МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по проведению практических занятий по учебной дисциплине ОП.03. МЕНЕДЖМЕНТ
методическая разработка на тему

МЕТОДИЧЕСКИЕ  УКАЗАНИЯ

(для обучающихся)

по  проведению практических занятий

по учебной дисциплине ОП.03. менеджмент

(наименование учебной дисциплины)

Специальность 09.02.05 Прикладная информатика (по отраслям)

                               (код и наименование профессии/ специальности)

Москва

2017

Практическое занятие №1

Тема: Цикл менеджмента. Школы менеджмента.

Цель занятия

Формирование:

1.  закрепление имеющихся теоретических знаний по теме «Менеджмент как наука»; развитие у студентов способности анализировать, приводить аргументы в поддержку своего мнения.
2. Формирование общих и профессиональных компитенций.

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Составление логико смысловой схемы: «Цикл менеджмента».

Ситуация  «Хоторнские эксперименты»

Элтон Мэйо («Школа человеческих отношений») провел ряд испытаний, получивших название «Хоторнские эксперименты».

Опыты проводились на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, что недалеко от г. Чикаго (США).

Эксперименты проводились в 4 этапа с 1924 года по 1939 год (15 лет в общей сложности).

На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности освещения на производительность труда.

На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы, определяющие увеличение производительности труда. Было выяснено, что на производительность труда влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.                                                

Задачей третьего этапа экспериментов было совершенствование непосредственного руководства людьми, улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их отношении к выполняемой ими работе.

Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руководства и структура межличностных отношений.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством формирования небольшой неформальной группы.

Немаловажным следствием экспериментов было возникновение понятия «хоторнский эффект» ‒ положительные результаты эксперимента (повышение производительности труда) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом исследования в экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых

Оформление результатов практического занятия №_1_

 Тема: «Цикл менеджмента. Школы менеджмента» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Цикл менеджмента».
2. Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №2

Тема: Выявление исторического аспекта развития управления общественным производством.

Цель занятия

Формирование:

1.Закрепление имеющихся теоретических знаний по теме:  Выявление истории   ческого аспекта развития управления общественным производством.

2.  Общих и профессиональных компетенций;

3. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Выявление исторического аспекта развития управления общественным производством».

 Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Ситуация : Эксперимент на предприятии «ВОЛЬВО»

«Вольво»  самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них  завод в Кальмаре  известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.  В 50‒60-е гг. компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование.

  Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре‒ сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15-20 человек в каждом. Общая численность персонала ‒ 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре    шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо-нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели ‒ точно так же на первом этаже. Обе конвейерные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м2. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер ‒ достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре-зультате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер ‒ достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий цикл увеличился до 20-30 мин, однако каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производились поточно-бригадным методом.

Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватывалась 1/3 всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные ‒ с другой. Согласно обследованию 1975 г. большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.

Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда. Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1 К какой школе – классической или школе человеческих отношений – следует отнести эксперимент в «Вольво»?

2 Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и шведским нововведением. Есть ли между ними что-нибудь общее, и если есть, то в чем оно заключается?

3 Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?

4 Какие факторы доминировали в шведском эксперименте – технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?

5 Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись? Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же как Элтон Мэйо, т.е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.                                                                                                   Задачей третьего этапа экспериментов было совершенствование непосредственного руководства людьми, улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их отношении к выполняемой ими работе.

Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руководства и структура межличностных отношений. Эксперименты в Хоторне показали. Что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду.

Оформление результатов практического занятия №_2_

 Тема: «Выявление исторического аспекта развития управления общественным производством» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1.  Составление логика смысловой схемы: «Выявление исторического аспекта развития управления общественным производством».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа № 3

Тема: Составление таблицы : «Внешняя и внутренняя среда организации»

Цель работы:

Формирование:                                                                                                                  1.Общих и профессиональных компетенций;

 2.Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Внешняя и внутренняя среда организации»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Задание

Проведите анализ внутренней и внешней среды Российской туристической компании «Спутник». Ответьте на следующие вопросы:

Перечислите основные факторы внутренней среды

Перечислите основные факторы внешней среды

Определите сложность внешней среды

Определите подвижность внешней среды

Определите неопределенность внешней среды.                                                                         Ситуация 1:                                                                                                                                             Компания «Спутник» является старейшим Российским туроператором, организующим выезд российских туристов за рубеж еще в советские времена. Основными элементами внутренней среды компании являются цель и ее миссия, структура, организационная культура.

На туристическом рынке очень высока конкуренция. Поэтому основным фактором внешней среды являются конкуренты, потребители, СТЭП-факторы.

Сложность внешней среды компаний занимающихся туристическим бизнесом можно определить как высокую. Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые компания должна реагировать. Туристические фирмы кроме традиционных факторов, которые необходимо учитывать ( такие как потребители, конкуренты, курсы валют,цены на нефть), обязаны принимать во внимание природные катаклизмы, происходящие в различных регионах, политические беспорядки и волнения, изменения моды на различные направления.

Подвижность внешней среды в туристическом бизнесе является средней. Занятие этим бизнесом не требует постоянного внедрения новых технологий, обновления маркетинговых стратегий. 5

Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения во внешней среде организации. Туристическая фирма для того, чтобы быть конкурентоспособной должна разрабатывать новые предложения для рынка и потребителей, то есть новые турпакеты услуг, но и зарекомендовавшие себя направления деятельности являются основой ассортиментного портфеля фирмы. Так для россиян уже многие годы излюбленными местами отдыха является Турция и Египет.

Неопределенность внешней среды - это функция количества информации, которой обладает фирма о своей внешней среде. Фирма «Спутник» постоянно проводит маркетинговые исследования изменения предпочтений потребителей и проводит мониторинг действий конкурентов. Развитая аналитическая и маркетинговая служба позволяют предсказать и спрогнозировать многие изменения на рынке и во время среагировать на изменения внешней среды. Поэтому можно считать, что неопределенность внешней среды является для компании низкой.                                                                                                                                            Ситуация 2:                                                                                                                  ИКЕА – это мультинациональная компания, основанная в Швеции, занимающаяся продажей мебели и элементов внутренней отделки помещения. Компания осуществляла реорганизацию своей деятельности на различных этапах производственно-распределительной цепочки. Мы рассмотрим данные изменения и особенно то, каким образом компании удалось занять благоприятную конкурентную позицию среди фирм, работающих на мебельном рынке.

Организация и управление компанией ИКЕА.

Деятельность компании началась начале 1950-х годов. Сегодня компания занмает 20% рынка Швеции, В настоящее время компания владеет магазинами в следующих странах: Норвегия (1963), Дания (1969), Швейцария(1973).Германия(1974), Австрия(1977),Голландия(1979),Канада (1980), Франция (1981), Россия (2000). На некоторых рынках ИКЕА представлена, посредством франчайзинговых соглашений.

Ежегодный оборот ИКЕА, которая является самой крупной мебельной компанией мира превышает 8 млрд.долларов. Для сравнения, оборот всей российской дереобрабатывающей промышленности составляет 1,3 млрд. долларов. ИКЕА принадлежат 165 магазинов в 31 стране и 33 фабрики в 10 странах мира, на нее работает более 70 тысяч человек.

Ежегодно магазины посещают около 230 млн. человек, из которых 110 млн. – реальные покупатели. Председатель совета директоров ИКЕА Ханс-Йоран Стеннарт прокомментировал международную стратегию предприятия следующим образом: «Во всем мире потребности у людей одни и те же. И в Китае, и в России, и в Америке

Стул, чтобы сидеть, кровать, чтобы лежать, и стол, чтобы поставить тарелку. Конечно, разным людям нужны разные столы, кровати и стулья, но на их вкусы влияет очень много факторов: телевидение, культура, путешествия в другие страны и так далее. Из-за глобализации и огромной скорости обмена информацией разные государства все больше становятся похожими друг на друга, вкусы людей сближаются».

Основные мощности компании находятся в г.Алмхулт, где происходит отбор, закупка, дизайн и распределение мебели. Издается каталог продукции на 9 языках, общим тиражом 24 млн. экземпляров. Мебель составляет 60-70% продукции, представленной в каталоге, причем ИКЕА выполняет дизайн 90% реализуемой мебели. Собственное производство не превышает 19%, остальная мебель – это мебель на заказ. Заказы размещаются у 2000поставщиков в 55 странах. В период появления ИКЕА на рынке шведские производители мебели объявили ее владельцу Ингару Кампаду бойкот за то, что он продавал мебель по самым низким ценам. Это толкнуло его на поиск новых мест производства, в частности в Польше, где производство было гораздо дешевле, чем в Швеции.

Хотя получение права собственности на каждое предприятие занятое в производственной цепочке, не является целью ИКЕА, фирма тем или иным образом влияет на весь процесс производства. Компания требует от поставщиков, чтобы они придерживались определенных правил в отношении процесса производства, закупки материалов и схем доставки продукции. Она также инвестирует средства в специальное оборудование, используемое поставщиками.

Процесс изменения деловой стратегии ИКЕА.

Компания была основана в1943 году ее нынешним владельцем Ингваром Кампрадом, когда ему было 16 лет. Поначалу он торговал карандашами, ластиками и кошельками, но через 4 года начал продавать диваны. Журнал Форбс оценивает его личное состояние в 27 млрд. долларов. Сейчас ИКЕА самая крупная мебельная компания в мире. В 1953 году был открыт склад мебели и выставочное помещение. Потребитель мог заказать товар по каталогу или приехать и посмотреть его в выставочном зале. Фирма придерживалась стратегии низких цен и последовательной адаптации качества товаров к потребностям клиентов. Концепция ИКЕА, по мнению топ менеджеров, это недорогая качественная продукция, с простым дизайном. Она формировалась почти десять лет, с конца пятидесятых до конца шестидесятых годов прошлого века. Это достигалось через аренду недорогих выставочных помещений и отсутствие таких услуг как кредит, доставка, сборка. Предполагалось, что потребитель сам должен принимать активное участие в процессе покупки мебели. Более высокие затраты времени на покупку, компенсировались сниженной ценой. Идея продажи мебели в разобранном виде пришла в связи с большими потерями при доставки мебели (ломались ножки, появлялись царапины, разбивалось стекло). Опять же в целях экономии на аренде земли, большие магазины ИКЕА стали строится за пределами городов. Кроме того в больших загородных магазинах вместе с мебелью продается все, что необходимо для создания интерьера квартиры: посуда, шторы, постельное белье, светильники.

Эта концепция расходилась с поведением других фирм в данной отрасли, которые за более высокую цену предлагали такие услуги как кредит и доставка. Традиционно низкая цена ассоциировалась с низким качеством мебели. Поначалу такая реакция имела место и по отношению к товарам ИКЕА, однако в дальнейшем ситуация изменилась. По мнению президента ИКЕА Андерса Дальвига «Мебель от ИКЕА – это поступок, это сознательное желание изменить образ жизни…Покупка современного шкафа ИКЕА или яркого дивана – это вызов родителям, протест. Это попытка начать собственную жизнь, перестать поступать, так как они. Конечно, это требует смелости и отваги». Концепция ИКЕА оказалась успешной, и розничным торговцам мебели пришлось столкнуться с новым конкурентом.

Так как ИКЕА испытывала сложности с крупными шведскими поставщиками, ей пришлось обратиться к мелким фирмам. ИКЕА пытается найти эффективного производителя для каждого элемента мебели, поэтому конечным продукт может состоять из элементов, произведенных разными компаниями. Компания избегает полной зависимости от какого-либо отдельного поставщика, поэтому имеет не менее двух поставщиков по каждому элементу мебели. По этой же причине компания стремится, чтобы ее доля сбыте поставщика составляла не более 50%.

Чтобы обеспечить экономию на масштабах производства, ИКЕА координирует закупки сырья и упаковочных материалов для поставщиков, что позволяет осуществлять эти закупки по сниженным ценам. Кроме того создание крупного централизованного склада позволило снизить общую потребность в складских помещениях, а также уменьшить издержки на транспортировку и распределение. ИКЕА взяла на себя часть риска, так как самостоятельно осуществляет дизайн, закупки, продвижение продукции. Так, что производители мебели могли концентрировать свои усилия собственно на процессе производства мебели и получали стабильный рынок сбыта своих услуг.

Структура управления в розничной сети.

В собственности ИКЕА находятся розничные магазины по торговле мебелью, это объясняется тем, что компании необходимо создавать особую атмосферу и отличный от других продавцов стиль работы с клиентом. Для создания этой атмосферы в распоряжении компании имеется собственный персонал, который работает в магазине с первых этапов его развития. Обратная связь с рынком, а также перемещение нереализованной продукции между магазинами в целях сглаживания колебаний спроса возможны только в рамках единой группы предприятий. Источником разногласий может служить вопрос о том, в какой пропорции должны распределяться выгоды от совместной работы между оптовиком и розничным торговцем. Оптовик отпускает свою продукцию сравнительно небольшому числу крупных розничных магазинов. Это означает, что они по отдельности или вместе способны оказывать влияние на его поведение. Так как лучшие места для торговли, вероятно, уже заняты, строительство новых магазинов становится для оптовика мероприятием рискованным и дорогим. Независимые магазины могут найти новых поставщиков мебели. Эта зависимость устраняется посредством установления полного финансового контроля со стороны ИКЕА над розничной торговлей мебелью за исключением нескольких точек, работающих на небольших рынках на основе франчайзинга. ИКЕА совершенствовалась на протяжении многих лет. Ряд изменений не планировался с самого начала, а явился естественной реакцией на действия конкурентов.

Вопросы: 

Перечислите основные факторы внутренней среды ИКЕА:

Перечислите основные факторы внешней среды ИКЕА:

Определите сложность внешней среды ИКЕА:

Определите подвижность внешней среды ИКЕА:

Оцените неопределенность внешней среды ИКЕА

Оформление результатов практического занятия №_3_

 Тема: «Внешняя и внутренняя среда организации» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1.  Составление логика смысловой схемы: «Внешняя и внутренняя среда организации».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа № 4                                                                                                          Тема: Составление логика-смысловой схемы «Классификация методов управления». Административный метод.

Цель занятия:

Формирование:                                                                                                                  1.Общих и профессиональных компетенций;

 2. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Методы управления. Административный метод»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;                                                                              Ситуация : Работник одного из экономических отделов организации постоянно опаздывал на работу. Руководитель отдела неоднократно со стороны сотрудников слышал нарекания, что он мягок по отношению к нарушителю трудовой дисциплины. Однако руководитель знал, что это очень грамотный специалист, хорошо справляющийся со своей работой. Но он понимал, что постоянные опоздания на работу несовместимы с действующими в организации нормами.

Он вызвал к себе работника и предупредил, что если он не прекратит опоздания, то ему будет объявлен выговор. Опоздания не прекратились. Руководитель объявил ему выговор, но ничего не изменилось. Следующий шаг, 16     который руководитель предпринял после очередного опоздания, - лишение сотрудника премии по итогам работы. Сотрудник был возмущен, так как свою работу он выполнял в полном объеме, качественно и в срок.

Руководитель почувствовал, что применил слишком жесткие меры и решил посоветоваться со своим начальником, опытным руководителем. Рассказав обо всех предпринятых им действиях по отношению к своему сотруднику, он признался, что тот собирается увольняться. Выслушав его внимательно, начальник предложил поговорить с сотрудником и выяснить причины его постоянных опозданий и уже только после этого принимать решения.

После очередного опоздания руководитель вызвал сотрудника к себе, расположил его к разговору и выяснил, что сотрудник живет в другом конце города и добирается на работу на трех видах транспорта, графики движения которых не согласованы и ему придется менять место работы, так как в просьбе помочь с общежитием ему отказали.

После этого разговора руководитель помог сотруднику получить комнату в общежитии и опоздания прекратились.

Задание

1) Определите, какими методами управления пользовался руководитель?

2) Оцените эффективность применения каждого метода в конкретной ситуации.                             3) Опишите свои шаги по выбору методов управления в данной ситуации

Оформление результатов практического занятия №_4_

 Тема: «Внешняя и внутренняя среда организации» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1.  Составление логика смысловой схемы: «Классификация методов управления». Административный метод.».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №5

Тема: Организационно-правовые методы управления. Экономические методы управления.

Цель занятия:                                                                                                                 Формирование:                                                                                                                  1.Общих и профессиональных компетенций;                                                                                             2. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Организационно-правовые методы  управления. Экономические методы управления»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

        Задание                                                                                                                                                  Тесты

По теме «Методы управления»

Что из перечисленного относится к методам организационного воздействия

А .   Организационное нормирование;

Б.     Организационное планирование;

В.    Приказы;

 Г.    Организационный инструктаж;

Д.    Организационное распорядительство;

Е.    Директивы;

Ж.   Организационный контроль.

Какие из перечисленных позиций относятся к методам административного воздействия

А.   Приказы;

Б.   Технические стандарты;

В.   Распоряжения руководителя;

Г.    Директивы;

Д.   Указания;

Е.   Планы организационно-технических мероприятий;

Ж.  Резолюции.

Какие из перечисленных позиций относятся к экономическим методам управления

А.  Внутрифирменное планирование;

Б.   Коммерческий расчет;

В.   Технические условия;

Г.    Оплата труда;

Д.    Премии;

Е.    Показатели качества продукции;

Ж.  Ценообразование.

Оформление результатов практического занятия №_5_

 Тема: «Организационно-правовые методы управления. Экономические методы управления.» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1  Составление логика смысловой схемы: «Организационно-правовые методы управления. Экономические методы управления.»

2  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №6

Тема: Социально-психологические методы управления.

Цель занятия:                                                                                                                       Формирование:                                                                                                                               1.Общих и профессиональных компетенций;                                                                                               2. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Социально-психологические методы управления»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Современный менеджер должен использовать систему методов управления ‒ совокупность приемов управления в таком соотношении, которое позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы управления по характеру воздействия: административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические.

 Ситуация: При анализе управленческой деятельности руководителей двух конкурирующих предприятий было выяснено следующее.

Руководитель первого предприятия хорошо знает свой коллектив, интересуется успехами и промахами (ошибками) в работе своих сотрудников. Он требует от руководителей функциональных и производственных подразделений, чтобы они больше интересовались возможностями и характерами своих сотрудников в целях последующего воздействия на них.

Руководитель второго предприятия гордится высокой испол-нительностью в своем коллективе. Он добивается этого через приказы, распоряжения, указания. Однако последнее время на этом предприятии возросла текучесть кадров, и предприятие стало сдавать свои позиции в конкурентной борьбе.

Задание

1) Определите, какими методами управления пользовались руководители предприятий? Сравните их.

2) Почему, на ваш взгляд, второе предприятие стало сдавать свои позиции?

Оформление результатов практического занятия №_6_

 Тема: «Социально-психологические методы управления.»

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

       1 Составление логика смысловой схемы: «Социально-психологические методы управления.»

2  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №7

Тема: Определение функций менеджмента в рыночной экономике

Цель занятия

Формирование:

1. Развитие способности анализировать процесс управления в целом, видеть недостатки, рационализировать его.

       2.    Общих и профессиональных компетенций;

3.  Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Социально-психологические методы управления»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Деловая игра

«Взаимосвязь функций управления»

Ситуация

Завод по производству картонных упаковок для яиц, несмотря на постоянный спрос на свою продукцию, показывает низкую производительность труда. Часть рабочего времени сотрудники тратят на малозначимые трудовые споры. Проведенные обследования показали, что 79% работников считают недостаточным то жалованье, которое они получают за хорошую работу. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушений дисциплины                                                                          тоже 25 баллов. Моральный уровень персонала очень низок. На предприятии работает всего лишь 300 человек, однако улучшить показатели работы администрации не удается.

Предложите меры, с помощью которых можно разрешить данную проблемную ситуацию.

Порядок выполнения работы

1 Студенты объединяются в группы по 2-3 человека.

2 Оценить уровень мотивации в коллективе предприятия.

3 Рассмотреть необходимость совершенствования системы контроля за выполнением работы в организации.

4 Разработать конкретные предложения по улучшению психологического климата в коллективе, совершенствованию системы мотивации и контроля.

5 Группы обмениваются своими разработками друг с другом, анализируют их с точки зрения последовательности, возможности осуществления, ожидаемого от них результата.

6 Каждая группа вновь получает свою работу и имеет возможность внести в

нее дополнения, коррективы.

7 Студенты коллективно приходят к утверждению единой программы совершенствования системы управления предприятием.

8 Один или несколько студентов представляют в виде презентации предложенные в единой программе разработки усовершенствования системы управления с отражением вероятностного прогноза развития предприятия в результате внедрения предложенных изменений.

Оформление результатов практического занятия №_7_

 Тема: «Определение функций менеджмента в рыночной экономике» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Определение функций менеджмента в рыночной экономике».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа № 8

Тема: Организационные структуры управления

Цель занятия:

Формирование:

1. Развитие способности анализировать процесс управления в целом, видеть недостатки, рационализировать его.

Общих и профессиональных компетенций;

2.  Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Социально-психологические методы управления»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Задание № 1. Изучите теоретические сведения о видах организационных структур управления (ОСУ).

Задание № 2. Выберите наиболее подходящий вид ОСУ для перечисленных ниже предприятий и обоснуйте свой выбор:

а) небольшая мастерская по ремонту обуви;

б) туристическое бюро (численность персонала – 40 человек);

в) компания – производитель товаров народного потребления, имеющая филиалы и подразделения в различных регионах.

Задание № 3. Назовите связанные с ОСУ проблемы, существующие в перечисленных ниже ситуациях. Определите вид ОСУ в каждой из ситуаций и

предложите свое решение каждой из проблем (за счет модернизации ОСУ). 12 Ситуация 1. В компании «Конкурент» сложилась неприятная традиция, когда руководители проектов и руководители отделов конкурируют между собой. Иногда поручения руководителя проекта и руководителя отдела противоречат друг другу, а рядовым сотрудникам непонятно, кого же все-таки слушать.

Ситуация 2. В небольшой компании «Суперсбыт» вопросами продвижения и сбыта продукции занимаются два отдела: отдел маркетинга и отдел сбыта. В каждом из отделов занято по два сотрудника. Руководство предприятия постоянно сталкивается с недовольством сотрудников каждого из отделов: они постоянно жалуются, что завалены работой, в то время как сотрудники другого отдела бездельничают, кроме того, функции двух отделов пересекаются, что также ведет к возникновению ошибок и конфликтов.

Ситуация 3. В результате реорганизации три отдела компании «Оптимизатор» были «слиты» в один отдел с назначением нового руководителя, который стал для всех сотрудников отдела непосредственным начальником. До реорганизации численность персонала первого отдела составляла 11 человек, второго ‒ 16 человек, третьего ‒ 9 человек. По результатам работы в первом квартале руководством предприятия были выявлены существенные недостатки в работе нового отдела: невыполнение квартального плана, многочисленные нарушения трудовой дисциплины, высокие показатели текучести кадров.

Ситуация 4. Компания «Ландшафт» (сфера деятельности ‒ ландшафтный дизайн) за несколько лет выросла из маленькой фирмы в компанию, состоявшую из 60 человек. Изначально несколько исполнителей подчинялись трем руководителям, специализировавшимся на выполнении отдельных видов работ. В результате роста количества проектов и сотрудников такая организация работ стала неэффективной.

Оформление результатов практического занятия №_8_

 Тема: «Организационные структуры управления» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Организационные структуры управления».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа № 9

Тема: Определение стилей управления

Цель занятия

Формирование:

1. Развитие способности анализировать процесс управления в целом, видеть недостатки, рационализировать его.                                                                                                  2.Общих и профессиональных компетенций;

3.  Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Определение стилей управления»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Успех практической деятельности руководителя обнаруживается в стиле управления.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:

- автократический (директивный);

- демократический;

- либеральный (попустительский, анархический). 20                                        

Ситуация 1:  На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия.

К какому типу относится руководитель, если он:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент был выбран коллективным голосованием;

б) он будет назначен самим руководителем;

в) прежде чем назначить человека на эту должность, руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

Ситуация 2. При каком стиле руководства и как принято в коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

Например, у рядового сотрудника юбилей. Должен ли сотрудник утвердить у руководителя список гостей, которых хотелось бы пригласить на юбилейный вечер.

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

б) на предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

в) принимая самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем.

Ситуация 3. К какому стилю руководства относится руководитель фирмы если он  пригласил всех сотрудников на свой юбилей. Находясь вне официальной обстановки он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т.п., при этом именно он задает основной тон беседе;

б) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать занимательный эпизод из жизни;

в) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

Ситуация 4. Руководитель попросил подчиненного как можно быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у него дополнительное время.

При каком стиле руководства подчиненный поведет себя следующим образом:

а) тут же приступит к ее скорейшему завершению, так как не захочет показаться руководителю неисполнительным работником;

б) выполнит эту работу, но несколько позже, так как начальник, прежде всего, оценит качество ее выполнения;

в) постарается уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирует высокого качества ее выполнения. Главное - выполнить работу в намеченное время. 2                                                                                                                                    Ситуация 5. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете.

К какому типу руководителя относится ваш начальник если:

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии;

б) будете этому очень рады, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

в) присутствие руководителя никак не отразится на вашей работе.

Организационная культура

Цель занятия – получение представления о сущности организационной (корпоративной) культуры и приобретение практических навыков использования методов ее формирования.

Существуют два подхода к определению понятия организационной культуры. Согласно первому подходу понятие организационной культуры включает принимаемые большей частью сотрудников организации философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы.

Согласно второму подходу понятие организационной культуры можно трактовать как образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации, как ценности, которых придерживается данный индивид, а также как символика, посредством которой ценностные ориентации передаются другим членам организации.

Задание 1

Сравните приведенные выше два подхода к определению понятия организационной культуры.

Ситуация 1

Многие москвичи и гости столицы посещали рестораны быстрого обслуживания «Макдональдс». Чистота, максимум внимания, быстрота обслуживания, единая форма, музыка, удобства и т.д. — это внешние проявления организационной культуры. За всем этим лежит глубокий пласт внутреннего содержания, громадная работа менеджеров.

Задание 2

Попытайтесь раскрыть эту внутреннюю сущность.

Ситуация 2

Посещение одной строительной площадки.

Подъезды к площадке изрыты большегрузными машинами, без резиновых сапог не пройти, кругом строительный мусор, поломанные железобетонные плиты, торчащая из земли арматура, в общении работников брань, недовольство. Труд здесь не в радость. Это тоже организационная культура с ее внешней стороны.                                                  Задание 3

Что необходимо предпринять, чтобы исправить положение?

Ситуация 3

Рассказывает директор автогенного завода Калининградской области Вадим Иванович Михалкевич. В мае 1993 г. состоялся процесс купли-продажи акций нашего завода. После этой серии продаж шведская корпорация AGA получила контрольный пакет акций в размере 75%. В 1994‒1995 гг. у нас стало формироваться понятие «корпоративная культура». Мы увидели, что у предприятия появляются корпоративные цели, что добиваться их можно только в составе единой команды.

Шведы вместе со своими инвестициями привнесли сюда свою организационную культуру. Раньше мы ходили в черной или серой робе, а тут красивые красные комбинезоны, бейсболки, вязаные шапочки с аббревиатурой AGA. Два года ушло на то, чтобы приучить людей пользоваться этой спецодеждой, своевременно ее стирать, поддерживать в порядке. Пятно на спецовке ‒ пятно на репутации компании. Культура производства начинается с оборудования, туалетов, душевых, раздевалок. Пока эти места не соответствуют европейскому уровню, нечего и думать о том, чтобы сравняться с компанией по основным производственным показателям.

Следует отметить общую направленность персонала на более высокие культурные ориентиры, касающиеся как гигиены, быта, так и соблюдения технологической дисциплины и правил поведения.

Мы научились все считать (электроэнергию, воду и т.д.). Полностью изменились наши представления об отчетности. Если раньше отчет ‒ это неизвестно откуда взявшиеся сведения, из которых неизвестно что вытекает, то здесь нас приучили к полной, логически связанной и ясной отчетности. Проблемы пьянства, прогулов, опозданий на работу исчезли. Люди стали уважать и ценить свою работу.

И что еще характерно. Приехали специалисты из Швеции. Они ведь не в офисе сидели ‒ пили кофе, а одели спецовки, взяли измерительный инструмент и поползли по всем трубам, своими руками прощупали каждый шов, каждый фланец. Где-то нащупали утечку, все записали, показали, где и почему нера-чительно используются ресурсы. Все это они проделывали совместно с нашими начальниками и руководителями подразделений. Это и есть самое настоящие обучение, причем не в теории, а на практике, на нашей заводской площадке.                                                                                       Задание 4 Какие методы поддержания организационной культуры использовали шведы? В чем кроются причины и последствия формирования различных организационных культур?

Оформление результатов практического занятия №_9_

 Тема: «Определение стилей управления» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1.  Составление логика смысловой схемы: «Определение стилей управления».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа № 10

Тема: Составление алгоритма разработки и принятия управленческих решений

Цель занятия

Формирование:

1.выработка навыков оценки применяемых моделей  поведения администрации на практических примерах.

2.Общих и профессиональных компетенций;

      3. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Составление алгоритма    разработки и принятия управленческих решений»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Эволюция управленской мысли наиболее ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывают, а затем и реализуют на практике с целью решить возникшие проблемы. Основная задача руководителя в том и состоит, чтобы правильно проинтегрировать главные тенденции экономического и социального развития и принять на вооружение самую эффективную модель управления организацией.

Науке управления известны множественные попытки как зарубежных, так и отечественных авторов дать описание, показать характерные особенности различных моделей управления. Одна из теорий управленческих моделей принадлежит Дугласу МакГрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил доводы, поясняющие поведение работников (руководителей) с помощью следующих типовых моделей:

1 Авторитарная модель – опирающаяся на властные полномочия, которыми наделен менеджер, и безусловное подчинение работников.

Отличительные особенности: приказ, распоряжение, жесткий надзор и контроль, штрафы, увольнения без объяснения причин.

2 Модель опеки – в большинстве случаев основана на ресурсах (на деньгах). Представляет собой мероприятия, проводимые руководством фирмы, способствующие удовлетворению потребности работников в экономической безопасности и соответственно требующих дополнительных расходов на персонал.

Отличительные особенности: повышенный уровень защищенности работников (предоставление льгот, выплата премий, переобучение и переквалификация за счет фирмы). Создает у работников чувство безопасности и удовлетворенности.

3 Модель поддержки – опирается не на деньги и власть, а на лидерство. Руководство создает на предприятии атмосферу, способствующую индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Особенность: если руководство предоставляет работникам возможность полностью раскрыться и принести пользу организации, то они принимают на себя ответственность, стремятся внести вклад в повышение производительности, стараются повышать квалификацию.

Задача менеджмента, взявшего на вооружение модель поддержки, заключается в умении вовремя замечать и поддерживать полезные трудовые усилия работников.

4 Коллективная модель – сокращение психологической дистанции между работниками, принадлежащими к разным должностным уровням. Ярким примером коллективной модели поведения может служить проектная организация работы, когда создаются команды или временные рабочие группы из разных специалистов, для выполнения конкретных заказов, проектов.

Задание: Изучите приведенную ниже ситуацию и определите, какие управленческие модели прослеживаются в политике, проводимой руководством компании?

Ситуация

М.А. Малыхина — начальник Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери квалифицированного персонала рассматривается банком как один из основных. В связи с этим «Альфа-банк» постоянно проводит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует систему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров.

Руководством банка была введена в действие система функционально-должностной иерархии. Суть системы в следующем. Все подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от степени их участия в бизнес-процессе, для всех должностей в подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и максимальные границы вознаграждения. В разных подгруппах эти границы для одной и той же должности могут быть различны. На основании этих границ для каждого подразделения банка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подразделения в рамках утвержденного фонда устанавливает фактическое вознаграждение каждому работнику. Система иерархии гибкая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рынка труда. Это дает возможность, анализируя текучесть кадров и постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, про-изводить корректировку и границ вознаграждения, и фактической зарплаты.

В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные программы для специалистов ведущих бизнес-подразделений банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиентов и т.п.).

Специалисты банка принимают активное участие в международных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными компаниями.

Другим важным направлением корпоративного обучения являются стажировки специалистов региональных подразделений банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной базой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в соответствии с затраченным временем. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок. Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество преподаваемого материала. Через 2 месяца после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в 19  филиале, какие нет и почему. Продолжительность стажировки не более двух недель.

Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответственность за своего подопечного. Он курирует его деятельность оказывает профессиональную помощь. Если у специалиста в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает в регион.

«Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и воспитывает своих. Благодаря постоянному созданию новых филиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые вакансии, которые занимают специалисты, проявившие себя наиболее профессионально, имеющие опыт работы, развивающие свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на более высокие позиции. Существует специальная программа «Альфа-Шанс». В рамках этой программы четыре года назад банк, проведя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закончивших школу в регионах России, и предоставил им возможность получить высшее образование в любых лучших высших учебных заведениях Москвы. Таких победителей было 18 человек. Все годы учебы банк не только оплачивал им обучение и жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных подразделениях банка. Проходя все ступени банковской лестницы ‒ от курьера до специалистов ведущих бизнес-подразделений, получая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядными природными способностями, эти ребята стали высококлассными специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впитали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили учебу и приняты на работу в банк.

Оформление результатов практического занятия №_10_

 Тема: «Составление алгоритма разработки и принятия управленческих решений» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Составление алгоритма разработки и принятия управленческих решений».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №11

                                                                                                                                                                                              Тема: Деловая игра: «Проведение деловых переговоров»

Цели деловой игры: Формирование:

1.Приобретение опыта делового общения.

2. Овладение социальными нормами формальной коммуникации.

3 Формирование положительной, атмосферы проведения переговоров.

4.Развитие навыков коллективного принятия решения в условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.                                                                                                        

         Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;                                                                                                                          

 Задание:

1. Изучить и проанализировать заданную ситуацию.

2. Подготовить аргументы в пользу своего предложения.

3. Предусмотреть контраргументы другой стороны и подготовиться к их отражению.

4. Достичь соглашения с представителями фирмы (НИИ).

5. Провести анализ результатов переговоров, отметив положительные и отрицательные стороны.

Практическая ситуация                                                                                        

Лаборатория НИИ Министерства обороны.                                                                             Ваша лаборатория биологических исследований является одной из ведущих в крупном НИИ, принадлежащем Министерству обороны. В последние годы бюджет НИИ существенно уменьшился и Ваша лаборатория была вынуждена сократить часть персонала. Молодые сотрудники уволились по собственному желанию и зарегистрировали частную фармацевтическую фирму. В Вашей лаборатории остались заслуженные ученые, проработавшие здесь всю жизнь.

Два дня назад Министерство обороны сообщило НИИ о надвигающейся экологической катастрофе. Запасы химического оружия, захороненные на полигоне Сиреневый Бор, дали утечку. Удалось временно предотвратить выброс токсинов в атмосферу, однако через две недели прорыв газов неизбежен. Пострадает население крупного промышленного региона, вся территория которого станет непригодной для проживания на 15-20 лет. Ваши сотрудники, разрабатывавшие это оружие еще во время войны, знают способ эффективной нейтрализации токсинов с помощью специального абсорбента. Его важнейший компонент изготавливается из скорлупы "царского ореха". Этот орех собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. На улице декабрь, никаких запасов этих орехов в НИИ нет, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить "царский орех" чем-либо другим невозможно.

Коллеги с юга сообщают, что один из тамошних предпринимателей закупил осенью и до сих пор имеет 120 кг "царского ореха". Этого количества вполне достаточно для изготовления нужных объемов абсорбента и полной нейтрализации токсинов в Сиреневом Бору.

Коллеги дополнительно сообщили, что Ваши уволившиеся сотрудники также начинают переговоры с предпринимателем о покупке всей партии орехов.

Ваши отношения с этими молодыми учеными весьма натянуты. Они судятся с Вашей лабораторией по поводу одного патента, заявку на который Вы подали после их увольнения. Для вас успех с абсорбентом крайне важен, т.к. позволит не только сохранить лабораторию, но и существенно увеличить ее бюджетное финансирование. Ситуация осложняется еще и тем, что денег на приобретение орехов у НИИ нет, а Министерство обороны не может выделить из своего урезанного бюджета более 120 млн. рублей. Вам понятно, что орехи будут проданы тем, кто больше заплатит.

Министерство обороны предложило вам встретиться для переговоров с Вашими бывшими сотрудниками из частной фирмы. Переговоры назначены на полдень...

Ваша цель: достичь соглашения с представителями фирмы.

Молодая частная фармацевтическая фирма

Ваша молодая частная фармацевтическая фирма разработала принципиально новый препарат для лечения заболевания, поражающего новорожденных. Эта совершенно не изученная, недавно возникшая болезнь головного мозга под названием ДИПС неизбежно приводит к смерти в течение двух недель.

Новый препарат, запатентованный Вами на родине и за рубежом, обеспечивает 100% извлечение новорожденных от ДИПС, а в малых дозах может быть использован для вакцинации будущих матерей. Никаких побочных явлений ваш препарат не вызывает. Он сертифицирован Министерством здравоохранения и рекомендован к незамедлительному производству.

Информация о Вашем успехе стала широко известна через средства массовой информации. Телевидение и газеты замучили Вас интервью. Это первый большой успех Вашей маленькой фирмы, костяк которой составили молодые ученые, еще три года назад работавшие в большом НИИ, принадлежащем Министерству обороны. Помимо научного признания, Вы рассчитываете не только вернуть кредит, полученный три года назад через Министерство здравоохранения (срок возврата истек месяц назад), но и получить солидную прибыль.

Два дня назад Министерство здравоохранения уведомило Вас о том, что в стране внезапно началась эпидемия ДИПС. Первые двести восемнадцать новорожденных госпитализированы, ожидается, что болезнь поразит 2 тысячи новорожденных. Зная о Вашем препарате, родители ночуют у Ваших дверей...

Эти события застали вашу фирму врасплох. Препарат производится из ядер «царского ореха», который собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. Ваши запасы ореха полностью ушли на исследования. На улице декабрь, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Уже два дня Вы «висите на телефоне» и выяснили, что один из южных предпринимателей осенью закупил и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне хватит на лечение всех заболевших и на широкую вакцинацию будущих матерей. Вам также стало известно, что «царский орех» лихорадочно ищут бывшие коллеги из оборонного НИИ.

У Вас с ними весьма натянутые отношения. Мало того, что Вы были вынуждены уволиться из НИИ, Вы еще и судитесь с НИИ по поводу одного патента, в основе которого лежали Ваши идеи.

Ситуация Вас не радует еще и потому, что Ваша молодая фирма не может заплатить за орехи более 120 млн. рублей, которые Ваши сотрудники собрали «с миру по нитке». Вам понятно, что орехи будут проданы тому, кто больше заплатит.

Утром Вам позвонили из Министерства обороны и вызвали на переговоры с представителями того самого НИИ. Переговоры назначены на полдень ...

Ваша цель: достичь соглашения с представителями НИИ.

Оформление результатов практического занятия №_11_

 Тема: «Проведение деловых переговоров» 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Проведение деловых переговоров».
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №12

Тема: Разбор исторических примеров стратегического менеджмента                                 Цель занятия

Формирование:

1. Ознакомление с сущностью и содержанием инновационной деятельности и изучение основных определяющих характеристик инновации.                                      2. Общих и профессиональных компетенций;

3. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Составление алго     ритма разработки и принятия управленческих решений»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Анализ влияния конкурентных сил на отраслевом рынке на основе использования модели пяти сил конкуренции»

 Цель работы: формирование навыков самостоятельного решения задач анализа конкурентной среды предприятия на основе использования «Модели пяти сил конкуренции» М. Портера. Характеристика исследуемого предприятия ООО "Интерьер-Мебель" − "Соло" является малым предприятием (работающих 11 человек), это общество с ограниченной  ответственностью. Оно работает под торговой маркой "Соло", объединяющей сеть салонов практически по всей России (Москва, Санкт-Петербург, Владимир, Воронеж, Казань, Омск, Орел, Пермь, Саратов, Тюмень). В "Соло" представлен широкий ассортимент мебели, поставляемой со склада и под индивидуальный заказ из Италии. Контрактные поставки исполняются быстро и качественно. Компания первой на рынке сделала бесплатными доставку и сборку мебели. Потребности клиентов непрерывно изучаются, для их удовлетворения вносятся изменения в ассортимент поставляемой продукции, предлагаются новые ее виды. В салоне представлена офисная мебель среднего класса: оперативная мебель (различных модификаций), кабинеты для руководителей различного уровня, а также кресла для персонала, руководителей, стулья для посетителей. Потребителями предлагаемой салоном "Соло" офисной мебели являются различные офисы и предприятия, а также все желающие создать домашний кабинет как для взрослого человека, так и школьника (студента). Конкурентами салона "Соло" являются следующие мебельные салоны: "Тритон", "Комфорт-Трейд", "Сегмент", "Русский простор». Анализ и оценка внешних конкурентных сил (состав модели М. Портера) и их влияние на внутриотраслевую конкуренцию. Модель пяти сил конкуренции:  соперничество между продавцами (внутриотраслевая конкуренция),  новые конкуренты,  поставщики, товары- заменители,  покупатели.  Для начала оценим внутриотраслевую конкуренцию. Самый главный конкурент − "Тритон". Цены в этом салоне ниже, чем в "Соло". Этот салон предлагает мебель классом ниже, чем "Соло", качество мебели соответственно на невысоком уровне. Большим недостатком салона является удаленность от центра города. По дизайну, качеству и ценам эта мебель конкурентоспособна, однако мебель компании "Соло" имеет современный стиль и более высокое качество. Следовательно, эти салоны работают в разных диапазонах и ориентированы на разных покупателей. Ассортимент «Тритона» отличается в основном тем, что представляет собой оперативную мебель (т.е. мебель для персонала). Мебель в «Соло» − кабинетная (т.е. для руководителей разного уровня). Оперативная мебель в «Соло» представлена лишь в нескольких моделях. Рекламная компания «Тритона» активно проводится и на теле- видении, и на современных радиостанциях, а следовательно, привлекает большую массу покупателей среднего достатка. Основной угрозой является расширение ассортимента кабинетной мебели данным конкурентом, снижение цен на аналогичную продукцию. Фирмы, недавно появившиеся на рынке (новые конкуренты), обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Особенно опасными для компании «Соло» становятся мелкие фирмы, специализирующиеся только на одном продукте (только стулья либо аксессуары), имеющие экс- клюзивные права на ту или иную модель и устанавливающие цены ниже, чем в «Соло». Угрозу со стороны силы товаров-заменителей практически нельзя обозначить, так как заменителя мебели пока не существует. Рассмотрим силу воздействия поставщиков. В данный момент «Соло» пытается найти поставщиков, которые могут предложить наиболее выгодные предложения в цене, также важны скорость выполнения заказов, качество продукции. Поставщики предлагают систему скидок от величины заказываемой партии. Данная система скидок не устраивает, так как большие заказы бывают весьма редко, а скидка, предоставляемая при небольших партиях, недостаточна для покрытия цен конкурентов. Поставщику невыгодно снижать цену, так как он единственный, кто предлагает наиболее приемлемые условия. 27 Дадим оценку силы воздействия покупателей. Покупатели работают не только с компанией «Соло», но и с ее конкурентами. Это обусловлено, прежде всего, изучением рынка и желанием получить максимально выгодные условия поставки мебели (цена, качество). «Соло» приходится изучать все требования покупателей, спрашивать их о том, что именно не устраивает в конкурентах. Опираясь на со- бранные сведения, данная фирма старается выполнить все требования покупателей (требования лучшего обслуживания − своевременная поставка), снижение цен (поиск новых поставщиков). Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе результатов анализа конкурентной среды Стратегия «Соло» включает: − дальнейшее повышение качества, улучшение дизайна мебели; ‒ освоение новых технологий, расширение спектра услуг, введение более гибкой системы скидок; ‒ обновление ассортимента, торговлю отечественной мелью, активизацию рекламной деятельности; ‒ повышение качества дизайн-проекта именно итальянской мебели; ‒ введение системы дисконтных карт, гибкой системы скидок; − поиск нового поставщика продукции, обладающей всеми необходимыми свойствами; − освоение новых каналов сбыта, привлечение новых            технологий и специализированных маркетинговых служб для проведения исследований насыщенности рынка; − обновление ассортимента; − увеличение спектра услуг. Выводы и предложения Фирма занимает достаточно устойчивое положение на рынке. Италия была и останется еще на долгие годы лучшим в мире производителем мебели. Поэтому стратегия фирмы должна ориентироваться именно на угрозы со стороны конкурентов и поставщиков. Необходимо использовать возможности выхода на другие рынки сбыта. Основными ориентирами стратегии будут увеличение объема продаж, расширение ассортимента. При этом существуют благоприятные факторы: спрос на офисную мебель достаточно неэластичен, товар слабо стандартизирован и фактор цены не является приоритетным для покупателя.                                                                                                              Контрольные вопросы

 1. Сущность метода анализа конкурентной среды предприятия по М. Портеру (метод пяти сил конкуренции).

 2. Появление на рынке новых конкурентов влечет для предприятия по- зитивные или негативные последствия? Обосновать ответ.

 3. Приведите примеры товаров-заменителей.

4. Какие характеристики свойственны отраслям с высоким уровнем конкуренции? Приведите примеры.

 5. Могут ли поставщики диктовать свои условия потребителям? Если могут, то как они это делают?

 6. От чего зависит сила воздействия покупателя на предприятие?

Оформление результатов практического занятия №_12_

 Тема: «Разбор исторических примеров стратегического менеджмента                                 » 

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Разбор исторических примеров стратегического менеджмента»                                
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №13

Тема: Выявление рисков в инновационном менеджмент                                      Объекты инновационного менеджмента

 Цель занятия

Формирование:

1.Ознакомление с сущностью и содержанием инновационной деятельности и изучение основных определяющих характеристик инновации.

2. Общих и профессиональных компетенций;

3. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Составление алгоритма разработки и принятия управленческих решений»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Цель занятия: ознакомление с сущностью и содержанием инновационной деятельности и изучение основных определяющих характеристик инновации
^ Ситуация для анализа: «Инновационная деятельность научно-производственного центра "Реликт"                                                                                                                                                                                       Научно-производственный центр «Реликт» является одной из крупнейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20 % этого наукоемкого рынка и выпускает более 50%  программ в год. А начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений.
 Начало бизнеса
Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечественной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже прожиточному минимуму. Не был исключением и Центральный научно-исследовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой началась история компании.
Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетинговой точки зрения и, перед тем как выйти на рынок, провел маркетинговое исследование. Целью этого этапа было определение места сосредоточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об использовании разработанной в НИИ уникальной технологии по соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запатентованной технологии лоскутное (а значит, более дешевое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полноценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросовым ценам фабричные производственные отходы — остатки дорогих натуральных тканей и мехов — и шил качественные долговечные чехлы. Сбывали продукцию также без посредников. Товар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с простаивающими ателье, и бизнес пошел в рост.
Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а во-вторых, сама продукция перестала быть настолько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу...
 Новый рынок 
Новая ниша, которую выбрали себе ученые, — пошив спецодежды. Во-первых, здесь можно успешно использовать технологические разработки сотрудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требующие особой технологии пошива. С другой стороны, ткани и технологии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на такую продукцию должен оставаться невысоким.
Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники компании смогли правильно спрогнозировать ситуацию на рынке профессиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса.
К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, готовые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фирменного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности продукции, с одной стороны, и се многофункциональности — с другой. Технология «Реликта» давала возможности гибкого реагирования на нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что создавало и значительное ценовое преимущество перед западными конкурентами.
Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора — автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщиков автомобилей и технического персонала. Затем стали поступать заказы от медицинских учреждений, охранных агентств, магазинов, авиакомпании и т. д.
Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производственных мощностей под новый заказ составляли 50 % от всей стоимости проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Реликт» внедрил еще одну инновацию — компьютерную систему проектирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготовительный цикл работ перед запуском модели в производство в пять-семь раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз, сделать лекала на все заказанные размеры и выкройки, рассчитать, сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой программы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значительное конкурентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация...Новая стратегия бизнеса Вместо того, чтобы использовать свое ноу-хау и получать сверхприбыль в выбранном секторе, компания нашла новое рыночное окно с великолепной перспективой роста. «Реликт» продает свою запатентованную технологию конкурентам, имеющим крупные производства (что позволяет использовать эффект экономии на масштабах), и сосредотачивает свою деятельность на создании компьютерных технологий для швейных производств разной направленности.
К концу 1990-х гг. программный продукт «Реликта» использовали не только компании, специализирующиеся на пошиве спецодежды, но и предприятия по пошиву мужских и женских костюмов, детской одежды, меховых и кожаных изделий. Свою продукцию компания стала реализовывать и мебельным производителям, так как при использовании уникальной компьютерной технологии «Реликта» себестоимость производства мягкой мебели снизилась на 5-7 %.оследней новацией стало создание компьютерной программы, позволяющей персонифицировать каждую единицу продукции под индивидуальные особенности фигуры человека. Целевым рынком «Реликта» являются небольшие, быстро развивающиеся швейные предприятия с числом запятых около 30 человек и ежегодным оборотом приблизительно 500 тыс. долл. в год. Таких предприятий в России около полутора тысяч. Однако лишь четвертая часть из них готова к профессиональному использованию компьютерных технологий. Но и те компании, которые внедряют новые технологии, также ограничены в средствах, поэтому «Реликт» дифференцировал свою продукцию и старается удовлетворить различные требования клиентов. Для продвижения своей продукции компания воспользовалась механизмом государственной поддержки малого бизнеса. В России есть Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Покупатели компьютерной технологии «Реликта» могут получать через фонд необходимое для ее установки оборудование на выгодных лизинговых условиях. А стоимость вычислительной техники и периферии составляет 50-70 % от общих затрат по внедрению компьютерного проектирования одежды. Благодаря этому нововведению продажи «Реликта» выросли на 60 %. Таким образом, активная инновационная политика и грамотный маркетинговый подход обеспечили малому предприятию «Реликт» устойчивый рост и перспективы развития на рынке России.  

Аналитическое задание  1. Изучив ситуацию для анализа, перечислить инновации компании «Реликт». 2. На основе таблицы дать характеристику инноваций компании «Реликт» по основным классификационным признакам. 3. Привести примеры продуктовых инноваций, появившихся на российском рынке в последнем полугодии. Дать им характеристику по основным классификационным признакам. 4. Подумайте и определите факторы, влияющие на инновационную активность и восприимчивость производителей. 

Оформление результатов практического занятия №_13_

 Тема: «Выявление рисков в инновационном менеджмент»                                       

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

3. Составление логика смысловой схемы: «Выявление рисков в инновационном менеджмент»                                      
4.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №14

Тема: Решение ситуационных задач: «Особенности и формы делового общения в конфликтных ситуациях»

Методы разрешения конфликтов

Цель занятия

Формирование:

1. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Особенности и формы делового общения в конфликтных ситуациях»

1. Ознакомление с сущностью и содержанием инновационной деятельности и изучение основных определяющих характеристик инновации.

3. Общих и профессиональных компетенций;

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат (см. рисунок 1).

При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются пятью стилями.

1 стиль «Разрешение конфликта силой»

Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) ‒ проигрыш (другой стороны)».

Рисунок 1 – Матрица способов разрешения конфликтов

2 стиль «Разрешение конфликта через сотрудничество»

Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш ‒ выигрыш».

Сторонники этого стиля:

− рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее

более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

− проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

− считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

− считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

3 стиль «Уход от конфликта»

Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное ‒ быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш ‒ проигрыш».

4 стиль «Вхождение в положение другой стороны»

Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда ‒ и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш ‒ выигрыш».

5 стиль «Разрешение конфликта через компромисс»

Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш ‒ невыигрыш».

Оформление результатов практического занятия №_14_

 Тема: «Особенности и формы делового общения в конфликтных ситуациях»                                       

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Особенности и формы делового общения в конфликтных ситуациях»                                      
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Практическая работа №15

Тема: Решение ситуационных задач на тему: «Особенности и формы делового общения в стрессовых ситуациях»                                                                                        Цель занятия

Формирование:

1. Выработка навыков исследования вариантов разрешения конфликтной ситуации.

2. Общих и профессиональных компетенций;

3. Закрепление имеющихся  теоретических  знаний по теме: «Составление алгоритма разработки и принятия управленческих решений»

Раздаточный материал для проведения занятий

- Методические указания для обучающихся по проведению практического занятия;

- Индивидуальный бланк оформления задания;

Ситуация

Компания Joanna Stores ‒ сеть из 500 магазинов женской одежды. Поставщики компании работают несколько небрежно, и зачастую она не обращает внимания на нарушение сроков поставок.

Однако этот осенний сезон начался для компании неудачно. Сбыт остался на прежнем уровне, а объем запасов в отделе женских платьев был выше обычного. В конце августа менеджер по закупкам Карен Кларк проверяла открытые заказы и обнаружила, что заказанная партия от Marie Modes почти на 20 тыс. изделий до сих пор не получена. Она позвонила поставщику и узнала, что платья поступят на несколько дней позже 30 августа ‒ согласованной даты аннулирования заказа. Кларк связалась с Мартином Крафтом, менеджером по сбыту Marie Modes, и сообщила, что магазин не примет заказ, если он не будет получен ранее этой даты. Она получила следующий ответ: «Мы опоздаем с некоторыми моделями, но 80% заказа вы получите 2 сентября. В этом году мы вложили огромные деньги в производство и намерены их окупить».           Кларк немедленно отправила уведомление об отказе от заказа, настаивая на дате 30 августа, но Крафт ответил: «Некоторых изделий пока не хватает, я отправлю вам то, что у нас есть, аннулируете вы заказ или нет». 2 сентября в магазин прибывает 18 тыс. единиц товара от Marie Modes, но платья так и остались лежать в грузовике.

Узнав об отказе от поставки, Крафт пришел в ярость: «Что мне с ними делать, съесть, что ли? Вы выписали нам заказ, мы доставили его практически в срок, так что вы обязаны его принять. В противном случае мы с вами встретимся в арбитражном суде». Реплика Карен: «В таком случае у нас с вами никогда больше не будет никаких дел. Вы прекрасно знали, когда должен быть выполнен этот заказ. Если у вас возникли какие-то трудности, вам следовало заранее проинформировать меня. Вы знаете, что наша компания ‒ один из основных покупателей вашей продукции. Мы нужны вам, так что будьте любезны, избавьте нас от этих товаров, и тогда я обещаю, что в следующем сезоне вы вновь получите большой и "аппетитный" заказ».

Задание

Разработать 5 вариантов разрешения конфликтной ситуации с позиции Карен Кларк в соответствии с известными стилями разрешения межличностного конфликта.

Ответ должен содержать анализ вариантов, выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.

Оформление результатов практического занятия №_15_

 Тема: «Особенности и формы делового общения в стрессовых ситуациях»                                       

Выполнил обучающийся  ГАПОУ  ПК № 8 им. И.Ф. Павлова группы_______

                      ______________________________            «____» _________г.

                                                             (Ф.И.О.)    

Задание для отчёта

1. Составление логика смысловой схемы: «Особенности и формы делового общения в стрессовых ситуациях»                                      
2.  Ответить на контрольные вопросы:

Критерии оценок

Оценка выполнения практического занятия  производится по пятибалльной системе  и следующим критериям:

1. Качество выполненных практических заданий.

2. Правильность  и грамотность составления отчёта по практическому  занятию.

«Отлично»  («5»)- обучающийся выполнил в полном объёме  работу,  предоставил грамотный отчёт по выполненной работе, показал умение формулировать собственные обоснованные суждения  связанные с тематикой  работы.

«Хорошо» («4»)- обучающийся  выполнил полном объёме работу и оформил отчёт с малозначительными ошибками,  показал возможности  правильно применять теоретические положения и владение необходимыми умениями  при выполнении  заданий.

                «Удовлетворительно» («3») -обучающийся   выполнил работу со значителыми недоработками  и предоставил отчёт не в полном объеме, испытывал затруднения при выполнении  заданий.

«Неудовлетворительно» («2»)-  обучающийся  слабо  владеет знаниями по учебной дисциплине,  выполнил менее половины заданий с ошибками или не выполнил  задания.