Практические работы по организации работ и управлению персоналом
учебно-методическое пособие по теме

Челябинск-«ЧГКИПиТ»  

ОБУЧАЮЩАЯ ПРОГРАММА 

СБОРНИК

МЕТОДИЧЕСКИХ УКАЗАНИЙ ПО ПРАКТИЧЕСКИМ РАБОТАМ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

                                            выполнила преподаватель:      Сизова А.

г. Челябинск – 2013год

Практическая работа № 1,2,3.

Тема: «Кадровое планирование».

Время: 6 часов.

Цель: Расчет потребности в персонале.

            Научить студентов определять потребности в персонале в организации.

            Научить анализировать источники покрытия дополнительной потребности в персонале.

Наглядные пособия: методические указания по практической работе.

Методические указания

     Для расчета необходимо использовать метод трудоемкости:

Формула для расчета численности производственного персонала по методу трудоемкости выглядит так:

Чпер. = Тпр. : Тпф. , где

Тпф. – полезный фонд времени работника;

Тпр. – время, необходимое для выполнения производственной программы.

Тпр. = ∑( NiТi  + Тн. п. i. )/ К в., где п – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе.

Ni – количество изделий i – й номенклатурной позиции

Тi – трудоемкость процесса изготовления изделий i-й номенклатурной позиции.

Тн.п.i. – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции.

Кв. – коэффициент выполнения норм времени.

     Численность производственного персонала рассчитывается по имеющимся исходным данным в такой последовательности.

     1.Определение трудоемкости производственной программы по изделиям:

                                       Т1 = N1N1  и Т2 = N2Т2.

     2. Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий:

                                     Тобщ. = N1Т1 + N2 Т2  + Тн.п.1 + Тн.п.2.

     3. Расчет времени, необходимого для выполнения

производственной программы:

Тпр. = Тобщ./Кв.

     4. Определение расчетной численности производственного персонала:

Чпер. = Тпр./Тпф.

Задача № 1.

     На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости:

Решение задачи

     1.Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ:

Для работы  А:

Т1 = N1Т1

Т2 = N2Т2

Для работы  Б:

Эти же формулы.

     2.Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий и видам работ:

Для работы  А:

Тобщ. = N1Т1 + N2Т2

Для работы Б:

Эта же формула.

     3.Расчет времени, необходимого для  выполнения производственной программы:

Для работы А:

Тпр. = (1430/Кв) = (1430×100)/104 = ?

Для работы Б:

Тпр. = (1250/Кв) =(1250 ×100)/105 = ?

    4.Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ:

Для работы А? Для работы  Б?

Принимаемая численность персонала?

Задание 2.

Рассчитать численность административно-управленческого персонала по методу Розенкранца.

Методические указания

      Для рас чета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца используется следующая формула:

Чп. = ∑(miti /Т)Кнрв, где

 п - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

mi - среднее количество определенных действий (расчеты, обработка документов, переговоры и т.п.) в рамках i-го вида работ за установленный период (например, за год);

 ti – время,необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Т – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени.

     Последовательность расчета численности персонала:

     1.Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ:

∑mt = m1t1 + m2t2 + m3t3.

     2.Расчет коэффициента необходимого распределения времени: Кнрв = (коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы) × (коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников) × (коэффициент перерасчета явочной численности в списочную).

     3.Определение расчетной численности административно-управленческого персонала:

Чр = I(m1t1 + m2t2 + m3t3)/ТIКнрв.

     Исходные данные для задачи № 2 приведены в таблице, а формула расчета численности персонала кадровой службы  и его последовательность приведены в методических указаниях.

     Годовой фонд времени одного сотрудника ( согласно трудового договора) – 1920 ч.

     Коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, 1,3;

     Коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников, - 1,12;

     Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,1.

Решение задачи:

     1.Расчет суммарного времени выполнения работ:

∑mt = ?

     2.Расчет коэффициента необходимого распределения времени:

Кнрв = ?

     3.Определение расчетной численности персонала.

Вывод: численность____чел., с учетом дополнительной загрузки данной группы сотрудников по выполнению смежных задач.

Задание 3.Стр.

      Описание ситуации

     В данной ситуации рассматриваются возможности различных источников и путей покрытия дополнительной потребности в персонале.

     Перед тем как организации выйти с предложением о вакансии на рынок труда, необходимо заранее сформировать «плюсы» и «минусы» каждого из источников.

     Постановка задачи

     На первом этапе, используя метод «мозгового штурма», следует сгруппировать основные источники предложения рабочей силы на рынке труда и обсудить вопросы, касающиеся каждого из источников.

     На втором этапе группа студентов разбивается на подгруппы соответственно сформированным источникам и дается задание каждой подгруппе кратко обсудить и записать «за» и «против» использования каждого источника.

     На третьем этапе рассматриваются результаты обсуждения каждой из подгрупп.

     Методические указания

     Этап 1. Группировка источников покрытия дополнительной потребности в персонале может выглядеть следующим образом:

     1.объявления (в любых средствах массовой информации);

     2.агенства (любое агентство, государственное или частное, деятельность которого заключается в направлении людей на работу через определение подходящих кандидатов для заполнения имеющихся вакансий);

     3.контакты (наем через своих сотрудников, через круг личных и деловых знакомств);

     4.прямой подход (обращение кандидата в организацию, не всегда связанное напрямую с наличием в ней вакансии в данный момент времени).

     Вопросы, которые следует обсудить:

     1.Какой процент предложений может быть получен благодаря каждому из источников?

     2.Какая разница между данными источниками?

     3.Для привлечения какого персонала служит в большей степени каждый из источников?

Этап 2. Предлагаемые аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ»:

Объявления

«ЗА»                                                        «ПРОТИВ»

быстрота публикаций                           сильная конкуренция

гибкость размера объявления           нет специализации

концентрированность в                    приходится платить за тех, кому

определенных географических         информация не интересна

областях                                               длительный срок публикации

трудно игнорировать                          плата за обращение к тем, кому

широкие возможности выбора         это не нужно

может достичь тех, кто не активно

ищет работу

источник знания средне рыночной

заработной платы

Агентства

«ЗА»                                                      «ПРОТИВ»

Быстрота поиска                                 возможное нарушение

Возможность замены кандидата,     конфиденциальности

не прошедшего  испытательный       увеличение затрат на подбор

Срок                                                             персонала

набор профессиональных                возможная «утечка» персонала

независимых кандидатов                расходы являются затратной

Получение оперативной информации          частью

о состоянии рынка

Возможность получения скидок

Гуманный подход к сокращенному

персоналу

Отсутствие судебных дел

Повышается имидж организации

Контакты

«ЗА»                                                     «ПРОТИВ»

Хорошее знание кандидатов           ограниченные возможности выбора

Низкие затраты на привлечение   возможность появления

                                                           «запанибратства»

                                                           Формальная оценка при найме и,

                                                           Как правило, низкие

                                                          Прогностические результаты

                                                          Минимальный соревновательный

                                                           Характер

Прямой подход

«ЗА»                                                 «ПРОТИВ»

Целенаправленный характер      затраты времени на не всегда

поиска кандидата                           результативные действия

Упреждающий характер                низкая конкуренция

Организация может и не понимать, что у нее есть вакансия, пока не появится кандидат.

Этап 3. Совместное обсуждение полученных аргументов «за» и «против» использования тех или иных источников покрытия дополнительной потребности в персонале, принятие решений – в какой из ситуаций эффективнее обращение к тому или иному источнику.

В рабочих тетрадях студенты пишут вывод.

Задание на дом:

Тема «Планирование работы с персоналом организации».

Практическая работа № 4,5,6,7

Раздел «Технология управления персоналом»

 Тема «Наем, отбор и прием персонала»

Цель: проведение деловой игры «Подбор и отбор персонала»

Время: 8 часов

Описание деловой игры

         Организация в связи с расширением своей деятельности произвела расчет потребности в персонале. Расчет показал, что на отдельных участках работников не хватает, появились вакантные должности и, следовательно, необходимо дополнительно привлечь персонал.

        Были использованы различные источники поиска и отбора потенциальных работников: обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых; публикация объявлений в средствах массовой информации, в рекламных изданиях и т.п. В объявлениях содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, указывался также телефон диспетчера (последний выступал как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов).

       В организацию стали поступать резюме и анкеты кандидатов на вакантные должности. Их изучение позволило работникам службы управления персоналом провести предварительный отбор претендентов, которым и были разосланы письма с приглашением на собеседование.

       До проведение собеседования работники группы по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.

       Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный лист собеседования», на котором проводящий беседу сотрудник отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества.

       Следующий этап отбора персонала – собеседование, в котором могут участвовать, с одной стороны, специалисты отдела управления персоналом, других подразделений, для которых производится отбор на вакантную должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала, а с другой стороны – претендент (или претенденты) на должность.

      По результатам собеседования должен быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

Постановка задачи

       Для проведения работы по отбору персонала участникам деловой игры необходимо:

1. На основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности.
2. По каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и ответственности работника.
3. По каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (т.е. составить «идеальную» модель работника).
4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера телефона).
5.  Разработать структуру резюме и составить резюме на претендента на должность.
6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним.
7. Произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата на должность, отсев тем самым заведомо неподходящих людей.
8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.
9. Изучить систему методов отбора и оценки претендентов и отобрать наиболее приемлемые методы для каждой должности.
10. Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашение необходимых сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т. п.
11. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата.
12. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.
13. После собеседования проанализировать вопросы и ответы одной и другой стороны с точки зрения полноты и достоверности информации корректности вопросов, логичности беседы и т.п.
14. Провести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.

Методические указания

Для проведения деловой игры студентам необходимо воспользоваться  учебниками «Управление персоналом организации» ( 2-е изд., М., 2001) и Стенюков М.В. «Документы делопроизводство» 

1. Выбор организации осуществляется студентами самостоятельно. В данной организации уволилась секретарь-референт генерального директора.
2. Необходимо разработать должностную инструкцию на секретаря-референта.
3. Следует составить личностную спецификацию – набор требований, которые предъявляют  к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования (таб. 1)

                                                                                              Таблица 1

Личностная спецификация

1.Физический облик (возраст,

рост, пол, здоровье, внешний вид)

2.Достижения (образование,

квалификация, опыт)

3.Интеллект (ум, сообразительность,

беглость речи, логика мышления,

четкое выражение мысли)

4.Специальные способности

(к вычислениям, чертежам,

музыкальные, художественные)

5.Интересы (к конструированию,

общественной работе; к власти,

деньгам, престижу, карьере)

6.Черты характера (инициативность,

самостоятельность, ответственность,

эмоциональность)

7.Внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность

командировок)

4. Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда – об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (иностранный язык, компьютер и т.п.). Оформить объявление о вакансии секретаря-референта. Пример составления текста объявления:

ОБЪЯВЛЕНИЕ О ТЕКУЩЕЙ ВАКАНСИИ

Должность.

Организация.

Обязанности: (согласно должностной инструкции, кратко)

Требования:

Обязательные

Желательные

Условия труда:

гибкий график (с 9.00 до 17.30 с понедельника по пятницу);

испытательный срок 3 месяца, работа по трудовой книжке;

бесплатные обеды;

офис находится рядом со станцией метро «Студенческая»;

заработная плата обсуждается индивидуально.

--------------------------------------------------------------------------------------------

5. Резюме – одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача – привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким, достоверным, со вкусом оформлено (см. практическое пособие авт. Стенюков М.В.) Студенты, претендующие на должность секретаря-референта оформляют резюме.
6. Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. Оформить анкету кандидата на вакансию секретарь-референт. Образец формы анкеты прилагается (см. Приложение 1).

7. Для первоначального обора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. С ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. Оформить специальную карточку (см. образец Приложение 2).

8. Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по почте на фирменном бланке. Оформить письмо-приглашение. Пример такого приглашения  приведен в Приложении 3.

9. Для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может более или менее целесообразным для оценки различных качеств человека. Система основных методов должна быть изучена работниками отдела управления персоналом в соответствии с Приложением 4. Проведите  оценку претендентов на вакансию секретаря-референта.

10. При подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке – формальной или неформальной – будет проходить беседа. От этого будет зависеть выбор места, помещения, присутствующих лиц  (руководителя организации, внешнего консультанта по отбору и оценке персонала, психолога и т.д.). Всех, кму необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее.  

       Важный фактор эффективного собеседования – выработка стратегии, которая должна включать три элемента:

1. установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;
2. подготовка содержания собеседования, т.е. тех вопросов,  которые должны быть заданы претенденту;
3. управление процессом собеседования (представителем организации).

11. Лицо или лица. Проводящие собеседование, должны четко представлять себе его цели, которые состоят в следующем:

1. оценивать способности данного человека к выполнению работы по конкретной должности;
2. выяснять мотивацию претендента, т.е. почему он желает работать именно в данной организации;
3. выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

 Эти цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе собеседования.

      Составить вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность секретаря-референта. Примерные вопросы для собеседования приведены в Приложении 5.

12.  В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования, который приведен в таблице 2. После окончания собеседования специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его результатов и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.
13.  Окончательное  решение о приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов собеседования, с одной стороны, и требований к работнику по конкретной должности – с другой.

       Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 4 академических часа.
2. Из участников деловой игры формируется 5 групп:

Экспертная группа, состоящая из 2 человек, и две равные по численности группы по 8 человек – это члены коллективов разных организаций, а так же две группы по 5 человек – это претенденты на вакантную должность.

       Члены коллективов распределяют между собой следующие должности, а это руководителя, начальника и сотрудников отделов управления персоналом, психолога, консультанта по оценке и отбору персонала. Участники игры распределяют между собой рли самостоятельно.

3. Экспертная группа оценивает разработанные той и другой стороной документы с точки зрения их полноты, правильности, достоверности составления и заполнения, информированности; консультирует всех участников по вопросам подбора и отбора персонала.
4. Две другие группы работают параллельно. Ориентируясь  на пункты, изложенные в разделе «Постановка задачи» и получают консультацию  в разделе «Методические указания», а с примерами оформления документов знакомятся в приложениях, в таблицах. Каждая группа выполняет следующие пункты из раздела «Постановка задачи»:

Специалисты – п. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13;

Претенденты – п. 4, 5, 6, 12.

5. Все разработанные документы активно обсуждаются участниками  игры. Преподаватель руководит ходом обсуждения.
6. По п. 12 – проведения собеседования – отбирается по 2 претендента, наиболее полно отвечающих требованиям организации, и формируются группы из числа специалистов в количестве 4 человек для проведения собеседования. Все остальные участники игры внимательно наблюдают за ходом собеседования, выслушивают вопросы и ответы двух сторон, а после окончания беседы участвуют в обсуждении хода собеседования, оценивают его эффективность, соблюдение правил, рекомендаций, достижение поставленных задач.
7. Преподаватель дает свои комментарии и делает замечания по ходу деловой игры, а по окончании ее подводит итоги и выставляет оценки вместе с экспертной группой.

Задание на дом:

Тема: «Отбор и наем персон

                                                                                              Приложение 1

Анкета кандидата на вакантную должность

Личные данные

1. Ф.И.О.
2. Адрес
3. Телефон
4. Год рождения
5. Пол
6. Семейное положение

Образование

1. Какое из перечисленных учебных заведений Вы  окончили?

           обычная средняя школа

       специальная школа

Укажите специализацию

       ПТУ/Колледж

2. Высшее образование, в том числе вуз, посещаемый на данный момент

3. Уровень работы на компьютере
4. Какими языками Вы владеете?

Английский                          свободно     хорошо     удовлетворит.

Немецкий                            свободно     хорошо     удовлетворит.

Французский                       свободно     хорошо     удовлетворит.

5. Есть ли у Вас водительские права?

Сведения о работе

1. В каких организациях Вы работали или работаете в настоящее время?

2. Назовите основную причину, по которой Вы работаете/работали:

Деньги                                        Для интеллектуального развития

Для получения опыта              Карьера

                                              Другое___________________

3. Отметьте наиболее предпочтительный для Вас род занятий:

Финансы                                                          Продажи

Маркетинг                                                       Кадры

Консалтинг                                                     Производство

Научные исследования                               Реклама

Еще не определился/ Не имеет значения

4. Какой тип организации Вы считаете наиболее привлекательным с точки зрения работы в ней?

Российская фирма с небольшим штатом

Крупное российское предприятие с большим штатом

Совместное предприятие с небольшим штатом

Совместное предприятие с большим штатом

Иностранная фирма с большим штатом

Не имеет значения

5. Ожидаемая величина заработной платы
6. Почему вы отдали предпочтение именно этой организации?

Хорошая зарплата

Имидж

Рекомендации друзей

Высокое качество продукции/услуг

Привлекательная область деятельности

Другое__________________________________________

7. Укажите основной способ трудоустройства или источник информации о наличии вакансии:

Самостоятельно

    При помощи родственников

    Через службы занятости

    При помощи друзей

    Через объявление

На дне карьеры

Другое_____________________________________________

8. Подпись, дата

_____________________________________________________

                                                                                Приложение 2

Образец карточки, используемой при телефонном отборе

Организация                                                Должность

Фамилия______________________________________________

Имя__________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Год рождения__________________________________________

Пол________Национальность__________Гражданство________

Адрес_________________________________________________

Специализация___________________________________________

Образование____________Учебное заведение______________

Специальность по образованию___________________________

Иностранный язык – степень владения______________________

Телефоны: служ_____________дом_______________________

Дополнительные сведения_______________________________

Ф.И.О.                                Дата                                      Подпись

                                                                                  Приложение 3

Пример приглашения на собеседования

                                                     Кому__________________________

                                                     Адрес_________________________

                                                    Приглашение на собеседование

                                                    по вопросу найма кандидата

                                                    на вакантную должность

                                                    Уважаемый____________________

                                                   ( имя, отчество)

Большое спасибо за Ваш отклик на наше предложение!

Мы будем проводить собеседование с рядом кандидатов на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 17.00, во вторник 15 апреля для обсуждения предлагаемого описания работы и возможности Вашей работы на данной должности.

Собеседование будет проходить по адресу:_________________

Вам следует подойти к сотруднику при входе и сообщить Ф.И.О. Прилагаем карту, показывающую, как быстрее добраться от станции метро__________________до нашего здания. Собеседование, вероятно, продлится около часа.

Если предложенное время или дата неудобны для Вас, пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы могли установить другое время.

Буду Вам признателен, если Вы в любом случае сообщите о своем решении.

Дата

Тел._________________ Искренне Ваш___________________

                                                                          Ф.И.О., должность

                                                                                Таблица 2

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ СОБЕСЕДОВАНИЯ

                                                                                       Приложение 4

Вопросник

Собеседования с кандидатом на вакантную должность

при приеме на работу

1. Вопросы для определения способности выполнять работу

Какого числа и в каком году вы поступили в предыдущую организацию?

Как называлась ваша должность?

Каков был ваш первоначальный оклад?

Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?

Какие специальные знания и навыки требовались вам для выполнения этих обязанностей?

Какие решения приходилось вам принимать на этих должностях?

Какими своими достижениями в данной области вы больше всего гордились?

Что вы можете сказать о нагрузке, которая была у вас в этой организации?

Как вы распределяли время для выполнения ваших основных обязанностей?

Насколько важным на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими сотрудниками, коллегами?

Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?

С руководством какого уровня вы чувствуете себя наиболее комфортно?

Приходилось ли вам кода –либо принимать непопулярные решения?

Кого это решение затронуло?

Почему возникла такая ситуация?

С какой другой функциональной повседневной деятельностью вы были связаны, которую мы не обсуждали?

Как бы вы обратились к вашему руководителю с просьбой о повышении какую бы причину указали?

Обсуждали ли вы с вашим начальником свое желание уволиться?

Как отнесся ваш начальник к вашему увольнению?

Как называлась ваша должность, когда вы уволились?

Почему вы уволились из организации?

Чему вы научились, работая на занимаемых должностях?

Каков был ваш начальник?

Какие более сложные обязанности были у вас на той работе?

Почему вы устраиваетесь к нам на работу?

Почему вы устраиваетесь на эту должность?

Что вы знаете о нашей организации?

Что вам больше всего нравится в этой работе?

Что вам меньше всего нравится в этой работе?

Каким образом эта работа поможет вам достичь ваших долгосрочных целей?

С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на работу?

Какие у вас имеются условия относительно работы в нашей организации?

Каковы ваши рекомендации?

Вы ведете поиски постоянной или  временной работы?

Планируете ли вы дальнейшее обучение?

Практическая работа № 8

Тема: «Профессиональная  ориентация и адаптация персонала»

Время: 2 часа

Цель:

1. Закрепить знания по этой теме.
2. Дать навыки определения личностных ориентаций.
3. Привить навыки анализа личностных ориентаций.
4. Научить определять виды адаптации в определенной ситуации.

Наглядные пособия: сборник практических работ и схемы Дж. Голанда.

Постановка задач

 Задание 1.

Изучить схему профессиональной ориентации Дж. Голанда. Определите личностную ориентацию (см. приложение 1).

Задание 2.

Определите на основе выявленной профессиональной ориентации предпочтительные и нежелательные виды профессиональной деятельности для себя (см. приложение 2).

Задание 3.

Определите с помощью теста «Профессиональная ориентация» свои склонности при выборе будущей профессиональной деятельности (см. приложение 3).

                                                                                         Приложение 1

Моя профессиональная ориентация

Различают шесть основных личностных ориентаций, определяющих склонность человека к тому или иному  типу карьер:

                                                                                     Приложение 2

Большинство людей имеют более чем одну ориентацию. При этом, чем более они близки, тем меньше внутренний конфликт при решении о выборе места работы. Близость ориентаций отражена на схеме. Ориентации, располагающиеся на смежных углах – наиболее близкие. Их совпадение не вызывает серьезных внутренних конфликтов при принятии решений. Напротив, ориентации, расположенные на противоположенных углах, предполагают сложности в выборе карьеры.

РЕАЛИСТИЧЕСКАЯ-----------------------------------ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ

ВЫБОР

профессиональной

ОБЫКНОВЕННАЯ                                             АРТИСТИЧЕСКАЯ

Ориентации

ИНИЦИАТИВНАЯ--------------------------------------СОЦИАЛЬНАЯ

                                                                                      Приложение 3

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ

Если приведенные ниже высказывания хорошо передают ваш характер, обведите кружком соответствующие буквы. Вы можете поставить столько кружков, сколько найдете нужным, но стремитесь ограничить свой выбор только теми высказываниями, которые подходят вам больше всего.

А. Я люблю командные виды спорта.

Б. Я увлекаюсь разгадыванием кроссвордов.

В. Я всегда готов(а) дать совет, если другим он нужен.

Г. Мне нравится говорить по телефону.

Д. Я машинально рисую в своих записных книжках.

Е. Мне нравится все вокруг.

А. Мне нравится работать руками.

Б. Я всегда составлю список дел, которые нужно выполнять.

В. Я бы предпочел работать на самого себя, чем на кого-то другого.

Г. Мне доставляет удовольствие помогать людям.

Д. Мне нравится напрягать свое воображение.

Е. Я силен в естественных науках.

А. Я умею обращаться с инструментами.

Б. Моя комната всегда находится в образцовом порядке.

В. Я предпочел работать не в одиночку, а в коллективе.

Г. Я не стесняюсь высказывать свое мнение.

Д. Мне нравится идти в ногу с модой.

Е. Я люблю читать энциклопедию подряд, страницу за страницей.

А. Я предпочитаю находится на открытом воздухе, нежели в помещении.

Б. Математика – это то, что я знаю лучше всего.

В. Я предпочел бы участвовать в представлении, а не наблюдать за ним.

Г. Когда мне нужно решить возникшую проблему, я прибегаю к чужому совету.

Д. Я всегда принимаю решения самостоятельно.

Е. Меня интересует природа.

А. Домашние животные доставляют мне массу удовольствия.

Б. Мой почерк аккуратный и разборчивый.

В. Я бы хотел сделать политическую карьеру.

Г. Я веду дневник.

Д. Я предпочитаю работать самостоятельно.

Е. Я разбираю вещи, чтобы понять , как они устроены.

Подчитайте, сколько раз вы обвели каждую букву.

А____Б____В____Г____Д_____Е____

Если вы обвели одну и туже букву четыре или пять раз, то вы можете выбрать профессию, родственную тем, что перечислены под этой буквой. Если вы ни одну букву не обвели хотя бы четырежды, ваши интересы находятся еще в стадии становления.

ГРУППА А. Возможно, вы умеете обращаться с инструментами. Может быть, вам нравится садоводство. Может быть, недавно вы сделали книжную полку или сконструировали шкафчик для вашей стереосистемы. Может быть, как раз сейчас вы обдумываете свой очередной проект. Такие дарование нужны для многих профессий. Вы должны поближе познакомиться с теми профессиями, где нужно умение работать практически:

инженер-строитель              тренер                 летчик       фермер

 ветеринар                             плотник                строительный рабочий подрядчик                              лесничий               садовод-декоратор

ГРУППА Б. Наверное, вам уже не раз приходилось подсказывать другим людям, где они забыли свои ключи или очки. Решение математических задач представляет для увлекательную, а не рутинную работу. Может быть, друзья обращаются к вам за помощью на лабораторных занятиях или одалживают ваши конспекты, готовясь к экзамену. Вам может доставить удовольствие заниматься спортивной статистикой, играть в шашки или в шахматы. С такими интересами вам имеет смысл обратить внимание на профессии, определенных организаторских способностей и детального анализа:

программист                    бухгалтер                    банкир

авиационный инженер  библиотекарь  медицинский техник

финансовый аналитик

ГРУППА В. Вы, наверное , уже знаете, что способность убеждать людей составляет одну из ваших сильных черт характера. Может быть, вы староста в классе или один из тех, кого обычно делают ответственным за какое-либо классное мероприятие. Может быть, вы такой человек, который, работая в коллективе, может перепоручить товарищам выполнить часть своей работы. С такими способностями у вас есть шансы преуспеть в профессиях, где требуется руководитель, убеждать, распоряжаться и давать указания:

предприниматель      офицер вооруженных сил       адвокат

продавец                     управляющий отделом             политик

директор школы         специалист по работе с кадрами

ГРУППА Г. Возможно, вы часто принимаете добровольное участие в классных мероприятиях. Может быть, вы работаете на общественных началах в вашей школе или церкви. Может быть, вы проводите массу времени, разговаривая по телефону с друзьями. Возможно, вам нравится подрабатывать, ухаживая за маленькими детьми, или заниматься командными видами спорта только ради удовольствия. С такими интересами вам имеет смысл выбрать профессию, связанную с общением с людьми:

учитель            врач                                     рекламный агент

репортер         руководитель сферы социального обеспечения

медсестра      психолог

ГРУППА Д. Вы, может быть, уже заметили, что вам нравится рассказывать анекдоты и забавные истории. Может быть, вы ведете дневник, в который записываете, что случается и как вы к этому относитесь. Может быть, вам нравится иногда строить воздушные замки. К вам, должно быть, обращаются друзья с просьбами помочь в выборе одежды или придумать поздравление к дню рождения. С такими задатками и интересами вы можете подумать о выборе профессии, для которой важны творческие способности и самобытность:

Актер          художник      музыкант     писатель   дизайнер архитектор  фотограф         хореограф

ГРУППА Е. Вам, наверное, извесны собственные способности чинить разные вещи. Вам нравится разбирать их, чтобы понять, как они устроены. Может быть, вам нравится биология. Может быть, ваша любознательность заставляет вас постоянно искать ключи к разгадке стоящих перед вами задач. Может быть, вам нравится бывать в новых для себя местах, узнавать новые для себя вещи. С такими интересами вы, вероятно, захотите выбрать профессию, где требуются аналитические способности:

ученый ,естествоиспытатель     ,агент     , медик-исследователь

психиатр     инженер-механик    инженер–электротехник

специалист по проблемам маркетинга   юрист среднего звена

Задание 4

В организации остро стоят проблемы адаптации новых работников в связи с расширением торговой деятельности (открытие новых филиалов) и переход на торговлю широким ассортиментом новых товаров.

Постановка задачи

1.Какие виды адаптации выходят на первый план в данной ситуации?

2.Какие факторы оказывают наибольшее влияние на адаптацию в данной ситуации? Проранжируйте их.

Методические указания

Для решения ситуации необходимо использовать данные рис. 1 и метод попарных сравнений факторов.

Виды адаптации и факторы, влияющие на адаптацию

1.Производственная адаптация, ее виды:

      А. Профессиональная

Факторы, влияющие на нее:

1. Характер и содержание труда в данной профессии
2. Уровень организации и условия труда
3. Размер заработной платы

    Б. Психофизическая

Факторы, влияющие на нее:

1. Характер и содержание труда в данной профессии
2. Уровень организации и условия труда
3. Система организации труда

  В. Социально-психологическая

Факторы, влияющие на нее:

1. Нормы взаимоотношений в коллективе

  Г. Организационно-административная

Факторы, влияющие на нее:

2. Система организации труда
3. Профессиональная структура коллектива

Д. Экономическая

Факторы, влияющие на нее:

1. Состояние производственной и технологической дисциплины

Е. Санитарно-гигиеническая

Факторы, влияющие на нее:

2. Степень готовности рабочего места к трудовому процессу
3. Правила трудового распорядка

2.Внепроизводственная адаптация, ее виды:

А. Адаптация к бытовым условиям жилья

Факторы, влияющие на нее:

1. Способы распределения и возможности получения места в детском саду и т.д.
2. Формы общения в нерабочее время
3. Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений

Б. Адаптация к общению с коллегами вне производства

Фактор, влияющий на нее:

1. Формы общения в нерабочее время

В. Адаптация в период отдыха

Факторы, влияющие на нее:

2. Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений.

Задание на дом:

Тема: «Наем, отбор и прием персонала. Адаптация персонала»

                                  Практическая работа № 9

Тема: «Управление деловой карьерой персонала»

Цель: Научить студентов составлять личный жизненный план

Время: 2 часа

 Описание ситуации

Менеджер по персоналу находится на полпути к достижению конечной цели своей карьеры. В организации, где он работает, наметились структурные изменения, которые могут привести к непредвиденным ранее дополнительным перестановкам.

Постановка задачи

Менеджеру необходимо дать оценку сложившейся ситуации в организации и взвесить свои возможности и перспективы продвижения по службе. Для этого необходимо составить свой личный жизненный план карьеры (рис. 1)

                                  Методические указания

РАБОТА

СЕМЕЙНАЯ                                                           ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

  ЖИЗНЬ                                                                      СОСТОЯНИЕ

_______________________________________________________

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ                                        ФИЗИЧЕСКОЕ

       СОСТЯНИЕ                                                     СОСТОЯНИЕ

СОЦИАЛЬНОЕ

СОСТОЯНИЕ

Рис. 1. Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя

Личный жизненный план

1. Оценка жизненной ситуации

1. Работа

Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях?

Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей?

Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе?

Какую работу я хотел бы выполнять через пять лет?

Есть ли у меня воодушевление и мотивация?

Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять лет?

Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?

Какие действия следует предпринять, чтобы моя работа в ближайшие годы отвечали моим личным потребностям?

2. Экономическое состояние

Каково мое экономическое положение?

Есть ли у меня личный бюджет – каков он, придерживаюсь ли я его рамок?

Какие меры я могу в случае необходимости применитьдля улучшения экономического положения?

3. Физическое состояние

Каково мое физическое состояние?

На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и т.д.)?

Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача?

4. Социальное состояние – человеческие отношения

Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю?

Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы?

Интересует ли меня другое мнение?

Навязываю ли я другим свои мысли и мнения?

Умею ли я слушать?

Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь?

Как это проявляется на практике?

Способствую ли я развитию людей, с которыми общаюсь?

Как я поддерживаю дружеские отношения?

Могу ли я развивать свои отношения обратной связи?

5. Психологическое состояние

Каково мое психическое состояние?

На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результаты медицинского обследования)?

Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время?

Не следует ли мне в настоящее время поменять работу?

Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем?

Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби?

Нуждаюсь ли я в помощи психиатров?

6. Семейная жизнь

Имеются ли у меня условия для создания семьи?

Следует ли завести еще одного ребенка?

Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям?

Как лучше проводить досуг в кругу семьи?

Куда поехать на отдых?

Куда пойти учиться детям?

Как помочь детям, имеющим свою семью?

2. Постановка личных конечных целей карьеры

2.1.Целями моей карьеры являются:

1)______________________________________________

2)_______________________________________________

3)________________________________________________

2.2.Моя карьера должна осуществляться до 20___г. Самое позднее

________________________________________________________

2.2.Какие факторы способствуют осуществлению моей карьеры?

_______________________________________________________

2.3.1.А какие препятствуют?

_______________________________________________________

2.4.Какие наиболее критические пункты в осуществлении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?

_______________________________________________________

2.5. Что мне нужно использовать для осуществления карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

2.5.1. Готов ли взять на вооружение эти факторы или мне нужно изменить свои цели?

_______________________________________________________

3. Частные цели и планы деятельности, способствующие осуществлению моей карьеры

Домашнее задание: Тема: «Управление деловой карьерой»

                             ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА № 10, 11.

Тема: «Организация проведения аттестации»

Цель:

1.Научить студентов оценивать эффективность труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации.

2.Оценка стабильности коллектива подразделения организации в целях аттестации его руководителя.

Время: 4 часа.

Описание ситуации

Менеджер по персоналу П.П. Петров за истекший период выполнял два вида работ. Работа  № 1 выполнялась 20 дней (Д1), а работа № 2 – 30 дней (Д2). При оценке выполнения работ выявлено, что средний балл выполнения работы № 1 составил 4 (Бср1), а работы № 2  - 3 (Бср2).

Аттестационная комиссия проводила оценку выполненных работ по трем показателям, используя следующие шкалы.

Постановка задачи

Определить коэффициент эффективности труда (Кэфф) менеджера по персоналу П.П. Петрова.

Методические указания

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников.

                                                                          УТВЕРЖДАЮ

                                                                          Директор фирмы

Аттестационный лист

по оценке результатов деятельности за год

Ф.И.О. сотрудника__________________Должность_____________

Стаж работы по специальности_______Базовый оклад_________

Итоговая аттестация

Приложения: аттестационные листы по оценке текущей деятельности за рассматриваемый период.

Руководитель

_______________________________

Сотрудник

________________________________

Члены аттестационной комиссии

________________________________

Аттестационный лист

По оценке текущей деятельности

Ф.И.О. сотрудника__________________Аттестующий____________

Отдел__________________________Дата проведения_________

Трудовой стаж по специальности______

1. Описание работы

Основные выполняемые функции – должностные обязанности

на 20__год

Дополнительные обязанности, фактически осуществляемые

Сотрудником

2. Проблемы, возникшие при выполнении работы
3. Цели и задачи по улучшению работы
4. Действия, которые должны быть предприняты для улучшения
5. Оценка текущей деятельности (какие задачи по улучшению работы были выполнены с момента последней аттестационной беседы, комментарии руководителя, количественная оценка производится в процентах к ранее определенным требованиям по должности к рабочему месту)
6. Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем.

Руководитель (аттестации)___________________________

     Сотрудник (аттестации)______________________________

Используя данные аттестационных листов, рассчитывают коэффициенты эффективности труда (Кэфф) по каждому сотруднику. Для этого составляется таблица.

                                                                                     Продолжение

*Средний балл

    **Продолжительность выполнения работы в днях.

Решение ситуации

Коэффициент эффективности труда менеджера по персоналу П.П. Петрова рассчитывается следующим образом:

Кэф = Бср/ * Д/  + Бср// * Д//

Д/ + Д//

Найти результат?

Задача «Оценка стабильности коллектива подразделения организации в целях аттестации его руководителя»

Исходные данные

В коллективе филиала торговой фирмы со среднесписочной численностью 100 человек постоянно нарушается трудовая дисциплина и правила внутреннего распорядка. На этом  основании кадровая служба фирмы оценивает состояние трудового коллектива филиала как недостаточно стабильное и предпринимает меры для улучшения положения. С этой целью она осуществляет ежемесячный учет нарушений работниками трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, а также нарушений общественного порядка. Данные учета группируются по подразделениям и используются для расчетов соответствующих коэффициентов стабильности, на основе которых оценивается уровень стабильности в целом по предприятию, определяется нормативный показатель стабильности, В последующим для каждого подразделения средние показатели за каждый  квартал, полугодие и год, и эти данные используются при периодической аттестации руководителей подразделений как один из показателей результатов их работы за аттестационный период.

За 23 рабочих дня прошедшего месяца (июль) в филиале имели место следующие нарушения: 10 прогулов, 30 опозданий, 8 случаев ухода с работы до окончания рабочего дня, 20 более мелких нарушений трудового распорядка, 2 случая нарушения общественного порядка. Один человек уволился по собственному желанию. При этом потери от прогулов составили – 30 чел./дней, потери от отпусков с разрешения администрации – 50 чел./дней.

Нормативный коэффициент стабильности по торговой фирме  составляет 0,9.

Для учета реакции руководства подразделения на нарушения их подчиненными трудовой дисциплины и правил трудового распорядка, а также общественного порядка служба управления персоналом использует коэффициент непринятия мер (Нм), величина которого устанавливается этой службой и колеблется от 2 до 6 пунктов в зависимости от тяжести нарушений. В июле месяце эта величина  Нм оценена в 3 пункта. Динамика стабильности за шесть месяцев первого полугодия характеризуется следующими данными (табл. 1).

                                                                                    Таблица 1

Постановка задачи

Оценить уровень стабильности коллектива филиала торговой фирмы за июль текущего года исходя из приведенных данных.

Методические указания

Оценка уровня стабильности коллектива производится путем расчета величины коэффициента стабильности и сравнения полученного значения с нормативным по предприятию. В идеале коэффициент стабильности (Кст) равен 1. Фактическая величина Кст рассчитывается с помощью следующей формулы:

        Пп + Оп + Пур + Нтр + Ноп  + А +Ув          (Ппр + Пра + Пз) × 10Нм

Кст = (1 - ------------------------------------------------) + --------------------------------

                                Чсп                                                                    Чсп × Д

Где Кст – коэффициент стабильности трудового коллектива;

Пп – число случаев прогула;

Оп – число случаев опозданий на работу;

Пур – число случаев ухода с работы до окончания рабочего дня;

Нтр – число других нарушений трудового распорядка;

Ноп – число случаев нарушений общественного порядка;

А – число случаев нарушений общественного порядка, повлекших за собой арест до нескольких суток;

Ув – число уволившихся по инициативе администрации и по собственному желанию;

Ппр – потери от прогулов (чел./дн.);

Пра – потери вследствие отпусков с разрешения администрации (чел./дн.);

Пз – потери от задержания работников органами охраны правопорядка (чел./дн.);

Нм – коэффициент, устанавливаемый службой персонала по фактам непринятия руководителем подразделения мер воздействия на нарушителей;

Чсп – среднесписочная численность работающих еа 1-е число месяца, следующего за отчетным;

Д – количество рабочих дней в отчетном месяце.

Полученное значение Кст следует занести в табл. 2 и сравнить со средним значением за предшествующий период. Если оно выше среднего за период, предшествовавший отчетному месяцу, то его следует оценить как положительное. Если же осталось на прежнем уровне или уменьшилось – как отрицательное.

Но этого еще недостаточно для окончательного вывода. Чтобы сделать такой вывод, полученный путем расчета, Кст сравнивают с нормативным Кст по торговой фирме и анализируют характер динамики. Для этого целесообразно построить график.

Решение

1. Подставляем приведенные выше исходные данные в формулу

2.Заносим полученное значение Кст в табл.2

                                                                                          Таблица 2

3.Сделать вывод, что видно из таблицы.

4.Для оценки характера динамики Кст постройте  график, который позволит увидеть анализ динамики показателя стабильности коллектива филиала.

5.Из графика вы увидите, что показатель стабильности филиала, во-первых, неустойчив, во-вторых, колеблется на уровне___?, в-третьих, не обнаруживается тенденции к улучшению. Если учесть, что нормативное по предприятию значение Кст = 0,9, то администрации филиала и кадровой службе фирмы следует продумать систему мер, направленных на принципиальное улучшение ситуации.

6.Необходимо студентам продумать рекомендации, за счет чего можно достичь высокой стабильности трудового коллектива. Какие показатели, входящие в формулу, имеют в этом отношении решающее значение?

7.Аттестационная комиссия при поведении аттестации руководителя филиала какие сделает замечания и какой вывод по данному руководителю.

Задание на дом:

Тема:  «Организация проведения аттестации».

Практическая работа № 12

Тема: «Управление деловой карьерой»

Цель: 1.Научиться выявлять навыки руководителей.

            2.Закрепить знания по технологии выявления навыков руководителя.

           3.Продолжить привития студентам навыков комплексного использования знаний по различным дисциплинам: «Менеджмент», «Управленческая психология», «Управление персоналом».

Наглядные пособия: Сборник практических работ по дисциплине «Управление персоналом» и тесты.

Задание 1.

Проверьте, какой вы руководитель. Сделайте вывод. См. приложение № 1 и приложение № 2.

Задание 2.

Оцените свой стиль руководства. Сделайте вывод. См. приложение № 3.

Задание 3.

Определите склонность к макиавеллизму. См. приложение № 4.

Задание 4.

Определите эффективность руководства. См. приложение № 5.

                                                                                  Приложение №1.

Проверьте, какой вы руководитель

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы и рекомендации смогут реально помочь. Вначале нужно решить вопрос: способны ли вы быть руководителем?

Для определения этого был бы полезен специализированный консультативный центр, где специалисты, тщательно ознакомившись с вашими данными и с задачами, которые предстоит решать на новой должности, однозначно сказали бы; стоит идти на эту должность или нет.

Вы студент, поэтому доступным средством для вас становится тест, составленный психологами.

Ответьте «Да» или «Нет» на приведенные ниже вопросы.

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решений?

2. Трудно ли было бы вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы бы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы бы отдавали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремились ли вы бы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Сумеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

6. Легко ли вам будет выйти за рамки личных симпатий, решая кадровые вопросы?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Легче ли вам будет избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Захочется ли вам  сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вамне хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность в будущем чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилось бы?

14. Предоставите ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя те и другие имеют один и тот же должностной статус?  

Определите количество набранных вами баллов по следующей таблице.

Подведите итоги. Максимально возможное количество баллов – 20.

От 0 до 5 баллов. Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например главный специалист и т.п., не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) плана. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам мешает «текучка». Вы стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешают излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

                                                                                  Приложение 2.

Какой вы руководитель?

Вам необходимо ответить «Да» или «Нет» на приведенные ниже вопросы:

1. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих стандартного подхода?

2. С легкостью ли вы освобождаетесь от привычных навыков работы?

3. Долго ли вы оказываете внимание своему прежнему коллективу, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы освоить универсальный стиль руководства, пригодный для многих ситуаций?

5. Умеете ли вы безошибочно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных. Средних и слабых?

6. Легко ли вам выйти за рамки симпатий или антипатий, занимаясь кадрами?

7. Считаете ли вы, что нет универсальных методов работы, а потому желательно постоянно сочетать различные методы в зависимости от специфики конкретных ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликтов с вышестоящими руководителями, чем со своими подчиненными?

9. Вас беспокоят стереотипы отношений к работе, сложившиеся у ваших подчиненных?

10. Часто ли оказывается точными ваши первые впечатления о руководителях как личностях?

11. Часто ли объясняете свои неудачи в работе объективными условиями?

12. Часто ли вы ощущаете нехватку рабочего времени?

13. Вы уверены, что ваше частое пребывание среди подчиненных способствовало бы повышению эффективности руководства ими?

14. Всегда ли вы охотно делегируете перспективным работникам свои полномочия?

 Произведите балльную оценку своих ответов и затем подсчитайте сумму набранных очков.

До 5 баллов. Вы больше специалист, чем руководитель. Если предоставляется возможность, то вам лучше освободиться от административной работы. Ваше амплуа – роль такого функционального организатора, как главный специалист, главный технолог и т.п. Сделайте это, не колеблясь!

От 6 до 10 баллов. Как руководитель вы еще не сложились. Если в вашем коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать каких-то значительных перемен. Больше прислушиваться к мнению опытных людей, консультируйтесь с вышестоящими руководителями. Особое внимание обратите на кадровые проблемы, коллегиальные формы выработки управленческих решений. Смелее утверждайте в коллективе интересные традиции.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к руководителю административного типа. У вас недюжие организаторские способности, что особенно заметно в умении подбирать и расставлять кадры, разумно планировать работу. Выделяя в ней приоритеты. Вы не идете на поводу у кого-либо, не боитесь высказывать свое мнение. Одно лишь пожелание: не запускайте текущие дела, активнее перепоручайте их своим подчиненным, но при условии их превентивной подстраховки.

От 16 до 20 баллов. Вы – незаурядный, почти «идеальный» руководитель. Вам присущ новаторский подход ко всем делам. У вас прекрасные бойцовские качества, проявление которых во многом способствует вашей служебной карьере. Однако вы бываете излишне категоричны и резки в оценках, позволяя себе иногда «разгул» эмоций. Поубавьте некоторую свою пристрастность а оценках действий вышестоящих руководителей. Не остывайте в своем духовном и физическом самосовершенствовании, в профессиональном росте.  

                                                                                      Приложение 3.

Оцените свой стиль руководства

Предлагаемый ниже тест поможет вам оценить стиль вашего руководства в будущим, а точнее – соотношение в нем демократических и формально-организационных факторов.  Перед вами 40 утверждений, которые отражают различные элементы стиля руководства. Постарайтесь выразить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с тем, как вы обычно мыслите и  действовали бы, если бы были руководителем трудового коллектива.

Определив как вы относитесь к тому или иному утверждению, проставьте рядом с порядковым номером утверждения одну из следующих букв:

С – явление наблюдается систематически (в 80-100% случаев);

Ч – явление наблюдается часто (в 60-80% случаев);

И – явление наблюдается иногда (в 40-60% случаев);

Р – явление наблюдается редко  (в 20-40% )

Н – явление не наблюдается никогда (0-20%).

1. В коллективе, которым я руковожу, проводятся (силами собственных специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата. Мнений, настроений людей.

2. В работе коллектива используются, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

4. Тщательно планирую работу аппарата управления.

5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.

6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей. А за подчиненными оставляю исполнительские функции.

8. Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.

9. Допускаю это не только в выборе способов, но и в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и напряженность.

10. Мне как руководителю приходится в отступление т установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работы.

12.  Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно н конечных результатах.

13.  Осуществляю руководство, консультируюсь и советуюсь в разумной мере с подчиненными.

14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловой этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.

15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность и т.д.)  достигаются, когда человек (или коллектив) работает в принудительном режиме (по типу конвейерного), задаваемом извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.

17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.

 18. Информирую коллектив о событиях, происходящих внем и общем положении дел в системе управления.

19. Поддерживаю на должном уровне свой внешний вид, порядок в кабинете, манеру поведения.

20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляется в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).

22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они – недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

  23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.

25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности выражать свое мнение и оказывать практическое влияние на управленческий процесс.

26. В руководстве использую делегирование полномочий (оставляя за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а второстепенные передаю на низовой уровень).

27. Читаю книги и другие публикации о руководстве коллективом.

28.  Как руководитель придерживаюсь известных мне теоретических и прикладных рекомендаций при работе с людьми.

29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и др.).

30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

31. Как  руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

32.  Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.

33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.

34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35. Прилагаю усилия, чтобы добиться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.

36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе  и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.

Подчитайте результаты.

1. В вашем опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.

2. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций вашего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34-й.

3. Проставьте по единице рядом с теми обведенными порядковыми номерами утверждений, на которые вы ответили «редко» - Р или «никогда» - Н.

4. Проставьте также по единице рядом с теми не обведенными кружками порядковыми номерами утверждений, на которые вы ответили «систематически» - С или «часто» - Ч.

5. Теперь обведите кружками не порядковые номера, а те единицы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа: 1,3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими- то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.

6. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу: Л =…

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ:

7.Подчитайте количество не обведенных единиц и также запишите в таблицу: П =…

8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика, проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точку пересечения этих перпедикуляров  между собой на графике.

Л:

  9. Вычислите затем значения: Сл = Л×5 =…, Сп = П×5 =…Значения Сл и СП внесите в таблицу.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ

Значение Л отражает количественно вашу ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Значение П отражает количественно вашу ориентированность на достижение  производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля вашего руководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей ближе к какому-то из них.

Стиль 0,0. При этом стиле руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.  Фактически руководитель устранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, предавая информацию от своих вышестоящих руководителей подчиненным, и наоборот.

Стиль 20,20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя  с таким стилем в равной и при том максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями для наиболее полного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Стиль 20,0. Данный стиль присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируют человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производственных целей.

Стиль 0,20. При таком стиле руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все его внимание направлено на поддержание и сохранение хороших отношений с подчиненными. В коллективе создается «уютный» социально-психологический климат, здесь все дружны и несколько расслаблены. Этот психологический комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация затрудняет достижение производственных результатов, приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата, к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль 10.10. Присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях человека. Они добиваются некоторых средних достижений – средних, но не выдающихся.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительные значения представлены величинами Сл и Сп. Они показывают, какой процент от идеала представляет ваш стиль руководства. Идеальный стиль (20,20) равен 100%.

Оцените полученные вами фактические значения. Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим следует совершенствоваться?    

                                                                            Приложение 4

СКЛОННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ К МАКИАВЕЛИЗМУ

В основе авторитарных типов руководства лежит так называемый макиавеллизм. Этот стиль руководства назван в честь Николо Макиавелли, который в 1532 г. в книге «Принц» выдвинул идею, что правителю ненужно беспокоится при  выборе средств, ведущих к необходимым конечным результатам, поскольку «цель оправдывает средства».

В США разработаны различные тесты для определения склонности различных  типов руководителей к макиавеллизму. В тестах делается разбивка на людей по категориям «высокая степень макиавеллизма» и «низкая степень». Ниже приводится один из таких тестов.

Для того, чтобы определить степень своего макиавеллизма, необходимо обвести кружком соответствующую оценку в ответе на вопросы (1, 3, 4, 5, 9, 10). Отвечая на другие вопросы, необходимо оценку, которую вы выбрали, поменять на противоположную  (т.е. 5 становится 1; 4 становится 2 и т.д.). Ваша сумма очков будет состоять из ответов на все 10 вопросов. Основная масса людей в среднем набирает около 25 очков. Чем выше сумма, тем выше степень склонности к высокой степени макиавеллизма. Если у вас сумма 40 очков, вам лучше  скрывать этот результат от ваших друзей. Многие исследования свидетельствуют о том, что люди с высокой степенью макиавеллизма анализируют и оценивают ситуацию более хладнокровно и рационально, без лишних эмоций. Люди с «низкой степенью макиавеллизма» обычно «хорошие парни», которые доверяют другим людям, чувство сожаления не дает таким людям манипулировать другими.

ТЕСТ НА МАКИАВЕЛЛИЗМ

                                                                                    Приложение 5.  

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА

ИНСТРУКЦИЯ: Ответить «да» или «нет» на следующие вопросы.

1. Стремитесь ли вы к использованию в работе новейших достижений в своей профессиональной области?

2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

4. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

5. Доверяют ли вам подчиненные?

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процессе обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т.д.

7. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания?

8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли вы использовать, как можно эффективно возможности каждого подчиненного?

14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

18. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам свою информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работы?

24. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайне мере на один год вперед?

25. Существует план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

32. Занимаетесь ли вы с готовнстью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

35. Вы уверены в себе?

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37. Часто ли вы принимаете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Подсчитайте, пожалуйста, количество ответов «да» и «нет».

РЕЗУЛЬТАТ

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ «ДА». 40 «ДА» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы были искренны и не пытались представить себя  выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы. Здесь ваши слабые места.

Какой результат  - соотношения «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризует больше 33-х ответов «да».

Задание на дом: повторить тему «Управление деловой карьерой».

Практическая работа № 13, 14

   Тема:  «Совершенствование организации труда»

Цель: 1. Оценка текучести кадров и абсентеизма.

            2. Разработка мероприятий по сокращению текучести кадров.

Время: 4 часа.

Задача 1.

Определите коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников:

1. Списочный состав на начало отчетного периода………..6714

2. Принято в течение отчетного периода – всего…………….266

    В том числе по источникам:

выпускники учебных заведений………………………………….84

перевод с других предприятий…………………………………….5

направлены органами трудоустройства………………………..12

приняты самим предприятием……………………………………165

3.Выбыло в течение отчетного периода – всего………………388

    В том числе по причинам:

перевод на другие предприятия –

окончание срока договора…………………………………………67

переход на учебу, призыв на военную службу,

уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом….82

по собственному желанию…………………………………………196

увольнение по сокращению штатов………………………………..30

увольнение за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины…………………………………………………………………….13

4.Состояло в списочном составе на конец отчетного периода (стр.1 + стр. 2 – стр. 3)………………………………………………………………6592

5. Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период…………………………………………………………….6060

6. Среднесписочное число работников…………………………..6653

Методические указания

Для решения данной задачи необходимо  найти  коэффициент текучести кадров и коэффициент удовлетворенности работников на предприятии по следующим формулам:

1. Коэффициет текучести кадров (Кт), %:

Кт = (Рв : Рн) × 100,

где  Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины);

Рн – списочное число работников на начало периода.

2. Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии (Ку):

Ку = 1 – ( Рсж : Рср),

где Рсж  - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию;

Рср – среднесписочная численность работников на предприятии.

Решение задачи:

Студентам необходимо определить эти коэффициенты и предложить мероприятия по сокращению текучести кадров на предприятии.

Задача 2.

В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 25%  составляют лица в возрасте до 20 лет. Доля же этой категории работников в структуре работающих на предприятии – 10%

Определить коэффициент интенсивности текучести молодежи и сделать вывод.

Методические указания

Коэффициент интенсивности текучести (Ки.т.):

Ки.т. = Рвi : Рi,

где Рвi – доля i-й категории работников в числе выбывших по причинам текучести;

       Рi – доля этой же категории работников в структуре работающих на предприятии;

Решение задачи:

Студентам необходимо определить данный коэффициент и сделать вывод о том,  что выше или ниже интенсивность текучести среди молодых работников данной организации.

Задача 3.

Рассчитать коэффициент абсентеизма на предприятии, если известны следующие  данные о календарном фонде времени (чел./ч), сделать вывод:

Отработано всего……………………………………………………894240

Число чел./ч неявок на работу – всего………………………….141152

В том числе:

очередные отпуска…………………………………………………..72320

отпуска по учебе………………………………………………………1768

отпуска в связи с родами…………………………………………….2832

болезни…………………………………………………………………46112

прочие неявки, разрешенные законом…………………………….8160

неявки за счет с разрешения администрации……………………1056

прогулы……………………………………………………………………1784

вынужденные отгулы по инициативе администрации……………7120

Праздничные и выходные дни……………………………………..383064

Методические указания

Показатель абсентеизма (А), % рассчитывается по следующей формуле:

А = (Рп : Р) × 100,

Где Рп – общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации;

      Р – общий баланс рабочего времени организации за год.

Решение задачи:

Студентам необходимо рассчитать показатель абсентеизма на предприятии и сделать вывод о потерях производственного времени из-за отсутствия работников на рабочем месте.

Задание на дом: повторить тему: «Совершенствование организации труда».

Практическая работа 15

 Тема: «Оценка результатов деятельности персонала организации»

Цель: Научить вести расчет оценки профессиональных и личностных качеств работников, уровня квалификации работников, сложности выполняемых работ, результатов труда и расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников.

Время: 2 часа

СИТУАЦИЯ

«ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА»

Описание ситуации

В отделе маркетинга крупной торговой фирмы работает восемь человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личностные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исхоные  данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга приведены в таблице 1 и методических указаниях к данной ситуации.

Постанова задачи

1.Оцените профессиональные и личностные  качества сотрудников отдела маркетинга.

2.Оцените уровень квалификации работников.

3.Оцените сложность выполняемых работ.

4.Оцените результаты труда.

5.Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга.

6. По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

1. премированию лучших сотрудников;
2. изменению уровня должностного оклада;
3. должностному продвижению работников;
4. улучшению расстановки и рациональному использованию работников отдела;
5. повышению квалификации сотрудников отдела.

Методические указания

Оценка результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов проводится на основе методики оценки деловых качеств государственных служащих (см.: Социально-трудовые отношения на государственной службе: Учебно-метод. пособие/Под общ. Ред. Е.Д. Катульского, Ю.М. Забродина, А.Ф. Зубковой. – М., 1997), а так же Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда (М., Экономика, 1989).

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих:

а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями;

б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

в) конкретные результаты его деятельности.

Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая – показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты  труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле

Д = ПК + РС.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значения каждого элемента выражается в долях единицы.