Учебная дисциплина "Основы корпоративной культуры и этики"
учебно-методический материал

Практическое занятие  №  2

«Диагностика по выявлению отношения к культурным различиям

и видам корпоративной культуры»

Цели:

Образовательная: систематизация, расширение и закрепление понимания этических аспектов культурных различий, специфических особенностей типов корпоративной культуры;

Развивающая: освоение общих компетенций (ОК 1-9), формирование умений применять психодиагностику по выявлению отношения к культурным различиям и видам корпоративной культуры;

Воспитательная: формирование и воспитание глобального мировоззрения, позволяющего работать в любой культурной среде.

Ход занятия (работы):

1. Изучить теоретическую справку методических указаний к данной работе.

Придерживаться хода выполнения практической работы № 2.

Теоретическая справка

Наступила эра глобализации, когда успех корпорации становится сильнее и сильнее связан с деятельностью во всем мире и персоналом, набираемым по всему земному шару. Ключом к успешному этическому организационному поведению является способность уважать различия и ценить разнообразие.

Сегодня организации испытывают потребность в работниках, осознающих глобальные процессы и чувствующих культуру. Это отнюдь не означает, что все должны работать за рубежом. Но это подразумевает, что необходимо хорошо понимать, каким образом международные события могут повлиять на благополучие организации. Они должны знать, как следует вести дела с людьми из других стран и представителями иных культур и этических аспектов. Глубокое понимание различий особенно важно для успешной работы тех специалистов, которые пересекли культурные и национальные границы.

Специалисты должны быть любознательными и стремиться быстро, обучаться на практике своей деятельности в глобальном масштабе. Понимание сути эффективной деятельности и высокоэффективной организации не ограничивается рамками одной страны или культуры. Большинство организаций в наши дни должны добиваться высокой эффективности в условиях острой конкуренции и сложностей глобальной окружающей среды.

В начале XXI в. мы вступили в эпоху глобализации, характеризующуюся трудностями экономической конкуренции, поставок сырья и материалов и рынков продукции, пересекающими национальные границы и опоясывающими земной шар. Никто не может отрицать влияния глобализации на организации, работающих в них людей и нашу повседневную жизнь.

Глобализация включает в себя рост мировой взаимной зависимости поставок сырья и материалов, рынков продукции и деловой конкуренции.

Глобальная экономика. Стремительное развитие информационных технологий и электронных средств коммуникации расширило знания среднестатистического человека о глобальной экономике. Выпуски международных новостей переносят весь мир в наши дома, овладевая нашим воображением. Возможности Интернета позволяют нам недорого получать информацию из глобальных источников благодаря нашим компьютерам и ноутбукам — дома, во время путешествия или на работе. Транснациональные передвижения продуктов, моды, ценностей и изобретений непрерывно и стремительно изменяют наш образ жизни. В то самое время, когда инвестиции и ценные навыки перемещаются из одной страны в другую, увеличивается культурное разнообразие населения. Иммиграция оказывает глубокое воздействие на многие страны. Завтра работодателям придется еще чаще иметь дело с мультикультурной рабочей силой — рабочими, происходящими из нетрадиционных трудовых источников и этнических групп со всех уголков земного шара.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе, а также на предприятиях ПАО «Газпром». С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания – это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На корпоративную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические факторы и особенности разных стран.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на корпоративную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране.

Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификация персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников различных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т.п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса.

ПАО «Газпром», впервые выйдя в 1993 г. на зарубежный рынок в Финляндию с традиционными экспортными поставками газа, за сравнительно короткий период превратился в международного партнера крупнейших мировых нефтегазовых компаний. Существенно расширив экспорт газа в Финляндию, Италию, Польшу, Турцию, Нидерланды, компания стала участвовать в строительстве газопроводов за рубежом. С этой целью в 1997 г. было создано совместное предприятие с финской компанией «Несте» для строительства североевропейского газопровода. В 2000 г. образован международный консорциум по строительству газовой перемычки из Польши в Словакию, в него кроме «Газпрома» вошли французский «Газ не Франс», немецкий «Рургаз АГ», «Винтерсхалл» и «СНАМ».

«Газпром» заключил ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве. В 1997 г. компания создала стратегический альянс с «Роял Датч Шелл», целью которого является реализация совместных проектов на основе равноправного партнерства. Одним из таких проектов является строительство газопровода «Восток – Запад» в Китае. Другим примером является создание в 1998 г. стратегического альянса с одним из крупнейших в мире нефтегазовых концернов – итальянской компанией «ЭНИ». В рамках стратегического партнерства предполагается осуществить проект, связанный с поиском и разработкой углеводородных ресурсов в Астраханской области.

Становясь международной компанией, «Газпром» увеличивает долю иностранного участия в уставном капитале. Разместив в 1996 г. на фондовых рынках США и Европы 1,15% своих акций, компания намерена довести их долю до 20%.

Региональные экономические союзы. Важность региональных экономических союзов как могущественной силы глобальной экономики отрицать невозможно. Прежде всего, следует упомянуть Европейский союз (ЕС), поставивший на повестку дня создание странами-членами политического, экономического и монетарного союза. Интересно, что мы стали свидетелями возникновения новой мировой валюты евро, пришедшей на смену традиционным валютам многих стран, входящих в состав ЕС. В рамках ЕС бизнес стран-участниц имеет доступ на рынок, на котором насчитывается примерно 400 млн. потребителей.

Одним из индикаторов, определяющих важность глобализации бизнеса, является обозначение качества «ISO», которое характеризует стандарты качества, установленные Международной Организацией стандартов в Женеве, Швейцария. Этот знак заложил основы гарантии качества во всем мире. Европейский союз и еще более 50 стран, в том числе Соединенные Штаты, Канада и Мексика, Россия, одобрили стандарты качества ISO. Сертификация становится целью компаний во всем мире, которые хотят заниматься бизнесом в Европе и завоевать репутацию производителей высокого качества мирового класса.

Глобальные специалисты. Параллельно с развитием глобализации шел поиск нового вида специалистов — глобальных специалистов, которые знают, как заниматься свой деятельностью, специальностью, профессией и бизнесом в зарубежных странах. Зачастую, владея несколькими языками, глобальный специалист размышляет о проблеме с глобальной точки зрения; способен воспринимать разнообразные установки, ценности, поведение и деятельность, а также разработать необходимую стратегию.

Глобальный характер бизнеса, менеджмента, профессии, специальности порождает множество проблем, которые приходится решать. Даже великолепные работники, обладающие необходимыми техническими навыками в родной стране, могут обнаружить, что их стиль и установки не отвечают требованиям зарубежных стран. Опытные международные специалисты указывают, что невозможно обойтись без «глобального мировосприятия», включающего в себя культурную адаптивность, терпение и гибкость. Согласно проведенным оценкам, у американцев, получивших назначение за границу, показатели деятельности снижаются на 25%; в исследовании критикуются британские и немецкие компании, которые неадекватно готовят персонал, направляемый за рубежом.

Глобальный специалист осведомлен о международной ситуации и хорошо чувствует культуру страны, что необходимо для успешной работы за рубежом.

По мере того как исследования организационного поведения все глубже проникают в сущность глобальных процессов, все мы лишь выигрываем от обогащения наших знаний благодаря культурному разнообразию. Ни одна культура не может дать «правильных» ответов на все сложные вопросы современного менеджмента и деятельности. Но глубокий интерес к глобальному организационному научению может подарить нам свежие идеи, которые — при условии культурной гибкости — позволят нам найти приемлемые решения.

В настоящее время во многих компаниях идет переход к системе управления по ценностям и повышается внимание к влиянию элементов корпоративной (организационной) культуры на эффективность деятельности компании.  Начиная с XX в. организационную культуру считают одним из факторов эффективности. Однако чтобы она действительно стала таковой, необходимо понять, какая культура (тип культуры) существует в организации в данный момент и нужны ли какие-то изменения в ней.

Корпоративная культура в классическом виде представляет совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности. Она отражает неповторимость, индивидуальность компании. Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, обеспечивает репутацию на рынке и позволяет сохранять преданность клиентов, партнеров. Она формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за компанию, влияет на уровень текучести кадров, а также является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения.

Следовательно, важным вопросом, в области корпоративной культуры и этики, являются подходы к типологиям организационных культур. Многообразие корпоративных культур современные исследователи предлагают свести к типам или видам, выделяя общее и особенное. Рассмотрим некоторые подходы к классификации видов (типов) корпоративных культур.

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют:

1.1) стабильная культура (высокая степень адекватности) - характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями;

1.2) нестабильная культура (низкая степень адекватности) — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются:

2.1)  интегративная культура (высокая степень соответствия) - характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью;

2.2) дезинтегративная культура (низкая степень соответствия) - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют:

3.1)  личностно-ориентированная культура - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности;

3.2) функционально-ориентированная культура - поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации выделяют:

4.1) позитивная;

4.2) негативная корпоративную культуру.

На рисунке  2.1, представлен обобщенный подход к классификации типов (видов) корпоративной культуры.

Рисунок 2.1 – Типы (виды) корпоративной культуры

(обобщенный подход)

Согласно другого подхода, американские специалисты в области корпоративной культуры И.Дилл и А.Кеннеди вводят иную типологию культур, для этого они выбрали два фактора:

1. степень риска, связанного с основным видом деятельности организации;
2. скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительного того, были ли принятые решения эффективными.

Авторами выделено четыре типа (вида) культур (рис. 2.2):

1.        Культура «жесткого подхода» или «Рыночная» или «Бейсбольная команда» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, - это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

2.        Культура «много работаем – хорошо отдыхаем» или «Адхократическая» или  «Клуб»  - это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

3.        Культура «ставим на свою компанию» или «Иерархическая» или «Крепость» -  связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делается в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

4.        Культура «процесса» или «Клановая» или «Академия» -  это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, что они делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

Рисунок 2.2 - Виды (типы) корпоративных культур

(Дилл И. и Кеннеди А.)

Таким образом, мы рассмотрели наиболее признанные подходы, к классификации видов (типов) корпоративных культур, имеются и другие, так например, выделяют национальные типы деловой и корпоративной культуры (их много, столько сколько наций).

Достоинством рассмотренных подходов, является также то, что на их основе, разработаны методики диагностики и оценки корпоративных культур.

Одной из самых известных методик оценки культуры является методика К. Камерона и Р. Куинна. Авторы назвали ее OCAI (Organizational Culture Asessment Instrument). Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо:

1) оценить существующий тип культуры;

2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию компании;

3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.

Методика «Оценка организационной культуры» (Куинна и Камерона OCAI) базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Метод OCAI – типология К.Камерона и Р.Куинна. Достоинствами этого метода является достаточно простая  анкета  и  достаточная  визуализация  результатов.  Он  предполагает  построение профиля культуры: как должно быть и что есть теперь.

К.  Камерон  и  Р.  Куинн  разработали  «Рамочную  конструкцию  конкурирующих ценностей», при этом для выделения типов корпоративной культуры они использовали два измерения.  Первое  измерение  отделяет  критерии  эффективности,  которые  подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.  Второе  измерение  отделяет  критерии  эффективности,  которые  подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией,  дифференциацией  и  соперничеством.  Представленные  измерения,  таким образом, образуют четыре типа корпоративной культуры, каждая из которых имеет четко различимый набор критериев эффективности.

Согласно методологии К. Камерона и Р. Куинна, в зависимости от характера  внутрикорпоративных  отношений,  существует  четыре  типа  корпоративной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая (бюрократическая) и рыночная (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Описание типов корпоративной культуры

                         по Камерону и Куинну

Методику «Оценка организационной культуры» (Куинна и Камерона OCAI), наряду с другими мы будем применять в настоящей практической работе.

Ход выполнения практической работы № 2

Выполнение практической работы № 2 включает в себя 3 этапа:  

1. На первом этапе согласно предложенной инструкции, ответьте на вопросы теста «Показатель готовности к глобализации». Обработайте и интерпретируйте, полученные результаты, сделайте вывод. На 1-ый этап отводится – 10 мин.

2. На втором этапе согласно предложенной инструкции, ответьте на вопросы теста «Какая культура подходит вам?».  Обработайте и интерпретируйте, полученные результаты, сделайте вывод. На 2-й этап отводится – 10 мин.

3. На третьем этапе согласно предложенной инструкции, выполните диагностику типа организационной культуры, применив методику «Оценка типа организационной культуры» (Куинна и Камерона OCAI). Обработайте и интерпретируйте, полученные результаты, сделайте вывод. На 3-й этап отводится – 65 мин.

4. Сделайте вывод по работе.  Оформите отчет по проделанной работе и сдайте его на проверку преподавателю – 5 мин.

2. Задания к практическому занятию (см. этапы работы).

1-ый этап: тест «Показатель готовности к глобализации»

Цель: выявить, как обучающиеся относятся к экономическим и культурным различиям, в частности, особенностям глобального мировоззрения, эрудиции и навыков, позволяющих эффективно работать в любой культурной среде.

Умения и навыки: овладение навыками оценки глобального мировоззрения, эрудиции и навыков, позволяющих эффективно работать человеку в любой культурной среде.

Оборудование и наглядные пособия: тест-опросник «Показатель готовности к глобализации», вопросы к тесту, ключ и формулы (2.1-2.3) для обработки результатов, интерпретация результатов.

Инструкция: Оцените себя по каждому из предложенных вопросов, для того чтобы можно было оценить вашу базовую степень готовности к участию в глобальном мировом рынке. Используйте, следующую оценочную шкалу:

1 – очень плохо;

2 – плохо;

3 – удовлетворительно;

4 – хорошо;

5 – очень хорошо

Вопросы

1. Я осознаю влияние своей культуры в вопросах, касающихся ожиданий и ценностей, а также ее влияние на отношения и общение.
2. Когда кто-то демонстрирует мне иную точку зрения, я стараюсь скорее понять, чем нападать на нее.
3. Я спокойно справляюсь с работами, в которых доступная мне информация неполна, а исход непредсказуем.
4. Я готов к переменам и всегда ищу новые знания и возможности чему-то научиться.
5. Я хорошо осознаю отношение к моей культуре со стороны носителей иных культур и их степень ее понимания.
6. Я всегда собираю информацию о других странах и культурах и стараюсь чему-то у них научиться.
7. Я хорошо информирован об основных различиях между существующими экономическими и политическим системами, а также системами государственного управления.
8. Я много работаю над тем, чтобы лучше понимать носителей других культур.
9. Я способен изменять свой стиль общения таким образом, чтобы он был более эффективным при общении с носителями других культур.
10. Я способен распознать ситуации, в которых культурные различия влияют на рабочие отношения, и соответствующим образом корректировать свое поведение и отношение к происходящему.

Обработка результатов

Результаты обрабатываются следующим образом:

1. Подсчитайте ваше «глобальное мировоззрение», используя следующую формулу (2.1):

                        (2.1)

где        1, 2, 3, 4 (в числителе) – номера вопросов;

        4 (в знаменателе) – количество вопросов подлежащих сложению.

2. Подсчитайте вашу «эрудицию», используя следующую формулу (2.2):

                        (2.2)

где        5, 6, 7 (в числителе) – номера вопросов;

        3 (в знаменателе) – количество вопросов подлежащих сложению.

3. Подсчитайте ваши «навыки», используя следующую формулу (2.3):

                        (2.3)

где        8, 9, 10 (в числителе) – номера вопросов;

        3 (в знаменателе) – количество вопросов подлежащих сложению.

4. Сложите полученные результаты.

1. Сделайте вывод, используя интерпретацию.

Интерпретация полученных результатов:

14-15 баллов – означает очень хорошую готовность к глобализации;

12-13 баллов -  означает хорошую готовность к глобализации;

9-11 баллов -  означает удовлетворительную готовность к глобализации;

7-8 баллов -  означает ближе к плохой готовности к глобализации;

4-6 баллов -  означает плохую готовность к глобализации;

0-3 балла -  означает очень плохую готовность к глобализации.

Для того чтобы быть успешным на рынке труда XXI века, вы должны спокойно относиться к экономическим и культурным различиям. Это требует: глобального мировоззрения, не просто воспринимающего, но и относящегося с уважением к различиям между культурами; эрудиции, включающей в себя непрерывность познания и изучения нового об особенностях других государств и культуре; навыков, позволяющих эффективно работать в любой культурной среде (т.е. очень хорошей или хорошей готовности к глобализации).

2-й этап: тест «Какая культура подходит вам?»

Цель: научиться распознавать различные типы организационной культуры, оценивать, насколько хорошо они соответствуют потребностям личности, и как они могут изменяться со временем.

Умения и навыки: выработать навыки распознания различных типов организационной культуры, умения оценивать, насколько хорошо они соответствуют потребностям человека, и как они могут изменяться со временем.

Оборудование и наглядные пособия: тест-задание «Какая культура подходит вам?», описание четырех типов организационной культуры, ключ к тесту, интерпретация результатов.

Инструкция: Выберите из описанных ниже типов организационной культуры тот, в котором вам будет комфортнее всего работать.

1. Культура, которая ценит талант, предпринимательские способности и качество исполнения работы выше преданности, предлагает крупное денежное вознаграждение и признание.

2. Культура, которая делает акцент на лояльности, работе во благо группы и знакомстве с необходимыми людьми, верит в «главных» и постепенное продвижение по карьерной лестнице шаг за шагом.

3. Культура, которая не предлагает безопасной работы, функционирует исходя из менталитета выживания, делает акцент на том, что каждый человек сам решает свою судьбу и уделяет большое внимание неожиданно открывающимся возможностям.

4. Культура, которая ценит долгосрочные отношения, делает акцент на систематическом продвижении по карьерной лестнице, регулярном обучении, и продвижении по службе, основанном на приобретении опыта.

Подсчет баллов (ключ к тесту)

Предлагаемые ниже названия описывают четыре различных типа культуры:

1 — «Бейсбольная команда» («Рыночная» или культура «жесткого подхода»);

2 — «Клуб» («Адхократическая» или культура «много работаем – хорошо отдыхаем»);

3 — «Крепость» («Иерархическая» или культура «ставим на свою компанию»);

4. — «Академия» («Клановая» или культура «процесса»).

Сделайте вывод, используя интерпретацию.

Интерпретация

В какой-то степени успех вашей будущей карьеры может зависеть от того, удастся ли вам устроиться на работу в организацию, корпоративная культура которой хорошо вам подходит.

Любитель риска, например, может оказаться не ко двору в «клубе», зато великолепно подойти к «бейсбольной команде». Человек, который стремится использовать любую подвернувшуюся возможность, может почувствовать себя не в своей тарелке в «академии», зато будет великолепно чувствовать себя в «крепости».

1. Тип культуры «Бейсбольная команда» или «Рыночная» или культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, - это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

2.  Тип культуры «Клуб» или «Адхократическая» или культура «много работаем – хорошо отдыхаем» - это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

3. Тип культуры «Крепость» или «Иерархическая» или культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делается в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

4. Тип культуры «Академия» или «Клановая» или культура «процесса» - это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, что они делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

3-й этап: Диагностика типа организационной культуры

(Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Цель: научиться оценивать типы организационной культуры, проводить оценку её эффективности и необходимости изменений.

Умения и навыки: выработать навыки распознания типов организационной культуры, умения оценивать эффективность корпоративной культуры и определять аспекты, которые создают фундамент культуры организации и которые для компании желательно изменить.

Оборудование и наглядные пособия: методика «Оценка типа организационной культуры» (Куинна и Камерона OCAI), Опросник  OCAI (табл. 2.2), ключ и обработка результатов, рис. 2.3–2.4,  интерпретация результатов (профилей корпоративной культуры) рис. 2.2 и табл. 2.1, примеры интерпретации профилей культуры.

Инструкция. Этот опросник предназначен для определения типа организационной культуры и оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации (в нашем случае колледжу).

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

Таблица 2.2 - Опросник для проведения исследования по методу OCAI

Ключ и обработка результатов

        КОДЫ:

«A» – клановая ОК;                 «B» – адхократическая ОК;

«C» – рыночная ОК;                 «D» – бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. примеры построения «профиля ОК» (рис. 2.3-2.4).

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательное сравнение для определения ресурсов развития организации.

1-й этап обработки:

После  заполнения  Опросника баллы  всех  ответов  A в  колонке  «Теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А.  

Те  же  вычисления  повторяются  для  альтернатив  В,  С,  D.

Таким  же  образом  следует обработать  колонку  «Предпочтительно». Эти  параметры  позволяют визуализировать тип культуры, вычертив ее профиль.

Все данные распределяются согласно своего типа:  параметр А соответствует клановой культуре; В – адхократической; С – рыночной;  D – иерархической.  Доминирующий  тип  культуры определяется  параметром,  набравшим  наибольшее  количество  баллов.

На  этом  работа  1-го этапа заканчивается.

2-й этап обработки:

Вторым  этапом  в  диагностике  корпоративной  культуры  является вычерчивание профиля. Для этого необходимо:

1. нанести  средние  оценки  для  каждой  из альтернатив  в  форму  диаграммы, которой  дали название «организационный профиль»;
2. соединить  отмеченные  в  каждом  квандранте  формы  точки  так,  чтобы  получился четырехугольник;
3. проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности.

В  результате  получаем  диаграммы «организационных  профилей».  На  них  тем  же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

В  соответствии  с  полученными  данными  вычерчиваются  настоящий  и предпочтительный профили корпоративной культуры (рис.2.3-2.4)

Рисунок 2.3 – Пример № 1 профилей корпоративной культуры

«теперь» и «предпочтительно»

Рисунок 2.4 – Пример № 2 профиля желаемой и

реальной корпоративной культуры

Заключительным этапом является интерпретация профилей  культуры и составление рекомендаций по её изменению.

Интерпретация результатов (профилей корпоративной культуры)

Согласно методологии К. Камерона и Р. Куинна, в зависимости от характера  внутрикорпоративных  отношений,  существует  четыре  типа  корпоративной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая (бюрократическая) и рыночная (см. информацию для интерпретации – рисунок 2.2 и таблица 2.1).

Пример интерпретации профилей культуры

Интерпретация к рисунку 2.3. В приводимом в качестве примере «профиле» ОК (рис. 2.3) видим, что существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений в организации) преобладают ценности клановой культуры.

Как следует учитывать в практической деятельности руководителям эти данные? Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Интерпретация к рисунку 2.4. На  рисунке 2.4 преобладает  бюрократический (иерархический)  тип  культуры, это свидетельствует о низком уровне коммуникаций в сообществе, о формальном  и поверхностном отношении  между  студентами.  То  есть,  члены  сообщества объединяются лишь  формальными  правилами  и  официальными  процедурами.  Однако  такое  положение может иметь место лишь на начальном этапе формирования культуры, когда необходима строгая иерархия и дисциплина. Но в дальнейшем такая стратегия не приведет к развитию сообщества, а будет его тормозить. Поэтому одной из задач руководства по формированию культуры студенческого сообщества является постепенный перевод ее в сторону клановой (либо адхократически–клановой). Именно такие типы культуры способствуют созданию в студенческом сообществе атмосферы событийной реальности.