Управленческий проект "Снижение уровня конфликтности в коллективе"
проект на тему

муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение "Детский сад комбинированного вида №194"

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  ПРОЕКТ

 «СНИЖЕНИЕ   УРОВНЯ  КОНФЛИКТНОСТИ

В КОЛЛЕКТИВЕ»

Крицкая В.С.,

старший воспитатель

МБДОУ №194

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Актуальность темы определяется большой ролью менеджера в разрешении конфликта в управленческой деятельности, а также наличием несовершенного опыта и технологии управления конфликтами.

Основой любой организации являются  люди (коллектив) и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная  общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказываются ограниченными сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе  и вести к конфликтам.

 Конфликт в организации  – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве.

У понятия «конфликт» имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое определение:

конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Проектная часть

Деятельность любой организации создаёт множество условий для столкновений мнений, суждений, стратегий, то есть для развития конфликта.

Как можно решить  проблему конфликтности в организации, какие можно  использовать методы и формы управления?

Цель моей работы заключается в том, чтобы, опираясь на анализ ситуации и  информационные данные, разработать проект, направленный на снижение уровня конфликтности в коллективе образовательного учреждения и эффективное управление конфликтами в дальнейшем.

Задачи работы:

-  определить цель проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить объёмы и основные источники финансирования;

- подобрать исполнителей проекта;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- рассчитать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Полезный эффект, который я ожидаю от внедрения проекта – это снижение уровня конфликтности путём применения методов эффективного управления конфликтами в образовательном учреждении, которые будут способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе, а также принесут новые силы, новые идеи в развитии учреждения и поднимут престиж образовательного учреждения.

Объектом является социально-психологический климат в коллективе. Эмпирическим объектом - коллектив образовательного учреждения.

Предметом – уровень  конфликтности в педагогическом коллективе.

Определяющее значение для проектирования  имеет системный подход, при котором функционирование системы образования рассматривается в рамках механизма взаимодействия организационных, социально-экономических, идеологических и правовых факторов.

1.  Предпроектный анализ

Психологический климат опосредует любую деятельность человека, определяет не только меру включённости его в работу, но и характер направленности, эффективность и, в конечном счёте, результативность  воспитательно-образовательного процесса в детском саду.

Принципиальное значение имеет состояние психологического климата в педагогическом коллективе, поскольку оно полностью отражается на взаимоотношениях педагогов, родителей и воспитанников.

Показателями психологического климата выступают:

- характер отношений между подчинёнными и руководителями;

- удовлетворённость членов коллектива различными сторонами трудовой деятельности;

- отношение к работе;

- преобладающее в коллективе настроение, уровень конфликтности.

Для первоначального определения уровня социально-психологической напряжённости в коллективе ДОУ необходимо проведение  комплексного исследования как психологического климата в коллективе

По данным, полученных в ходе психодиагностики членов коллектива детского сада отмечается, что большинство сотрудников ДОУ оценивают социально-психологический климат (моральный) в коллективе как хороший – 34 % и удовлетворительный – 25%. Вместе с тем  41 % участников исследования считают его неудовлетворительным, а, следовательно, существует большое поле для появления конфликтов. Основной причиной определяют высокий уровень конфликтности в коллективе.

Это подтверждают данные опроса сотрудников, и анализ  полученных результатов анкет (приложение 1):

-  48 % показали низкий уровень психологической совместимости (члены коллектива излишне агрессивны и неуравновешенны, нередко бывают жестоки по отношению друг к другу; в конфликты входят охотно и активно); 37%  - достаточный уровень психологической совместимости для организации совместной профессиональной деятельности (члены коллектива умеренно агрессивны, к критике относятся доброжелательно, если она деловая и без претензий; в конфликты входят активно, но осторожно, стараются их предупредить); 15% - высокий уровень психологической совместимости, что способствует развитию творческого потенциала коллектива; члены коллектива очень миролюбивы и достаточно уверенны в себе; считаются с чужим мнением.

Что даёт доказательное основание сформулировать реально существующую ситуацию в коллективе – высокий уровень конфликтности.

Основными причинами конфликтных ситуаций в педагогическом коллективе являются:

1. Частичное или полное отсутствие материальных стимулов труда.

2. Неблагоприятные условия организации труда.

3. На ситуацию в коллективе ДОУ большое значение оказывают такие дополнительные конфликтогены, как смена руководства  организации и стиль руководства коллективом. В результате -  неудовлетворительные (сложные) отношения руководителя с подчинёнными.

Таким образом, для образовательного учреждения проблема рационализации конфликтов, безусловно, актуальна.

Выделенные причины существующей ситуации, помогли обозначить проблему:  Как снизить  уровень конфликтности в коллективе ДОУ?

Эта проблема носит выраженный характер для организации, так как:

- количество и  интенсивность конфликтов в организации, оказывающих резко негативное воздействие на здоровье сотрудников, существенно влияет на психологический климат;

- в случае возникновения конфликтных ситуаций в коллективе отстаивать  свои интересы работники предпочитают самостоятельно или с поддержкой коллектива. Но в то же время работники отмечают, что уровень конфликтности растёт и самостоятельно всё сложнее их решить ( отмечают необходимость профессиональной помощи);

- конфликты часто настолько меняют приоритеты, что ставят под угрозу истинные интересы сторон, препятствуют осуществлению причин и внедрению нового;

- кроме того, прослеживается повышение эмоциональной и психологической напряжённости в коллективе, неудовлётворённость, плохое состояние духа, меньшая степень сотрудничества в будущем.

До сегодняшнего дня данная проблема  в ДОУ не решалась и если и дальше не обратить на неё  внимание, то:

Возрастёт текучесть кадров, т.е. сотрудники с высокой квалификацией будут уходить из ДОУ;

Будет ухудшаться психологический климат в коллективе, что также способствует энергетическому напряжению и формированию личностной тревожности педагогов;

Будет падать имидж  учреждения (т.е. ДОУ на рынке образовательных услуг  будет не конкурентоспособным).

Не будет возможности  отследить остроту конфликтов, системно улучшать профилактику межличностных конфликтов, повысить качество руководства персоналом в данной организации, и как результат – повысить продуктивность педагогической деятельности

Следовательно, руководитель  и администрация  образовательного учреждения заинтересованы в изучении и грамотном разрешении конфликтов, как возможном направлении работы по повышению продуктивности педагогической деятельности. Основными этапами изучения конфликтов в этом случае должны стать:

-Определение конкретного объекта изучения (выборки)

-Разработка методик анализа

-Сбор первичной и конфликтологической информации

-Качественная и количественная обработка данных

-Анализ и объяснение полученных результатов

-Обоснование и формулирование выводов, практических рекомендаций.

Статус проблемы: тактический. Доказательством этому служит следующее: высокий уровень конфликтности влечёт за собой ухудшение социально-психологического климата, как следствие этого – высокая текучесть квалифицированных  кадров, отсюда – снижение инновационного потенциала, результатом чего будет снижение:

-  качества образования и продуктивности деятельности сотрудников;

- имиджа организации;

- конкурентоспособности ДОУ на рынке образовательных услуг.

Перед руководством учреждения, поставлена главная задача – разработка концептуальных подходов и поиск методов и средств организации работы по снижению уровня конфликтности и улучшению социально-психологического климата в коллективе образовательного учреждения.  

Современное дошкольное образовательное учреждение наделено значительными правами в реализации своих целей и задач. Эти права определены основными нормативно-правовыми актами: Законом РФ «Об образовании», Типовым положением о ДОУ, Уставом ДОУ, Лицензией.

Дошкольное образовательное учреждение имеет свою ярко выраженную специфику: цели, задачи, структуру, виды и содержание информационных и коммуникативных процессов.

Администрация ДОУ создаёт условия для активной, самостоятельной, творческой деятельности всех специалистов, предлагая решить проблемную ситуацию, реализовать идею, презентовать свою деятельность.  

Таким образом, целью проекта для улучшения социально-психологического климата в коллективе, является снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе образовательного учреждения.

Для достижения  цели необходимо решение общих целей  проекта:

-Внедрение системы мотивации и стимулирования персонала

-Совершенствование методов и стиля руководства.

-Создание оптимальных условий деятельности.

До разработки проекта попробуем его классифицировать:

- по масштабу – малый;

- по срокам реализации – краткосрочный (1 год);

- по степени сложности – простой;

- по уровням участников – местный;

- по характеру проектируемых изменений – поддерживающий (реформаторский);

- по сферам деятельности – социальный;

- по способам финансирования – внебюджетный

2.  Целевая декомпозиция

Для решения проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчётности, эффективности поддержания процедуры сбора информации о выполнении работ и отражения результатов в информационной управленческой системе я составила целевую декомпозицию с определенной структурой разбиения работ (СРР).

 СРР позволяет мне:

- определить работы, обеспечивающие достижение подцелей;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта систему отчётности;

- определить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями;

- обеспечить членами команды понимание общих целей и задач по проекту.

3. Реализация проекта

3.1.Управление командой

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчинённых руководителю; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создаётся на период реализации проекта.

Система управления командой нацелена на руководство и координацию деятельности, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы  на всех уровнях жизненного цикла проекта.

Состав команды – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа её как единого целого:

- личностные характеристики;

- профессиональные качества;

- возрастной ценз.

Специфика проекта – одна из главных характеристик в  формировании команды. Поэтому, при подборе членов команды, учитывается перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды. Это управленцы из разных сфер деятельности и соответствующим образованием: менеджеры, финансисты, педагоги, психологи.

В состав команды предполагается включить:

1. Заведующий ДОУ (руководитель проекта), а также его заместители:

Заместитель заведующего по АХЧ

Старший воспитатель

2. Председатель профсоюзного комитета

Предполагается также привлечение для решения социальных вопросов, касающихся оценки условий труда во главе с уполномоченным по охране труда и старшей медицинской сестры ДОУ.

На должность руководителя проекта предполагается назначить заведующего ДОУ.

Информационный обмен в коммуникациях происходит в формальном (отчёты, совещания), так и неформальном (обсуждения), письменном и устном видах.

Учитывая благоприятные технические возможности ДОУ по обеспеченности материальными и информационными ресурсами системы сбора и распределения информации осуществляется как автоматизированными методами с использованием компьютерных технологий и современных средств связи, так и неавтоматизированным методом – на бумажных носителях, проведением совещаний.

Взаимодействия участников проекта разработаны с учётом специфики выполнения работ каждым членом команды и закреплены внутренним локальным актом ДОУ.

Заведующий – проект-менеджер управляет коммуникациями, обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, направленной на достижение целей проекта;  определяет роль каждого члена команды в коммуникациях, назначает сроки передачи каждого документа или отчётности.

Заместитель заведующей по АХЧ – планирование и контроль, распределение и перераспределение  ресурсов, заключение договоров.

Старший воспитатель - мониторинг, анализ, прогноз, разработка предложений, контроль, отчётность; обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с планом.

Реальные действия по реализации проекта начинаются с назначения руководителя. Назначение оформляется приказом руководителя ДОУ.

Руководитель проекта в течение месяца занимается сбором и анализом информации по проблеме морально-психологического климата в коллективе и рационализации конфликтов.  

По результатам анализа определяются основные направления работы, и начинается формирование команды.

Для первоначального определения уровня социально-психологической напряжённости в коллективе ДОУ необходимо проведение пилотного комплексного исследования как психологического климата в коллективе, так и условий труда.

3.2. Управление ресурсами

Реализация проекта требует привлечения ресурсов – то есть определённой совокупности средств, возможностей и способностей, которые могут быть использованы для достижения желаемых целей.        

Алгоритм ресурсного планирования включает в себя:

I. Интеллектуальные ресурсы.

Для реализации проекта требуется привлечение  как работающих в организации специалистов, имеющих высшее профессиональное образование по специальности и опыт работы не менее 5 лет, так и специалистов – психологов, имеющих опыт разрешения организационных конфликтов.

II. Материальные ресурсы.

Требуемые для реализации проекта материальные ресурсы:

- помещения;

- вычислительная и оргтехника  образовательного учреждения;

- оборудование помещений и материально-техническое обеспечение (мебель, методическое и программное обеспечение, наглядный и демонстрационный материал);

-  канцелярские принадлежности.

III. Финансовые ресурсы.

Финансирование проекта предусматривается за счёт собственных средств ДОУ с привлечением внебюджетных средств (спонсорство, шефская помощь). Средства расходуются на оборудование посещений, приобретения психологического инструментария (методического и программного обеспечения).

IV. Правовые ресурсы.

Основными правовыми ресурсами для проекта будут являться нормативно-правовые документы (внутренние локальные акты и документы), регламентирующие деятельность ДОУ.

V. Организационные ресурсы.

Для реализации проекта предполагается создание команды проекта во главе с руководителем проекта.

VI. Управленческие ресурсы.

Руководство разработкой и осуществлением проекта может быть возложено на проект-менеджера в лице заведующего образовательного учреждения.

VII. Информационные ресурсы.

Для реализации проекта предполагается использование баз данных  по кадрам, методического кабинета.

VIII. Технологические ресурсы.

 Для реализации проекта требуется:

- приобретение психологического инструментария (технологий, тестов, методик, компьютерных программ, учебных курсов и пр.).

-приобретение материально-техническое обеспечения (мебель, методическое и программное обеспечение, наглядный и демонстрационный материал) канцелярские принадлежности.

Смета проекта – это документ, содержащий обоснование и расчёт стоимости проекта на основе объема работ, требуемых ресурсов для этих работ и цен

Стоимость – это совокупность всех затрат по проекту. стоимость затрат определяется ресурсами, необходимыми для проведения работ.

Источником финансирования проекта предполагаются собственные средства ДОУ (с привлечением внебюджетных средств образовательного учреждения).

Совокупность всех затрат по проекту составит  -   тыс.руб.

Смета проекта

3.3. Управление рисками

Общая причина возникновения рисков – это развёртывание проектов в условиях той или иной неопределённости. Факторы неопределённости:

Недостаток информации о ситуации, невозможность учёта всех факторов.

Факторы случайности

Субъективный фактор противодействия проекту.

К рискам проекта снижения уровня конфликтности в коллективе можно отнести следующие:

4. Мониторинг проекта

На основании результатов пилотных исследований предполагается разработка ряда программ по снижению уровня конфликтности в коллективе ДОУ: программы повышения управленческой компетентности руководителей подразделений ДОУ путём обучения; программы мониторинга условий труда и психологического состояния членов коллектива; программы проведения индивидуальных и групповых консультаций; создание системы стимулирования персонала.

Обучение руководителей предполагается проводить систематически (курсы продолжительностью 3 дня один раз в месяц) в форме лекций, семинаров, тренингов, деловых игр.

Мониторинг психологического климата предполагается осуществлять ежемесячно. Для проведения мониторинга условий труда предполагается привлечение уполномоченного по  ОТ,  медсестры .

Проведение психологических консультаций для сотрудников предполагается 1 раз в неделю. Предполагается проведение как индивидуальных, так и групповых консультаций.

По результатам мониторинга и психологических консультаций предполагается создание базы данных психологических портретов работников, позволяющих находить индивидуальных подход к работнику и наиболее полно использовать его профессиональный потенциал.

Предполагается также создание позитивного психологического настроя членов трудового коллектива детского сада, путём проведения бесед, лекций, участия в разрешении сложных ситуаций.

Контроль за реализацией проекта снижения уровня конфликтности в коллективе ДОУ осуществляется членами команды проекта и его результаты рассматриваются ежемесячно на очередном совещании у руководителя проекта и отражаются в протоколе. Проведение окончательных результатов проекта будет проведено на общем собрании трудового коллектива по окончании учебного года.

Результатом реализации проекта должно стать создание системы оперативного и эффективного управления конфликтами, возникающими в процессе деятельности ДОУ.  Особое внимание при этом уделяется таким направлениям работы как оптимизация условий труда и социально-психологического климата в коллективе,  совершенствование  методов и стиля руководства и внедрение системы мотивирования и стимулирования персонала.

Достижение заявленного результата будет способствовать росту продуктивности труда от 5 до 20 %.

К результатам проекта также следует отнести активизацию деятельности творческих коллективов учреждения, повышение внимания руководителей к вопросам интеллектуального развития кадров.

В качестве косвенного результата может выступить снижение потерь образовательного учреждения, связанных с текучестью квалифицированных кадров по причине неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.  А повышение уровня психологической компетентности (совершенствование методов и стиля руководства) руководителей ДОУ будет способствовать возрастанию качества управленческих решений и результативности деятельности организации, и как следствие, повышение имиджа учреждения на рынке образовательных услуг (повышение конкурентоспособности). Созданный в результате проекта банк психологических портретов работников, будет содействовать оптимальной расстановке кадров и подбора кадрового резерва.

Таким образом, реализация проекта будет иметь для организации выраженный положительный эффект, как экономический, так и социальный.

Наращивание потенциала проекта – это  действие направлено на управление изменениями, если таковые появляются. Самое главное – это постоянная фиксация наличного состояния системы по всем подсистемам (финансовым, временным).

Методы управления:

сравнение с плановыми показателями

принятие мер для исправления положения (разработать комплекс мероприятий, которые помогут вернуться к плановым).

Разработка предупредительных (превентивных) мероприятий для предотвращения наступления рисковых событий.

Экспертиза проекта очень часто проводится методом экспертной оценки:

- выбор субъекта

- отбор критериев

- измерение эффективности проекта

- проведение мониторинга

- анализ полученных результатов

- экспертные выводы и рекомендации.

Эффективность социального проекта определяется его пригодностью для его пользователей.

С низким сроком окупаемости (1 год) и незначительных затратах можно:

- совершенствовать материально-техническую базу ;

- изменить систему мотивирования и стимулирования персонала;

- улучшить отношения между руководителем и подчинёнными.

Заключение

 Для улучшения социально-психологического климата в коллективе, повышения уровня психологической культуры руководителей и, как следствие, снижение уровня конфликтности в деятельности  образовательного учреждения необходимо разработать систему прогнозирования и эффективного управления конфликтами. Именно данная цель и стала определяющей в проекте. Данная работа может осуществляться по нескольким направлениям:

       I.Внедрение системы мотивации и стимулирования персонала

         II. Совершенствование методов и стиля руководства

         III. Создание обновлённой материально-технической базы.

Итогом систематической работы по указанным направлениям должно явиться снижение уровня конфликтности, что повлечёт за собой снижение уровня социально-психологической напряженности в трудовом коллективе и повышение продуктивности труда.

Результатом реализации проекта должно стать создание системы оперативного и эффективного управления конфликтами, возникающими в процессе деятельности данного образовательного учреждения.

С помощью методов управления проектами удалось:

- определить цель проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта;

- определить объёмы и основные источники финансирования;

- подобрать исполнителей проекта, то есть команду проекта;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

- рассчитать смету проекта;

- оценить риски.

Предложенный проект в перспективе может быть расширен в области психологического консультирования вновь принятых на работу для более успешной адаптации новых работников в коллективе.

Следующим этапом развития ДОУ может стать создание собственной психологической службы, позволяющей развивать у сотрудников  необходимые в профессиональной деятельности качества и преодолеть психологические проблемы и комплексы, препятствующие кадровому росту.

Список литературы

Кабаченко Т.С., «Психология управления», М., «Пед. общество Росси», 2003.

Филиппова О.А. «Я – руководитель: имидж и стиль работы», / «Управление ДОУ» № 2

Дмитриева Л.В. Делегирование, мотивирование, стимулирование в управлении ДОУ / Научно-практический журнал. Управление ДОУ № 4 2005.

Управление проектами: Учебное пособие / Под общей ред. И.И.Мазура. – 3-е изд. – М: Омега-Л, 2004.

Поздняк Л.В. Специфика управленческой деятельности современного руководителя / Научно-практический журнал. Управление ДОУ № 5 2006.

Филиппова О.А. Я - руководитель: имидж и стиль работы / Научно-практический журнал. Управление ДОУ № 2 2004.