внешней среды зависит от типа проекта. Данный проект  социального характера и взаимодействует между органами власти образовательного учреждения и ЦПП города с целью получения профессиональной психологической  и методической помощи в процессе организации и осуществления деятельности команды проекта.

Информационный обмен в коммуникациях происходит в формальном (отчёты, совещания), так и неформальном (обсуждения), письменном и устном видах.

Учитывая благоприятные технические возможности ДОУ по обеспеченности материальными и информационными ресурсами системы сбора и распределения информации осуществляется как автоматизированными методами с использованием компьютерных технологий и современных средств связи, так и неавтоматизированным методом – на бумажных носителях, проведением совещаний.

Взаимодействия участников проекта разработаны с учётом специфики выполнения работ каждым членом команды и закреплены внутренним локальным актом ДОУ.

Заведующий – проект-менеджер управляет коммуникациями, обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, направленной на достижение целей проекта;  определяет роль каждого члена команды в коммуникациях, назначает сроки передачи каждого документа или отчётности.

Заместитель заведующей по АХЧ – планирование и контроль, распределение и перераспределение  ресурсов, заключение договоров.

Старший воспитатель - мониторинг, анализ, прогноз, разработка предложений, контроль, отчётность; обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с планом.

Главный бухгалтер – планирование финансовых ресурсов, составление и корректировка сметы, контроль за соблюдением законодательства, анализ реализации программ, разработка графиков работ.

Реальные действия по реализации проекта начинаются с назначения руководителя. Назначение оформляется приказом руководителя ДОУ.

Руководитель проекта в течение месяца занимается сбором и анализом информации по проблеме морально-психологического климата в коллективе и рационализации конфликтов.  

По результатам анализа определяются основные направления работы, и начинается формирование команды.

Следующим шагом реализации проекта является налаживание связей с ЦПП «Ковчег».

Для первоначального определения уровня социально-психологической напряжённости в коллективе ДОУ необходимо проведение пилотного комплексного исследования как психологического климата в коллективе, так и условий труда.

3.2. Управление ресурсами

Реализация проекта требует привлечения ресурсов – то есть определённой совокупности средств, возможностей и способностей, которые могут быть использованы для достижения желаемых целей.         

Алгоритм ресурсного планирования включает в себя:

1. Определение ресурсов – описание ресурса и описание максимально доступного количества данного ресурса.

I. Интеллектуальные ресурсы.

Для реализации проекта требуется привлечение  как работающих в организации специалистов, имеющих высшее профессиональное образование по специальности и опыт работы не менее 5 лет, так и специалистов – психологов с городского центра психологической помощи «Ковчег», имеющих опыт разрешения организационных конфликтов.

II. Материальные ресурсы.

Требуемые для реализации проекта материальные ресурсы:

- помещения;

- вычислительная и оргтехника  образовательного учреждения;

- оборудование помещений и материально-техническое обеспечение (мебель, методическое и программное обеспечение, наглядный и демонстрационный материал);

-  канцелярские принадлежности.

III. Финансовые ресурсы.

Финансирование проекта предусматривается за счёт собственных средств ДОУ с привлечением внебюджетных средств (спонсорство, шефская помощь). Средства расходуются на оборудование посещений, приобретения психологического инструментария (методического и программного обеспечения), оплату труда специалистов-психологов ЦПП «Ковчег».

IV. Правовые ресурсы.

Основными правовыми ресурсами для проекта будут являться нормативно-правовые документы (внутренние локальные акты и документы), регламентирующие деятельность ДОУ.

V. Организационные ресурсы.

Для реализации проекта предполагается создание команды проекта во главе с руководителем проекта.

VI. Управленческие ресурсы.

Руководство разработкой и осуществлением проекта может быть возложено на проект-менеджера в лице заведующего образовательного учреждения.

VII. Информационные ресурсы.

Для реализации проекта предполагается использование баз данных  по кадрам, методического кабинета, а также информационных материалов психологов ЦПП «Ковчег».

VIII. Технологические ресурсы.

 Для реализации проекта требуется приобретение психологического инструментария (технологий, тестов, методик, компьютерных программ, учебных курсов и пр.).

2. Анализ перевода потенциальных ресурсов в актуальные.

3.3. Управление временем

На основании ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год (годовое распределение времени). На основе годового плана время распределяется помесячно и понедельно, а в рамках недели составляется точный план на каждый день.

Цель определяют направления развития проекта и выполнения работ. Итог планирования времени – это состояние календарного плана, следуя алгоритму планирования времени:

1. Диаграмма Ганта, показывает длительность проекта и продолжительность работ.

2. Сетевой график, или таблица очерёдности работ.

3. Календарный план работ по проекту.

4. Анализ резерва времени.

Таблица последовательности работ

3.4. Управление стоимостью

Смета проекта – это документ, содержащий обоснование и расчёт стоимости проекта на основе объема работ, требуемых ресурсов для этих работ и цен

Стоимость – это совокупность всех затрат по проекту. стоимость затрат определяется ресурсами, необходимыми для проведения работ.

Источником финансирования проекта предполагаются собственные средства ДОУ (с привлечением внебюджетных средств образовательного учреждения).

Совокупность всех затрат по проекту составит  - 361,5 тыс.руб.

Смета проекта

Большую часть затрат проекта составляют расходы на внедрение Положение о доплатах и надбавках – 27,4 % и приобретение материально-технического обеспечения (мебель, методическое и программное обеспечение, наглядный и демонстрационный материал) – 25%. Повышение уровня психологических знаний руководителей и персонала организации  - 20,3 %.. Остальные статьи затрат значительно меньше: 15,3% - денежные вознаграждения, 8,8 % - на приобретение технологического инструментария и расходного материала, а также -

2,2 % услуги связи.

В смете учитывается резерв (смета рисков) – при расчёте рисков реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчёта не менее 8 % планируемых на данном шаге затрат.

3.5. Управление рисками

Общая причина возникновения рисков – это развёртывание проектов в условиях той или иной неопределённости. Факторы неопределённости:

1. Недостаток информации о ситуации, невозможность учёта всех факторов.
2. Факторы случайности
3. Субъективный фактор противодействия проекту.

К рискам проекта снижения уровня конфликтности в коллективе можно отнести следующие:

4. Мониторинг проекта

На основании результатов пилотных исследований предполагается разработка ряда программ по снижению уровня конфликтности в коллективе ДОУ: программы повышения управленческой компетентности руководителей подразделений ДОУ путём обучения; программы мониторинга условий труда и психологического состояния членов коллектива; программы проведения индивидуальных и групповых консультаций; создание системы стимулирования персонала.

Обучение руководителей предполагается проводить систематически (курсы продолжительностью 3 дня один раз в месяц) в форме лекций, семинаров, тренингов, деловых игр.

Мониторинг психологического климата предполагается осуществлять ежемесячно силами ЦПП. Для проведения мониторинга условий труда предполагается привлечение уполномоченного по  ОТ, старшей медсестры и главного бухгалтера.

Проведение психологических консультаций для сотрудников предполагается 1 раз в неделю. Предполагается проведение как индивидуальных, так и групповых консультаций. Консультации проводятся специалистами ЦПП.

По результатам мониторинга и психологических консультаций предполагается создание базы данных психологических портретов работников, позволяющих находить индивидуальных подход к работнику и наиболее полно использовать его профессиональный потенциал.

Также предполагается сотрудничество с сотрудниками ЦПП «Ковчег» по разработке элементов корпоративного стиля, таких как логотипы, реклама и пр., учитывающих психологические особенности человека.

Предусмотрено проведение целого блока мероприятий, направленных на повышение интеллектуального уровня сотрудников учреждения: разработка программ содействия интеллектуальному и творческому развитию сотрудников ДОУ, а также содействия сотрудникам, продолжающим обучение.

Предполагается также создание позитивного психологического настроя членов трудового коллектива детского сада, путём проведения бесед, лекций, участия в разрешении сложных ситуаций.

Контроль за реализацией проекта снижения уровня конфликтности в коллективе ДОУ осуществляется членами команды проекта и его результаты рассматриваются ежемесячно на очередном совещании у руководителя проекта и отражаются в протоколе. Проведение окончательных результатов проекта будет проведено на общем собрании трудового коллектива по окончании учебного года.

Результатом реализации проекта должно стать создание системы оперативного и эффективного управления конфликтами, возникающими в процессе деятельности ДОУ.  Особое внимание при этом уделяется таким направлениям работы как оптимизация условий труда и социально-психологического климата в коллективе,  совершенствование  методов и стиля руководства и внедрение системы мотивирования и стимулирования персонала.

Достижение заявленного результата будет способствовать росту продуктивности труда от 5 до 20 %.

К результатам проекта также следует отнести активизацию деятельности творческих коллективов учреждения, повышение внимания руководителей к вопросам интеллектуального развития кадров.

В качестве косвенного результата может выступить снижение потерь образовательного учреждения, связанных с текучестью квалифицированных кадров по причине неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.  А повышение уровня психологической компетентности (совершенствование методов и стиля руководства) руководителей ДОУ будет способствовать возрастанию качества управленческих решений и результативности деятельности организации, и как следствие, повышение имиджа учреждения на рынке образовательных услуг (повышение конкурентоспособности). Созданный в результате проекта банк психологических портретов работников, будет содействовать оптимальной расстановке кадров и подбора кадрового резерва.

Таким образом, реализация проекта будет иметь для организации выраженный положительный эффект, как экономический, так и социальный.

Наращивание потенциала проекта – это  действие направлено на управление изменениями, если таковые появляются. Самое главное – это постоянная фиксация наличного состояния системы по всем подсистемам (финансовым, временным).

Методы управления:

1. сравнение с плановыми показателями
2. принятие мер для исправления положения (разработать комплекс мероприятий, которые помогут вернуться к плановым).
3. Разработка предупредительных (превентивных) мероприятий для предотвращения наступления рисковых событий.

Если отклонения от плана неизбежны, то необходима перепланировка (внесение изменений в план). Все изменения документируются и доводятся до всех членов команды, вносятся в план.

Экспертиза проекта очень часто проводится методом экспертной оценки:

- выбор субъекта

- отбор критериев

- измерение эффективности проекта

- проведение мониторинга

- анализ полученных результатов

- экспертные выводы и рекомендации.

Эффективность социального проекта определяется его пригодностью для его пользователей.

С низким сроком окупаемости (1 год) и незначительных затратах можно:

- совершенствовать материально-техническую базу ;

- изменить систему мотивирования и стимулирования персонала;

- улучшить отношения между руководителем и подчинёнными.

Заключение

 Для улучшения социально-психологического климата в коллективе, повышения уровня психологической культуры руководителей и, как следствие, снижение уровня конфликтности в деятельности  образовательного учреждения необходимо разработать систему прогнозирования и эффективного управления конфликтами. Именно данная цель и стала определяющей в проекте. Данная работа может осуществляться по нескольким направлениям:

1. Внедрение системы мотивации и стимулирования персонала

         II. Совершенствование методов и стиля руководства

         III. Создание обновлённой материально-технической базы.

Итогом систематической работы по указанным направлениям должно явиться снижение уровня конфликтности, что повлечёт за собой снижение уровня социально-психологической напряженности в трудовом коллективе и повышение продуктивности труда.

Результатом реализации проекта должно стать создание системы оперативного и эффективного управления конфликтами, возникающими в процессе деятельности данного образовательного учреждения.

С помощью методов управления проектами удалось:

- определить цель проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта;

- определить объёмы и основные источники финансирования;

- подобрать исполнителей проекта, то есть команду проекта;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

- рассчитать смету проекта;

- оценить риски.

Таким образом, цель работы считаю достигнутой.

Предложенный проект в перспективе может быть расширен в области психологического консультирования вновь принятых на работу для более успешной адаптации новых работников в коллективе.

Следующим этапом развития ДОУ может стать создание собственной психологической службы, позволяющей развивать у сотрудников  необходимые в профессиональной деятельности качества и преодолеть психологические проблемы и комплексы, препятствующие кадровому росту.

Список литературы

Теоретическая часть

1. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука, 1989.
2. Безруких М., «Я и другие или правила поведения для всех», М., из-во пол-ой лит., 1991г.
3. Белкин А.С., «Конфликтология: наука о гармонии», Ек-рг «Глаголъ», 1995.
4. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.
5. Гришаева Н.П., «Нужно бояться конфликтов?», / «Управление ДОУ», 2004 г., № 3,  стр 17.
6. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.
7. Заренок, Н.Н., «Культура управления» – Минск: Вышэйш. шк., 1990.
8. Кабаченко Т.С., «Психология управления», М., «Пед. общество Росси», 2003.
9. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.
10. Самоукина Н.В., «Психология профессиональной деятельности», М., «Питер», 2003.
11. Саратан Т.Н. «Энергия конфликта: мешает или помогает  конфликт» / «Управление ДОУ», 2004 № 1 стр.17.
12. «Социальное управление: словарь-справочник» Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М.,
13. Филиппова О.А. «Я – руководитель: имидж и стиль работы», / «Управление ДОУ» № 2 стр. 21.
14. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992                                                                                                                      

Проектная часть

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Введение в практическую социальную психологию: Учебное пособие для высших учебных заведений / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А. Петровской, О.В.Соловьёвой. – М.: Смысл, 1996.

3. Дмитриева Л.В. Делегирование, мотивирование, стимулирование в управлении ДОУ / Научно-практический журнал. Управление ДОУ № 4 2005.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Новое знание, 2000.

5. Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учебник. – М.: Высшая школа, 2002.

6. Конфликтология: Хрестоматия / Составитель Н.И.Леонов. – М.: МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЕК», 2002.

7. Управление проектами: Учебное пособие / Под общей ред. И.И.Мазура. – 3-е изд. – М: Омега-Л, 2004.

8. Михайлова М.А. Психологическая подготовка заведующих ДОУ / Научно-практический журнал Управление ДОУ. № 5 2006.

9. Поздняк Л.В. Специфика управленческой деятельности современного руководителя / Научно-практический журнал. Управление ДОУ № 5 2006.

10. Социальная конфликтология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. А.В.Морозова. – М: Академия, 2002..

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М: Дело, 1998..

12. Управление проектами / Под общей ред. В.Д.Шапиро. – СПб.: ДваТрИ, 1996.

13. Управление проектами: Толковый англо-русский  словарь-справочник / Под ред. В.Д.Шапиро. – М: Высшая школа, 2000.

14. Филиппова О.А. Я - руководитель: имидж и стиль работы / Научно-практический журнал. Управление ДОУ № 2 2004.

Приложение 1                                            

УРОВНИ психологической

совместимости

НИЗКИЙ

48 %

ДОСТАТОЧНЫЙ

37 %

ВЫСОКИЙ

15 %

Уважаемые коллеги!

Вам предлагается оценить психологический  климат в нашем коллективе. Для этого Вам необходимо поставить балл (по 12-ти балльной системе), который соответствует, по Вашему мнению, данному параметру, находящемуся под определённым номером.

БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

Психологический климат в коллективе.

(итоговый лист)

1 – 4,9 Б. – низкий уровень психологической совместимости, члены коллектива излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко бывают жестоки по отношению друг к другу; в конфликты входят охотно и активно.

5 – 8,9 Б. – достаточный уровень психологической совместимости для организации совместной профессиональной деятельности; члены коллектива умеренно агрессивны, к критике относятся доброжелательно, если она деловая и без претензий; в конфликты входят активно, но осторожно, стараются их предупредить.

9 – 12 Б. – высокий уровень психологической совместимости, что способствует развитию творческого потенциала коллектива; члены коллектива очень миролюбивы и достаточно уверенны в себе; считаются с чужим мнением.

Учредитель

Воспитатели

Совет  ДОУ

Общее собрание труд. кол-ва

Педагогический совет

Заведующий

Старший воспитатель

Зам.зав.по АХЧ

Главный бухгалтер

Медицинская сестра

Уполном. по ОТ

Младшие

воспитателя

МОП

Бухгалтер

Родительский

комитет

Уполном.

по ОТ

Приложение 3

Социальный портрет организации

КОЛЛЕКТИВ

АМДОУ детский сад № 47

Администрация

13 %

Педагогический коллектив

35%

Младший обслуживающий персонал

52 %

МУЖЧИНЫ

13 %

ЖЕНЩИНЫ

87 %

До 30 лет  

26 %

От 55 лет и выше 29 %

ВОЗРАСТНОЙ ЦЕНЗ

От 30 до 55 лет 45 %

Приложение 4

2.  ЦЕЛЕВАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ

1.1. Разработка Положения о надбавках и доплатах

Снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе ДОУ

Совершенствование методов и стиля руководства

Создание системы мотивации и стимулирования персонала

Совершенствование материально-технической базы

3.2. Планирование желаемого состояния условий

2.1. Организация и проведение тренингов

3.1.Планирование желаемого состояния

1.2. Внедрение Положения

2.2. Обучение вне рабочего места

3.1.1. Сформулировать список необходимого  материально- технического оборудования

3.1.2. Составить смету

3.1.4. Утвердить смету учредителем

3.2.1Выбрать поставщиков

3.2.2. Провести переговоры

3.2.3. Заключить договора

3.2.4. Внесение предоплаты

3.2.5.Приобрести и разместить приобретённый товар

2.1.1. Провести переговоры с ЦПП «Ковчег»

переговоры со специалистом (психологом) ЦПП «Ковчег»

2.1.2. Заключить договор

2.1.3. Составить план тренинга

2.1.4. Утвердить план тренинга

2.1.5. Оплатить согласно договору

2.1.6. Провести тренинг

2.2.1. Выбрать центр обучения

2.2.2. Провести переговоры с центром обучения

2.2.3. Заключить договор

2.2.4. Оплатить согласно договору

2.2.5. Провести обучение по курсу «Психология управления»

1.1.1. Разработать анкету «Оценка мотивационной среды в коллективе».

1.1.2. Тиражировать.

1.1.3. Провести опрос

1.1.4. Обработать полученные результаты

1.1.5. Скорректировать систему по результатам

1.1.6. Сформулировать проект Положения

1.1.7. Согласовать с профкомом

1.1.8. Утвердить «Положение о доплатах и надбавках»

1.2.1. Ознакомить сотрудников с Положением

1.2.2.  Издать приказ о внедрении

1.2.3. Провести ежемесячные выплаты

Приложение 5

Таблица «Матрица ответственности»