Инновации в учебном заведении
статья

Инновации в учебном заведении

Ведение инноваций не всегда приветствуется педагогическими работниками образовательных учреждений. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из необходимости модернизации деятельности учреждения, преодоления застойных явлений в работе педагогических работников, есть другая сторона данного явления — отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки осуществить нововведения могут закончиться неудачей, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора.

Ввиду этого руководству учреждения следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения и что именно вызывает у них протест.

Основная проблема - недоверие к необходимости инновации со стороны персонала, непонимание ее необходимости, страх нового и неизвестного. Для того, чтобы преодолеть недоверие, непонимание и тревожность относительно изменений в деятельности, предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения.

Представить предстоящие нововведения в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к Вашему учреждению, например, привести примеры других учреждений, в которых данные инновации уже вводятся и что самое главное — описать результат.

Результат должен быть представлен так, что он выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.

         Когда возникает острая необходимость изменений в учреждении и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников учреждения руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на сотрудников и его авторитета.

Если руководство ценит своих работников, и они об этом знают, то будет значительно легче преодолеть психологический барьер введения изменений в их деятельность.

Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному педагогам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих сотрудников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям.

Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми нормативными (Приказы, распоряжения и т. д.) и методическими (методические письма, рекомендации) нюансами нововведения, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор (принять нововведение).

       Сопротивление иногда представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для сотрудников может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс.

В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с педагогами может привести к более объективной информации и системному представлению видения ими ситуации. 

Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, (например, сотрудники с большим стажем работы, определенными прежними заслугами, но потерявшие гибкость и мобильность, с трудом перестраивающие свою деятельность в свете новых требований, болезненно реагирующие на необходимость что-то менять в своей работе), то необходимо дать им гарантии в том, что данное нововведение никак изменит их статусное положение в коллективе, а их опыт и знания являются базой для того, чтобы вводимые новшества были преемственны с уже осуществляемой в учреждении деятельностью по воспитанию и развитию детей.

Кроме того, обязательно должно соблюдаться последующее равноправие сотрудников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения.

Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций.

Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы, их необходимо мотивировать. Без внутренней мотивации (желания действовать на благо учреждения, воспитанников, преданности профессии и др.), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление.

Этапы сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен.

Бездействие (инертность) — после появления информации о новых планах многие сотрудники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников. 

Отрицание нововведения— значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности (например, в рамках новых требований ФГОС ТОП-50). Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.

Раздражение— если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть педагогов с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для сотрудников и обеспечения гарантии надежности.

Спад противодействия переменам— в связи с необходимостью перемен педагоги вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое, в конечном счете, завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.

Принятие, одобрение перемен— персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство сотрудников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.