Презентация "Новая философия программы Вильяма Эдвардса Деминга"
Вильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – всемирно известный учёный, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса», глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946 году, американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.
Данная работа приняла участие во Всероссийском конкурсе «Педагогика XXI век» и получила Диплом II степени №55554 от 04.11.2021 года.
Скачать:
| Вложение | Размер |
|---|---|
 novaya_filosofiya_programmy_deminga.ppt | 1.6 МБ |
Предварительный просмотр:
Подписи к слайдам:
Вильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – всемирно известный учёный, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса» , глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946 году, американский учёный, статистик и консультант по менеджменту.
Наибольшую известность Вильям Эдвардс Деминг приобрёл, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта – Деминга [PDCA] , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Уолтер Эндрю Шухарт (18.03.1891 – 11.03.1967) Всемирно известный американский учёный и консультант по теории управления качеством.
Вильяму Эдвардсу Демингу присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) – медаль имени Шухарта в 1955 году. Вильям Эдвардс Деминг также стал почётным членом ASQ в 1970 году. Штаб-квартира – Милуоки, Висконсин, Соединённые Штаты Америки
Вильям Эдвардс Деминг родился в Су-Сити, штат Айова, рос в Полк-Сити, штат Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, штат Вайоминг, купленной его отцом. Отец – Вильям Альберт Деминг. Мать – Плама Ирэн Эдвардс.
1921 год – получает степень в области электроники в Университете Вайоминга. 1923 – 1925 годы – преподаёт физику в Колорадской горной школе и получает степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо. 1925 – 1928 годы – учится в Йельском университете, где получает степень доктора в области математической физики. 1927 год – поступает на работу в министерство сельского хозяйства Соединённых Штатов Америки, где работает до 1939 года.
Работа в Японии: Японию впервые посетил в 1946 году. Его лекции по методам статистического контроля качества оказались восприняты высшими руководителями японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была осознана, и в Японии был организован процесс массового обучения менеджеров. В знак признания заслуг Эдвардса Деминга в 1951 году в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдаётся в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Деминга.
Концепция управления Деминга и её истоки Концепция управления Вильяма Эдвардса Деминга включает понимание систем, понимание вариабельности, теорию познания и психологию человека. Стиль мышления Деминга сформировался на основе воззрений Уолтера Эндрю Шухарта (1891 – 1967), личное знакомство с которым состоялось в 1927 году. И на основе работ по математической статистике Рональда Фишера (1890 – 1962), методологии принятия решений в условиях неопределённости, получившей название бихевиористской статистики, Ежи Неймана (1884 – 1981). Рональд Эйлмер Фишер (17.02.1890 – 29.07.1962) Английский статистик, биолог-эволюционист и генетик. Член Лондонского королевского общества и Королевского статистического общества. Почётный член многих академий и научных обществ. Почётный доктор наук и доктор права многих университетов. Ежи Нейман (16.04.1894 – 05.08.1981) Польский и американский математик и статистик. Член Национальной академии наук Соединённых Штатов Америки, иностранный член Лондонского королевского общества.
На концепции операционализма, описанной в классической работе Перси Уильямса Бриджмена (1882 – 1961) «The Logic of Modern Physics» (1927). Концепция управления Деминга и её истоки Перси Уильямс Бриджмен (21.04.1882 – 20.08.1961) Американский физик, лауреат Нобелевской премии по физике в 1946 году «за изобретение прибора, позволяющего создавать сверхвысокие давления, и за открытия, сделанные в связи с этим в физике высоких давлений».
Однако, идеологической платформой взглядов Деминга был концептуальный прагматизм американского философа Кларенса Ирвинга Льюиса (1883 – 1964). Деминг, находясь под влиянием Льюиса и других прагматиков, считал, что работа менеджера – это предсказание , а предсказание основано на принятой рабочей теории, и что большинство проблем возникает из-за расхождения между представлениями о реальности, и тем, как функционирует реальность в действительности. Концепция управления Деминга и её истоки Кларенс Ирвинг Льюис (12.04.1883 – 03.02.1964) Американский академический философ и основоположник концептуального прагматизма.
Идеи Деминга о вариабельности были основаны на работе Шухарта «Economic control of quality of manufactured product» (1931), который предложил различать проявление двух принципиально различных типов вариабельности любой системы или процесса, инициированных либо так называемой «общей причиной» (сommon cause), либо «особой причиной» (assignable cause). Вопреки устоявшемуся мнению, главный посыл Шухарта, а, затем и Деминга, не в том, чтобы максимально устранить вариабельность, но в том, чтобы понять почему такая вариабельность существует и какие выводы из этого факта можно сделать. Концепция управления Деминга и её истоки
Подчеркивая важность знания психологии для управленцев, Деминг говорил, что управление, в основе которого лежит пренебрежение различием между людьми, неэффективно и может носить деструктивный характер. Хороший менеджер должен учитывать различия между людьми для оптимизации их деятельности путём оценки их способностей и мотивации. Считая внутреннюю мотивацию основой ответственного и стабильного поведения людей, Деминг полагал, что акцент на внешнюю мотивацию создаёт разрушительный эффект: внешняя мотивация может повысить самооценку человека, но тотальное подчинение внешней мотивации ведёт к разрушению личности. Критически оценивая современный западный индивидуализм, Деминг акцентировал важность сотрудничества, удовлетворённости, уважения и радости от деятельности, указывая на то, что такое отношение способствует формированию про социального поведения, которое, по его мнению, позволит сделать систему более эффективной, высвободив «силу человеческого ресурса, заключённую во внутренней мотивации» . Основной упор должен делаться на командное взаимодействие, основой которого является польза для каждого. Концепция управления Деминга и её истоки
Семья Вильям Эдвардс Деминг был женат дважды: в 1922 году на Агнес Белл (скончалась в 1930 году); в 1932 году на Лоле Шуп (скончалась в 1986 году). Дочери: Линда, Диана и Дороти, приёмный ребёнок (скончалась в 1984 году). Семь внуков, три правнука.
Краткий обзор философии Деминга В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом: Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением: то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются. Однако когда люди и организации фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.
«Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части»
Система Глубинных Знаний Деминга (System of Profound Knowledge) «Когда человек достигнет понимания системы глубинных знаний, он будет применять её принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет: Ставиться в пример; Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс; Постоянно учить других людей; Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом». Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей: Понимание системы: понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг; Знание о теории вариабельности: разделение вариаций на выходе любого процесса на общие – системные – причины и особые или специальные причины – случайные и мимолетные вмешательства в систему; Элементы теории познания: концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано; Знание в области психологии : понимание людей.
«Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы – дать взгляд снаружи – лупу, которую я называю системой глубинных знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем»
Вильям Эдвардс Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю»
«Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала»
Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «системных» отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и «несистемных отклонений» (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения «особых причин», то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на «общие причины») только ухудшает работу системы. Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.
14 ключевых принципов Деминга Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твёрдыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. Новая философия: Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечётких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведёт к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чьё основное желание — просто не быть замеченным? Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролёров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. 14 ключевых принципов Деминга
«Первый шаг – это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми»
2. Новая философия программы Деминга. Освоение философии Деминга требует от высших руководителей организации существенного изменения сложившейся у них системы взглядов – сдвига парадигмы. Это в равной степени относится и к проблеме построения и организации функционирования системы управления финансово-экономической деятельностью. Парадигмы в сильной степени влияют на наше поведение. Джоэл Баркер в своих книгах и выступлениях много говорит о том, как парадигмы влияют на наше виденье проблем, на наши подходы к решению проблем. Мы можем воспользоваться концепцией парадигмы применительно к системам управления финансово-экономической деятельностью путём рассмотрения тех традиционных взглядов – парадигм, которые определили использование таких систем и того сдвига парадигмы, который предстоит совершить для освоения философии Деминга.
Большинство систем управления финансово–экономической деятельностью построено таким образом, чтобы прежде всего служить интересам высшего руководства и акционеров. Это никого не может удивить, если принять во внимание, под каким колоссальным давлением требований – обеспечить максимум доходов для акционеров – находятся руководители и управляющие компаний. В такого рода системах нужды и потребности, внутренних потребителей с точки с точки зрения предоставляемой им информации, внутрифирменных правил и процедур, необходимых для успешного выполнения их задач и функций, рассматриваются как второстепенные по сравнению с нуждами и потребностями рассматриваемых в качестве более важных потребителей – руководителей и акционеров компании. Рынок ценных бумаг также может быть добавлен к списку «самых главных» потребителей , поскольку ожидания, предсказания рыночных аналитиков часто порождают надуманные численные целевые ориентиры (средняя норма рентабельности, возврат на инвестиции по отрасли) , которые затем оказываются в фокусе усилий высших руководителей в их попытках максимизировать прибыль для держателей акций. В рамках новой парадигмы соответствующей модели Деминга главным потребителем системы учёта и управления финансово-экономической деятельности оказывается потребитель , как внешний, так и внутренний. Каждый в организации должен быть нацелен на удовлетворение нужд потребителей. Именно такого рода нацеленность может не только обеспечить наилучшие результаты для держателей акций, но также долговременное выживание фирмы. 2. Новая философия программы Деминга.
Другой сдвиг парадигм предстоит в изменении нашей точки зрения на управление издержками. Обычная мудрость в этой области заключается в том, что издержки пытаются снизить уже после того, как продукт или услуга была предложена потребителям. Новая парадигма делает упор на управлении издержками на стадии планирования и разработки продукции и услуг . Этот подход означает, что специалист-бухгалтер, должен быть ключевым игроком команды, разрабатывающей продукцию или услугу. Этот сдвиг парадигмы также предполагает, что способностью проведения анализа и учёта издержек должны овладеть все работники по всей организации. 2. Новая философия программы Деминга.
Последний сдвиг парадигмы должен произойти в части большего внимания и использования в управлении операционных характеристик, а не показателей. Упор должен быть сделан на непрерывное улучшение процессов и на оптимизацию всей системы в целом. Чтобы достичь этого, потребуются непосредственные измерения тех операционных характеристик, которые организация стремится улучшить. Время цикла, время наладки, процент поставок, контрактов, выполненных вовремя, процент удержанных потребителей, уровень дефектов являются только немногими из возможных операциональных критериев, которыми организация может воспользоваться для контроля эффективности своих усилий по улучшению деятельности. 2. Новая философия программы Деминга.
В результате фактические затраты часто смогут заменить нормативные затраты как мера прогресса организации по мере того как фокус ее внимания смещается с использования финансово-экономических критериев успеха к процессным показателям степени удовлетворения потребителей и к улучшению организации как системы. Степень, в которой динамика уровня фактических издержек следует вслед за улучшением показателей эффективности операций в ходе реализации долговременной программы непрерывного совершенствования, является значительно более подходящей мерой эффективности принятой стратегии , чем использование стандартных, нормативных затрат. Использование показателей эффективности операций находится в соответствии с наказом, заветом Деминга – непрерывно и неустанно улучшать систему производства и услуг (Пункт 5). Это также соответствует «Пункту 12», в котором он настаивает на устранении барьеров, которые лишают работников достоинства, возможности гордиться своим трудом, поскольку теперь они получают данные, которые помогают им управлять своими процессами. Что ещё более важно при таком подходе: на них перестают возлагать ответственность за мнимые неудачи в достижении установленных финансово-экономических результатов, которые на самом деле являются лишь следствием проявления естественной вариабельности системы. 2. Новая философия программы Деминга.
Чтобы быть способным воспользоваться возможностями любой новой системы взглядов, новой парадигмы, мы должны быть готовы отказаться от прежних верований , что оказывается наиболее трудным применительно к тем убеждениям, которыми мы почему-либо дорожим. Система взглядов, которые мы особо ценим, может легко стать оковами для нашего сознания и мы вскоре окажемся в ситуации, когда будем вынуждены постоянно ее защищать. Системы взглядов создают в нашем сознании некоторые границы и, по определению, некоторые вещи, явления оказываются внутри этих границ, а другие вовне их. 2. Новая философия программы Деминга.
В своей книге «Магия конфликта» Томас Крам пишет, что мощь и сила людей, способных на открытия, заключается в принципиально другом подходе. Когда вы нацелены на открытие нового, вам не нужно защищать это новое или оспаривать мнение других людей по этому поводу. Нацеленность на открытие характеризуется таким состоянием ума, при котором вы держите ваше сознание в состоянии естественной открытости, в готовности изменить теперешние ваши взгляды радикально или даже полностью отказаться от них. Понимание и готовность принять такую точку зрения относительно способности к новым открытиям весьма важна для реального изменения сложившейся системы управления и перехода к системе взглядов, предложенной Демингом. Принятие этой точки зрения ещё более важно для тех, кто поставил задачу развить в себе черты лидера, способного возглавить то поистине радикальное преобразование образа мышления руководителей и сложившегося стиля управления. 2. Новая философия программы Деминга.
Библиография: Deming, W. Edwards. Some Theory of Sampling (неопр.). – Dover Publications, 1966. Эдвардс Деминг. Новая экономика = The New Economics for Industry, Government, Education. – М.: «Эксмо», 2006. – 208 с. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 400 с. Deming W.E. The Essential Deming: leadership principles from the father of quality. – NY, McGrow–Hill, 2013. – Edited by J. Orsini, PhD. Э. Деминг. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 192 с.
Награды и премии: 1955 – Медаль имени Уолтера Шухарта (Американское общество по контролю качества) 1963 – Орден Священного сокровища II степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора. 1972 – Звание «Самый выдающийся выпускник» Университета Вайоминга 1983 – Лауреат премии Фредерика Тейлора (Американская ассоциация менеджмента) 1983 – Лауреат премии Сэмюэля Стэнли Уилкса (Американская ассоциация статистики) 1986 – Звание почетного члена Национальной академии машиностроения 1988 – Звание «Выдающийся деятель науки» (Национальная академия наук Соединённых Штатов Америки) Имя Вильям Эдвардс Деминг высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. Во многих странах мира работают ассоциации имени Вильяма Эдвардса Деминга.
Снежная книга
Как Снегурочке раскатать тесто?
Акварельные гвоздики
Какая бывает зима
Неньютоновская жидкость