Совершенствование системы стимулирования труда персонала
творческая работа учащихся на тему

Титульный лист

 «Совершенствование системы стимулирования труда персонала»

СОДЕРЖАНИЕ

2. Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию        31

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Нордсити»        31

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Нордсити»        35

2.3 Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию        43

2.4 Описание мероприятий с расчетом социально-экономического эффекта        47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        59

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ        62

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития экономических отношений в обществе коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего тех, которые связаны непосредственно с деятельностью человеком. Именно этим объясняется, главным образом, усиление внимания такой концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый в данном случае, как наивысшая общественная ценность. В соответствии с этой концепцией все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производство, что является, в свою очередь, основой эффективной деятельности предприятия. Использование же вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и степени мотивации работника к труду.

Именно поэтому современная концепция управления организацией (предприятия) предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности именно той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – его персоналом.

Система стимулирования труда персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами, использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность стимулирования труда персонала заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Об актуальности совершенствования стимулирования труда персонала свидетельствует, тот факт, что результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования персонала организации. Дальнейшая интенсификация производства и повышение его экономической эффективности предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы персонала предприятия.

Проблемой стимулирования к труду интересовались многие мировые ученые и практики. Данная проблема стала предметом научного анализа, начиная с теории управления классической школы менеджмента Ф. Тейлора. Теоретические аспекты исследования проблемы трудового поведения были заложены еще в модели «экономического человека» А. Смита, теории трудовой стоимости К. Маркса, концепции общественного разделения труда Э. Дюркгейма. Поведенческая школа Э. Мэйо и Ф. Ротлесбергера изучала влияние социального взаимодействия на трудовую мотивацию. Также были разработаны: содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Д. Мак - Клелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер) и процессуальные (С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер). Экономические аспекты трудовой мотивации рассматривали: Г. Беккер в теории человеческого капитала, Дж. Армстронг, Т. Шульц, Р. Лэйард, М. Блауг, Э. Денисон в теориях управления человеческими ресурсами.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности так же внесли Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет, г. Эмерсон, М. Фоллет, О. Шел-дон, А. Файоль, украинские ученые М. Вольский, Г. Цехановецкий, М. Туган-Барановский. Зарубежный опыт  стимулирования  труда широко описывается в исследованиях Н.И. Дряхлова, Е.А. Куприянова, В.И. Матирко, А.А. Модина и др.

Трудами этих и других специалистов подчёркивается сложность, актуальность и практическая ценность изучения вопросов стимулирования труда персонала.

Несмотря на то, что имеется множество научных работ о стимулировании персонала, а также практического опыта в данной сфере, до сих пор еще не была описана такая оптимальная система стимулирования, которая бы отображала взаимосвязь между местными традициями управления, менталитетом и корпоративной культурой компании, что еще раз доказывает актуальность рассматриваемой темы.

Цель заключается в совершенствовании системы стимулирования труда персонала в ООО «Нордсити» и разработке предложений по совершенствованию.

Предметом исследования являются процессы стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования выступает управляющая компания ООО «Нордсити».

Поставленная цель достигается решением следующих задач:

1. Определить понятия «мотивация», «стимулирование труда»..
2. Рассмотреть особенности стимулирования деятельности персонала в организации.
3. Раскрыть методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации.
4. Проанализировать особенности стимулирования трудовой деятельности в России.
5. Дать организационно-экономическую характеристику организации «Нордсити».
6. Проанализировать существующую систему стимулирования труда персонала в «Нордсити».
7. Описать мероприятия с расчетом социально-экономического эффекта.

Для решения поставленных задач используются методы анализа литературных источников, научного обобщения, экономического анализа, в том числе табличные и графические методы, методы математической статистики.

Методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных учёных и специалистов, исследующих проблемы стимулирования труда персонала, нормативные и директивные документы, имеющие отношение к теме исследования, и периодическая литература.

2. Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Нордсити»

«Нордсити» – профессиональная девелоперская компания, осуществляет деятельность в области инвестирования, развития и управления проектами в сфере недвижимости. Компания вышла на рынок Вологодской области в 2009 году. Центральный офис находится в Вологде. Ключевое направление деятельности – строительство и эксплуатация современных торговых центров.

Принципы работы компании. Используя современный подход к реализации проектов, компания, прежде всего, ориентируется на социальную сферу, стремится привнести современное качество жизни. В общении с партнерами компании всегда учитываются общие интересы, ведется открытый диалог, находятся общие точки соприкосновения. Для сотрудников «Нордсити» предоставляет уникальные возможности профессионального и личного роста.

Рассмотрим направления деятельности «Нордсити»:

• эксплуатация и управление объектами коммерческой недвижимости;
• строительство в области коммерческой недвижимости;
• развитие собственных объектов коммерческой недвижимости (девелопмент);
• брокеридж;
• организация общественного питания (сеть ресторанов и кефеен, фаст-фуд);
• организация активного отдыха и туризма.

«Нордсити» работает в следующих направлениях:

1. Коммерческая недвижимость

Ключевое направление деятельности: строительство и эксплуатация современных торговых центров. В портфеле недвижимости компании более 100 000 кв.м. коммерческих площадей.

ТРЦ «Мармелад» г. Великий Новгород.

ТРЦ «Мармелад» г. Вологда.

ТЦ «Оазис».

ТЦ «Луч».

ТЦ «Псковский».

2. Общественное питание

Компания развивает сеть ресторанов, ресторанных двориков, кофеен и баров, в меню которых представлены кухни народов мира. На сегодняшний день в активе компании 35 объектов общественного питания.

Shabby Lounge.

Ресторан «Season».

Ресто-бар «Shabby».

«Дом Пиццы».

Ресторанный дворик.

Летняя веранда «ШТОФ».

Кофейни «Кофе.com» и «Café Nature».

ресторан «Lucky Star».

Ресторан «Клуб любителей активного отдыха».

Лобби-бар Центра активного отдыха и туризма «Y.E.S.».

3. Развитие активных видов спорта и туризма

C начала 2011 года динамично развивается Центр активного отдыха и туризма «Y.E.S.». Это крупнейший круглогодичный курорт.

Центр представляет собой площадку для отдыха в любое время года. Здесь можно проводить время с друзьями, семьей, организовывать и проводить торжественные мероприятия, молодежные фестивали и деловые встречи. «Y.E.S.» оснащен современным оборудованием и развитой инфраструктурой федерального уровня.

Рассмотрим условия труда.

Сотрудники работают в прекрасно оснащенных офисах (просторные, светлые коридоры, рабочее пространство разделено прозрачными перегородками, что облегчает коммуникации, современная оргтехника).

Также компания предоставляет социальный пакет. Компания оплачивает каждому сотруднику 50% занятий фитнесом; в летний период сотрудники участвуют в велопробеге, имеется обучение. В компании имеется своя небольшая библиотека, организована подписка на необходимые периодические издания по разным сферам. На корпоративном сервере в папке библиотека находится перечень изданий, в котором можно выбрать необходимую литературу. Для получения книги или журнала во временное пользование необходимо обратиться к офис-менеджеру.

Сотрудники постоянно проходят обучение (тренинги – внутри компании, внешние – Санкт-Петербург, Москва), посещают специализированные выставки и конференции. Компания тесно сотрудничает с тренинговыми центрами. В активной форме сотрудники осваивают профессиональные навыки, необходимые для эффективной работы.

Рассмотрим структуру компании, представленную на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура компании ООО «Нордсити»

2.2 Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Нордсити»

По данным 2016 года численность персонала ООО «Нордсити» составляет 1251 человек.

Рассмотрим динамику численности за 3 года.

Данные об общей численности персонала 2014-2016 годы представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Общая численность персонала

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку (полу).

В таблице 1 представлены данные о численности персонала ООО «Нордсити» по гендерному признаку за 2014-2016 годы.

Таблица 1 – Численность персонала по полу

Для наглядной иллюстрации нами была составлена гистограмма, представленная на рисунке 8.

Рисунок 8 – Численность персонала по полу

Таким образом, структура численности персонала ООО «Нордсити» по гендерному признаку выглядит следующим образом: ¾ от всей численность персонала, а именно 74% – женщины, и лишь ¼ (26%) – мужчины. Это можно объяснить тем, что на массовых должностях, где происходит прямое общение с клиентами и сотруднику необходимы навыки коммуникаций, чаще всего встречаются женщины, а не мужчины. Мужчины же более комфортно себя чувствуют на руководящих должностях.

Рассмотрим структуру персонала по возрасту. В таблице 2 представлена структура численности персонала по возрасту за 2014 – 2016 годы.

Таблица 2 – Численность персонала по возрасту

На рисунке 9 наглядно продемонстрирована численность персонала по возрасту.

Рисунок 9 – Численность персонала по возрасту

Таким образом, структура численности персонала по возрасту следующая: доля молодых работников (до 25 лет) и работников предпенсионного и пенсионного возраста (старше 50 лет) мала; преобладает доля работников в достаточно зрелом возрасте (от 25 до 50 лет), то есть это люди уже состоявшиеся, имеющие как богатый жизненный опыт, так и опыт трудовой деятельности, стрессоустойчивые, приспособленные к постоянно меняющимся технологиям, готовые обучаться, получать новые знания и осваивать новые программы.

Рассмотрим структуру численности персонала по уровню образования.

В таблице 3 представлена структура численности персонала по уровню образования за 2014-2016 годы.

Таблица 3 – Численность персонала по уровню образования

На рисунке 10 наглядно продемонстрирована численность персонала по уровню образования.

Рисунок 10 – Численность персонала по уровню образования

Таким образом, из данных представленных выше видно, что в структуре численности персонала компании преобладает доля работников с высшим образованием, а именно 61%, что вполне объяснимо самой деятельностью предприятия.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы.

В таблице 4 представлена структура численности персонала по стажу за 2014-2016 годы.

Таблица 4 – Численность персонала по стажу работы

Рисунок 11 – Численность персонала по стажу работы

Таким образом, можно сделать следующий вывод: половина персонала предприятия – это работники со стажем свыше 5 лет, а именно со стажем от 5 до 10 лет – 20% и со стажем от 10 лет – 30%.

Количественная и качественная обеспеченность ООО «Нордсити» персоналом представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Количественная и качественная обеспеченность персоналом

По данным представленных выше, можно отметить, что укомплектованность кадрами в целом составляет 97,9% от планового уровня. При этом есть 4 незаполненных вакансии руководителей, или 2,5% от планового уровня, а также 23 свободных вакансии специалистов в различных отделах. Такая категория персонала, как рабочие, отсутствует, поскольку, Новгородское отделение пользуется такой услугой фирмы «Империя кадров», как аутстаффинг – вывод персонала за штат.

Наблюдается достаточно высокая текучесть кадров: в целом по компании она составила в 2016 году почти 20%.

Показатели приема, выбытия, текучести кадров за 2014-2016 годы в ООО «Нордсити» представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Показатели приема, выбытия и текучести кадров

Из расчетов, приведенных в таблице 6, видно, что по сравнению с 2015 годом в 2016 году выросли все показатели. В частности, на 72 человека увеличилось число принятых работников и на 70 человек увеличилось число выбывших, за счет чего вырос и коэффициент приема кадров (на 5,6%), и уровень выбытия (на 5,4%), и уровень текучести, который составил в 2016 году 19,4% – самый высокий показатель за последние 3 года.

Можно заметить, что в 2015 году наметилась положительная тенденция: снизилось количество выбывших и уволенных, вследствие чего снизились и соответствующие показатели оборота кадров. Но в 2016 году они снова выросли.

Таким образом, структура численности персонала ООО «Нордсити» по гендерному признаку выглядит следующим образом: ¾ от всей численность персонала, а именно 74% – женщины, и лишь ¼ (26%) – мужчины. Структура численности персонала по возрасту следующая: доля молодых работников (до 25 лет) и работников предпенсионного и пенсионного возраста (старше 50 лет) мала; преобладает доля работников в достаточно зрелом возрасте (от 25 до 50 лет), то есть это люди уже состоявшиеся, имеющие как богатый жизненный опыт, так и опыт трудовой деятельности, стрессоустойчивые, приспособленные к постоянно меняющимся технологиям, готовые обучаться, получать новые знания и осваивать новые программы. В структуре численности персонала Банка преобладает доля работников с высшим образованием, а именно 61%, что вполне объяснимо самой деятельностью предприятия. Укомплектованность кадрами в целом составляет 97,9% от планового уровня. При этом есть 4 незаполненных вакансии руководителей, или 2,5% от планового уровня, а также 23 свободных вакансии специалистов в различных отделах. Такая категория персонала, как рабочие, отсутствует, поскольку, «Нордсити» пользуется такой услугой фирмы «Империя кадров», как аутстаффинг – вывод персонала за штат. Наблюдается достаточно высокая текучесть кадров: в целом она составила в 2016 году почти 20%.

2.3 Анализ существующей системы стимулирования труда персонала и мероприятия по совершенствованию

Мотивация и стимулирование труда персонала любого предприятия используется с целью повысить производительность труда. Проанализируем использование этих методов на примере ООО «Нордсити».

Хотя персонал этой компании не так уж и многочислен, тем не менее, управлять коллективом невозможно без чётко налаженной системы мотивации и стимулирования труда.

За долгие годы деятельности компании такая система получила чётко очерченные границы; она включает много различных методов мотивации и стимулирования труда, разработанных и внедрённых ещё до перехода экономики страны к рыночным отношениям. Основными весомыми составляющими системы мотивации труда персонала являются различные поощрения, включающими:

• объявление благодарности в приказе по компании;
• поощрение работников, достигших пенсионного возраста и увольняющихся по этой причине с предприятия, а также в связи с юбилейными датами;
• вручение «Благодарственного письма» или «Почетной грамоты» от имени дирекции компании за добросовестный труд или большой вклад в развитие компании;
• присвоение звания «Ветеран труда ООО «Нордсити»;
• награждение почетной грамотой областной или городской Администрации.

Порядок применения всех этих поощрений регулируется «Положением о порядке поощрения работников ООО «Нордсити», утвержденным Генеральным директором по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия.

Функционирование применяемой системы поощрения неразрывно связано с соблюдением правил внутреннего трудового распорядка предприятия. Этими вопросами занимается комиссия по контролю над соблюдением правил внутреннего трудового распорядка предприятия. Такая комиссия создается при заместителе генерального директора. Общая целевая направленность деятельности такой комиссии заключается в осуществлении контроля над правильностью применения трудового законодательства и Правил внутреннего трудового распорядка в структурных подразделениях предприятия.

При принятии решений члены этой комиссии руководствуются требованиями действующего трудового законодательства, Уставом ООО, Правилами внутреннего трудового распорядка и «Положением о порядке поощрения работников ООО «Нордсити».

Председателем комиссии является заместитель генерального директора, а членами – начальник отдела кадров, начальник планового отдела, главный инженер, председатель профкома компании. К работе комиссии и подготовке вопросов на заседание председателем комиссии могут привлекаться работники любых других служб и подразделений компании.

В заседании комиссии принимают участие начальники структурных подразделений, обратившиеся с ходатайством, нарушители трудовой дисциплины, а также другие заинтересованные лица, приглашенные председателем.

Заседания комиссии проводятся по мере поступления ходатайств; в порядке проверки, назначенной председателем комиссии; по заданию Генерального директора предприятия.

Генеральный директор на основании принятого решения издает приказ по компании о применении дисциплинарного взыскания к нарушителям трудовой дисциплины.

Решения комиссии принимаются простым большинством голосов. В случае равенства голос председателя является решающим.

В ООО «Нордсити» введено и действует Временное положение о присвоении звания «Менеджер I класса». Оно введено в целях дальнейшего повышения ответственности специалистов за выполнение в полном объеме своих обязанностей по организации производства, улучшения и совершенствования новых форм воспитательной работы в подразделениях коллектива. Положение распространяется на работников и начальников смен всего производства.

Вопрос о присвоении звания «Менеджер I класса» рассматривается в начале календарного года аттестационной комиссией по представлению материалов начальниками структурных подразделений.

Условиями для присвоения звания «Менеджер I класса» являются:

1. Образование не ниже средне-технического.

2. Стаж по выполняемой работе не менее 5 лет.

3. Достижение лучших результатов в работе за предыдущий год по следующим показателям:

• выполнение участком (сменой) ежемесячного хозрасчетного задания в заданном ассортименте;
• отсутствие актов, рекламаций на качество производимой продукции и выполняемых работ;
• содержание рабочих мест в порядке,
• отсутствие травматизма, нарушений техники безопасности (по результатам комплексных проверок среднегодовая оценка по технике безопасности не ниже 4);
• отсутствие нарушений трудовой дисциплины членами коллектива;
• регулярность проведения рабочих собраний, учет выполнения критических замечаний, участие в общих мероприятиях предприятия и рационализаторской работе.

После рассмотрения аттестационной комиссией вопроса о присвоении звания «Менеджер I класса» приказом Генерального директора присваивается звание сроком на один год и устанавливается ежемесячная надбавка к должностному окладу в размере 850 руб.

Владельцы данных званий имеют приоритет перед другими работниками при награждениях и поощрениях за достижения в труде. По окончании года звание «Менеджер I класса» и надбавка к должностному окладу автоматически снимаются.

Хорошей мотивацией работников компании является трудовое соперничество за звание «Лучший работник компании», организуемое в основных подразделениях компании. Победителями признаются те рабочие, которые за отчетный месяц перевыполнили плановое задание более, чем на 10%. При этом должны отсутствовать акты и претензии на качество; замечания по содержанию оборудования и рабочего места; аварии, нарушения техники безопасности; нарушения трудовой дисциплины.

Обсуждение кандидатур и присвоение этих званий производится комиссией подразделения по представлении материалов начальниками участков. Результаты ежемесячного заседания такой  комиссии  оформляются протоколом и выписка из него предоставляется в отдел оплаты труда и заработной платы.

Информация о присвоенных званиях вывешивается на видном месте в управлении предприятием.

При присвоении звания «Лучший работник компании» работнику выплачивается ежемесячная надбавка за профессиональное мастерство в размере 500 руб.

По итогам работы предприятия за год аттестационная комиссия может внести предложение Генеральному директору о дополнительных надбавках работникам, несколько раз подряд удостоенным Почетного звания.

Обсуждение кандидатур на присвоение Почетного звания производится на хозрасчетной комиссии подразделения, результаты ежемесячного заседания хозрасчетной комиссии оформляются протоколом (с обязательным отражением результатов выполнения каждого предусмотренного настоящим Положением показателя), согласуются с профсоюзным комитетом подразделения и предоставляются в производственный отдел. Информация о присвоении Почетного звания оформляется на специальном стенде, установленном в  головном офисе управления.

Таким образом, к настоящему времени на предприятии уже длительное время действует достаточно разработанная система мотивации и стимулирования труда. Накоплен также и достаточный опыт ее использования на практике. Тем не менее, многие ее положения перестают отвечать складывающейся ситуации в экономике и в стране в целом. В частности, обращают на себя внимание скромные размеры сумм стимулирования, которые, по нашему мнению, не соответствуют нынешнему уровню заработной платы.

2.4 Описание мероприятий с расчетом социально-экономического эффекта

Несмотря на большое число различных методов мотивации и стимулирования труда         сотрудников, в ООО «Нордсити» есть ещё нерешённые проблемы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Проанализировав имеющуюся на предприятии систему стимулирования труда работников, можно сделать следующие выводы: несмотря на то, что на предприятии проводятся множество различных мероприятий направленных на стимулирование работников, имеется ряд слабых сторон в этой системе:

• среди сотрудников отсутствует чувство истинной приверженности к организации;
• сотрудники не знают точно, чего ожидает от них работодатель;
• работники чувствуют себя не на своем месте, поскольку на своем рабочем месте не имеют возможности делать то, в чем они лучше всех;
• отсутствует чувство важности выполняемой трудовой функции для успеха компании;
• непонимание сотрудниками важности работы, выполняемой коллегами.

Данные проблемы, в свою очередь, происходит, на наш взгляд, из-за недостаточной проработки вопросов отбора и приёма работников, оценки труда сотрудников и управления их развитием.

Так, в частности, в компании работа по анализу содержания труда персонала, планирования и прогнозирования потребности в персонале проводится, к сожалению не постоянно, а от случая к случаю, при возникновении проблемы. Однако, основой расчетов служат прогнозы потребления населением и различными организациями продукции и услуг ООО «Нордсити», данные о текучести кадров и специфичность предприятия по условиям работы и исходному материалу.

Более того, такая работа проводится, а проблемы систем мотивации и стимулирования труда на этом этапе не рассматриваются или рассматриваются от случая к случаю. Именно эти прогнозы и служат исходным моментом планирования различных мероприятий по привлечению дополнительных сотрудников и рационализации структурного их состава. То есть о мотивации и стимулировании труда сотрудников на этом этапе речь не идёт.

Набор кадров высшей квалификации «со стороны» в компании проводится, в очень редких случаях. Руководство компании старается ориентироваться на использование потенциала своих работников. Так, в 2015 г. на руководящие должности компании были выдвинуты 3 специалиста. Естественно, это не приводит к росту общего числа специалистов компании. Более того, есть основания считать, что по этой причине в коллективе среди персонала возникает напряженность с элементами обиды (в 2014 г. один из сотрудников даже уволился с работы).

Но этот внутренний наем не способствует в целом снижению дефицита специалистов и более того, это приводит к росту дополнительных затрат на подготовку (переподготовку) оставшихся специалистов.

Ещё одной проблемой системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Нордсити» является то, что в формировании мотивации их труда недостаточно сочетаются внутренние и внешние побудители к направленности их действий в нужном направлении и с требуемой интенсивностью. А ведь известно, что потребности тогда становятся внутренним побудителем конкретного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить её посредством участия в трудовом процессе для достижения поставленной цели.

Наибольший эффект мотивации работников ООО «Нордсити» к настоящему времени достигается с использованием премирования работников (т.е. вознаграждения). При этом премирование выступает внешним вознаграждением, обеспечиваемым самим предприятием. А вот вопросы внутреннего вознаграждения, т.е. удовлетворения, которое приносит сама работа, на предприятии пока ещё не получили широкого распространения.

Решение этих вопросов должно базироваться, прежде всего, на оценке работы. Для такой оценки могут быть использовано большое число различных методов, среди которых наибольшее распространение получили методы прямого и чередующегося ранжирования, парного сравнения, заданного распределения, управления по целям и др. [21].

Например, применение метода управления по целям даёт возможность на основе полученных рабочих результатов решать совокупности следующих задач:

• принятие управленческих решений;
• развитие работников;
• осуществление обратной связи;
• контроль качества управленческой деятельности;
• совершенствование процесса управления персоналом в целом.

Возникшие проблемы являются следствием нерешённости или недостаточной проработки к настоящему времени ряда вопросов по управлению развитием персонала предприятия. При этом руководство компании прекрасно понимает огромную роль управления развитием персонала предприятия, так как от этого зависит в конечном счете экономическая эффективность его деятельности [18].

Руководство компании, понимая необходимость решения проблемы системы мотивации и стимулирования труда работников, в последнее время предприняло шаги по созданию коэффициентов трудового участия работников в трудовом процессе. Результатом предпринятых в этом направлении действий явилась шкала коэффициентов трудового участия работников, таблица 7.

Таблица 7 – Шкала коэффициентов трудового участия (КТУ) работников

Сделаем некоторые пояснения, касающихся предлагаемого инструмента мотивации и стимулирования работников.

Коэффициент трудового участия применяется только к распределению сдельного  объёма выработки. При этом размер КТУ определяется ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Средняя степень трудового участи работника в общем труде оценивается равной 1. КТУ устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение в труде и нарушение труда. Величина КТУ за отчетный период при условии выполнения нескольких условий, приведенных в табл. 2.15, не может быть более 1,5.  КТУ может быть равен нулю, если за отчетный период были допущены серьёзные нарушения трудовой дисциплины. Если возникнет необходимость установления одновременно повышающего и понижающего значений коэффициентов, то итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов.

Предлагаемая шкала в настоящее время находится в стадии рассмотрения коллективом предприятия. На наш взгляд, она требует, по крайней мере, серьёзных доработок, прежде всего, в направлении конкретизации каждого вида участия в трудовом процессе и балльной его оценки.

Цели снижения остроты существующих проблем мотивации и стимулирования труда сотрудников на предприятии служит также коллективный договор, в котором нашли своё отражение механизмы мотивации и стимулирования труда. Так, работникам предприятия, согласно Коллективного договора,  оказывается также материальная помощь в следующих случаях:

1. смерти родных по крови или браку;
2. несчастного случая.

В случае смерти самого работника предприятия материальная помощь оказывается его родным или родственникам.

Размер материальной помощи рассчитывается с учётом личного вклада работника, его отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы на предприятии, наличия соответствующих документов (справки из больницы или свидетельства о смерти). Размер такой помощи находится на уровне одного оклада или месячной заработной платы по тарифной ставке работника. При заключении такого договора проблемы системы мотивации и стимулирования труда проявляются лишь в размерах сумм, выделяемых предприятием на те или иные мероприятия.

Таким образом, в ООО «Нордсити», как и на многих других предприятиях, в настоящее время есть проблемы, связанные с мотивацией и стимулированием труда работников. Решение таких проблем возможно, в частности, на основе модели управления персоналом предприятия.

Моделирование, как исследование какого-либо явления, процессов или систем объектов путем построения или изучения их моделей, получает в последнее время всё большее распространение. При этом моделью является либо образец, для массового изготовления какого-либо изделия, либо само изделие.         Модель в широком смысле слова представляет любой образец, аналог (мысленный или условный), изображение, описание, схему, план какого-либо объекта, процесса или явление, используемый в качестве его «заместителя» и «представителя», или общую схему описания системы [18].

Моделирование  получило широкое распространение особенно в последние годы в связи с использованием компьютеров и компьютерных технологий. Мотивация, как составная часть предлагаемой модели, в конечном счёте нацеливает человека на определённую деятельность. Она подразумевает использование целую систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определённой задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Система мотивации предприятия реализует три основные функции:

• планирование мотивации;
• осуществление мотивации;
• управление мотивационными процессами.

Общим для всех этих функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

Оплата труда и материальное стимулирование нацелены на решение таких вопросов, как организацию заработной платы, её формы, индексацию, т.е. её автоматическое повышение с учётом изменения индекса цен за определённый период. То есть, этот блок модели решает задачу дифференциации её размеров, которая должна оказывать влияние на поведение работников.

В рамках этого блока решаются также вопросы форм и методов поощрения работников предприятия. Предлагаемая модель может в полной мере использовать семь общих правил материального поощрения, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Эти принципы следующие:

1) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

2) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

3) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше);

4) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные;

5) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

6) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

7) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатом своей работы и деятельностью предприятия (к чему могут привести ошибки работников и к чему ведут успехи каждого из них).

Таким образом, в предлагаемой модели управления персоналом учтены практически все требования к моделированию. Она позволяет моделировать и оценивать результаты моделирования в практической деятельности.

В качестве практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования можно выделить следующие:

1. Нужно подробно информировать работников обо всем, что происходит в компании и не относиться к персоналу как к исполнителям. Дать возможность участвовать в принятии решений, которые касаются работы компании в дальнейшем, а также расширения ее деятельности.
2. По возможности давать работникам выразить себя, поручать новую для них увлекательную работу.
3. Стремиться по достоинству оценивать результаты труда персонала.
4. Заботиться об имидже фирмы – он тоже оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, так как работать в престижной фирме достоин не каждый.
5. Проводить коллективные мероприятия, к примеру, Новый Год, День Рождения компании, 8 марта, 23 февраля. Необязательно устраивать пышные праздники, можно хотя бы выделять денежные средства на напитки и торт, закупить открытки.

Всегда корпоративные мероприятия преследуют одни и те же цели:

• поблагодарить работников за их труд в компании, вызвать у них позитивные эмоции;
• дать коллективу возможность пообщаться во внерабочее время;
• разрешить конфликты, снять напряжение между подразделениями или отдельными работниками;
• воспитать и поддержать командный дух в коллективе;
• мотивировать сотрудников к продуктивной деятельности и дальнейшему сотрудничеству;
• снизить процент текучести;
• объявить об успешности компании партнерам и клиентам, да и собственным работникам.

6. Предложить персоналу принять участие в планировании ассортимента услуг, потому что работники могут лучше знать, что и когда пользуется спросом и может заинтересовать покупателя.
7. В целях стимулирования сотрудников ООО «Нордсити» можно порекомендовать использовать следующие доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам:

• за совмещение должностей;
• за расширение зоны обслуживания (увеличения объема выполняемых работ);
• за выполнение помимо своей основной работы обязанностей отсутствующего сотрудника.

Если внедрение предлагаемых мероприятий планируется в 2017 г. Значит, в этом году можно ожидать роста суммы выручки от реализации услуг и продукции. Но, одновременно, в этом году у предприятия вырастет себестоимость его продукции на сумму, равную затратам на реализацию разработанных мероприятий, т. е. на 434 тыс. руб.

Определим сначала уровни ожидаемых значений выручки и себестоимости на конец 2018 г. Сделаем это с использованием формулы определения среднего темпа роста показателя (1.1):

- средний темп роста выручки     = 113,1

- ожидаемое значение суммы  выручки в 2014 г.

169800 × 1,131 = 192044 тыс. руб.

-средний темп роста себестоимости  = 113,1

- ожидаемое значение суммы себестоимости в 2017 г.

158309 × 1,131 = 179047 тыс. руб.

Отсюда ожидаемое значение прибыли в 2018 г. без учета внедрения разработанных предложений равна  

192044 – 179047 = 12997 тыс. руб.

Но внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию стимулирования труда в ООО «Нордсити» положительно отразится на деятельности этого предприятия. По известным нам публикациям внедрение подобного рода рекомендаций может  привести к приросту объёма выручки до 1% от достигнутого уровня.

Из-за отсутствия опыта по принятию таких решений ограничимся приростом объема выручки на 0,05 % от достигнутого уровня.

То есть прогнозное значение объема выручки в 2017 г. с учетом внедрения разработанных предложений составит

192044 × 1,005 = 193004 тыс. руб.

Но в этом же году величина себестоимости вырастет за счет суммы затрат на  предлагаемые мероприятия и составит

179047 + 434 = 179481 тыс. руб.

Отсюда ожидаемая сумма прибыли в год внедрения разработанных предложений составит

193004 – 179481 = 13523 тыс. руб.

Иллюстрацией полученного результата служит рисунок 12.

Рисунок 12 – Динамика валовой прибыли предприятия

Видно, что даже в год внедрения сумма валовой прибыли больше, чем в год, предшествующий внедрению. В дальнейшем по мере накопления собственного опыта работы в новых условиях, созданных с помощью рекомендуемых мероприятий, можно ожидать роста суммы валовой прибыли на ещё большую величину.

Реализация  предложенных мероприятий имеет также и социальную эффективность. В частности:

• способствует нормализации климата на предприятии;
• способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества их труда, снижению количества прогулов и текучести кадров;
• делает возможным получать более обоснованную оценку перспектив развития предприятия  по месяцам, кварталам и годам в целом;
• укрепляет возможности профессионального и должностного роста работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных быстро изменяющихся условиях рыночных отношений человеческий потенциал является главнейшим ресурсом, который поддерживает конкурентоспособность компаний. А важнейшей функцией руководителей компаний является продуманное использование человеческих ресурсов и наращивание человеческого потенциала. Нет сомнения в том, что необходимо искать новые способы и методы стимулирования персонала к активной трудовой деятельности, с высокой самоотдачей и творческим подходом к принятию решений. Необходимо добиться того, чтобы сотрудник был заинтересован не только в росте собственного дохода, но и чтобы были удовлетворены его личные, коллективные и общественные интересы. Не смотря на то, что имеется множество научных работ о стимулировании персонала, а также практического опыта в данной сфере, до сих пор еще не была описана такая оптимальная система стимулирования, которая бы отображала взаимосвязь между местными традициями управления, менталитетом и корпоративной культурой компании.

В результате решения задач, поставленных в данной выпускной квалификационной работе, установлено следующее. 

Стимулирование представляет собой особый метод воздействия на трудовое поведение сотрудников через их мотивацию. Целью  стимулирования  труда является не простое побуждение человека к труду, а побуждение к более качественному, производительному и творческому труду. Основные функции стимулирования: экономическая, социальная, социально-психологическая, нравственная (воспитательная).

Стимулирование  классифицируется на материальное и не материальное. Материальное может быть: прямое (денежное и неденежное) и непрямое. Нематериальное может быть: социальным, моральным, творческим и психологическим. А также стимулирование может быть: индивидуальным, коллективным и общественным; поощряющим и блокирующим; краткосрочным и долгосрочным.

Вопросы стимулирования персонала к трудовой деятельности весьма актуальны для современного менеджмента. Большинству наших отечественных предприятий не хватает средств для того, чтобы поддерживать стимулирование сотрудников на достаточно высоком уровне. Эффективная система стимулирования является одним из важных резервов управления.

В результате исследования была проанализирована существующая система стимулирования труда персонала ООО «Нордсити» и разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в компании.

Компания «Нордсити» является профессиональной девелоперской компанией, осуществляющей деятельность в области инвестирования, развития и управления проектами в сфере недвижимости. Компания вышла на рынок Вологодской области в 2009 году. «Нордсити» работает в следующих направлениях:

1. Коммерческая недвижимость
2. Общественное питание.
3. Развитие активных видов спорта и туризма.

Сложившаяся структура управления компанией призвана способствовать осуществлению большого числа мероприятий, способствующих повышению эффективности управления персоналом.

Регионом, в котором действует ООО «Нордсити» является Новгородская и Вологодская область. Установлено, что возможности пополнения предприятия рабочей силой за счет приема новых работников не ограничены.

К настоящему времени на предприятии действует сложившаяся система мотивации и стимулирования труда. Установлено, однако, что очень незначительными являются суммы стимулирования.

Как и на многих предприятиях в настоящее время в ООО «Нордсити» существуют проблемы, связанные с мотивацией и стимулированием труда.

В ООО «Нордсити» применяют материальное, а также моральное стимулирование. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, которая начисляется в соответствии с должностными окладами и стимулирующими выплатами согласно «Положения об оплате труда и материальном стимулировании работников ООО «Нордсити».

Общая сумма затрат на осуществление всех предлагаемых мероприятий составляет 434 тыс. руб. Ожидаемый размер прибыли предприятия при  допущении, что  в результате внедрения выручка предприятия вырастет на первом этапе всего на 0,05 % и составит 13523 тыс. руб., что даже незначительно выше, чем в году, предшествующему внедрению разработанных рекомендаций. В дальнейшем рост выручки может возрасти на 1-1,5 % от достигнутого уровня.

Реализация предложенных мероприятий имеет также и социальную эффективность, выражающуюся, в частности, тем, что их внедрение будет способствовать нормализации климата в коллективе, развитию чувства удовлетворенности работников, снижению прогулов и текучести кадров.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы компанией «Нордсити» для выявления приоритетов и мер по совершенствованию системы стимулирования труда персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Академия, 2013.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Изд-во Банки и биржи, 2015.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2012.
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Учебное пособие, 2009. – 288 с.
5. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2014.
6. Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2011. № 8. С. 43-45.
7. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2012. № 7. С. 48-49.
8. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник – М.: Инфра – М., 2011. – 411 с.
9. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. – М.: Высшая Школа, 2011.
10. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2011. № 11. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2012.
11. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб.-метод, пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2010.
12. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник. – М.: высшее образование, 2007. – 609 с.
13. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2009.
14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2009. – № 2. – С. 83-88.
15. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2008. – № 11 (ноябрь). С.9-11.
16. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина Коппек Вероника // Мотивация и оплата труда. 2011. – № 2.
17. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2010.
18. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. – № 1.
19. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2009.
20. Лукичёва Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.
21. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2011. – 263 с.
22. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2010. – № 4.
23. Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда. 2011. – № 1.
24. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / М.: Академия, 2010.
25. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2012.
26. Организационная психология и управление. Хрестоматия. – М.: Инфра – М, 2010.
27. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2012. – № 2.
28. Оценка эффективности системы мотивации в компании / Михайлова Елена Могилевкин Евгений Иванова Юлия Юртайкин Евгений // Управление человеческим потенциалом. 2010. – № 2.
29. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие. – М.: Кнорус, 2007. – 320 с.
30. Планирование на предприятии: :учеб. пособие / Е.Н. Симунин и др. М.:КНОРУС, 2010. – 336 с.
31. Планирование на предприятии: Практ. пособие /Лапыгин Ю.Н. и др. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 304 с.
32. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. – 2009. – № 1.
33.  Статистика. Учебник /под ред. И.И. Елисеевой. – М.: ООО «Витрэм». –2002.
34. Система мотивации в компании: как оценить эффективность / Котляренко Ольга // Управление человеческим потенциалом. 2011. – № 2.
35. Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда. – 2012. – № 3.
36. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда. – 2015. – № 7.
37. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. – 2012. –№10.
38. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. – 2012. – № 7.
39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2010.
40. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: Юнити, – 2012.
41. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2010.
42. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра, 2011.
43. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2010.
44. Якокка Л. Карьера менеджера. Минск, 2012.

.