Матяжова Анастасия Александровна

Главная цель воспитательной работы в нашей школе воспитание творчески активной и самостоятельной личности с нравственной позицией и нравственной самосознанием. Важно, чтобы наши учащиеся были хорошо образованы, т.е. обладали широким кругозором и современными знаниями о науке, природе, культуре.   Нравственные общечеловеческие и эстетические ценности (уважение к человеку, окружающему миру, этика поведения, милосердие, доброжелательность, знание истории культуры своей страны, народов мира и т.д.) – в основе всех педагогических усилий. 

О себе

Меня зовут Анастасия. Я работаю в родной и любимой школе № 21 на Васильевском острове. Почему родной и любимой спросите Вы? А вот почему, маленькая предыстория...

Уже как 3 года и 9 месяцев я являюсь обладательницей автомобиля. С удовольствием вожу машину, но одна проблемка, могу заблудиться в «трёх соснах». В общем, дорогу запоминаю очень плохо. И только откатавшись за рулём почти 4 года, я поняла, что уже 31 год из своих 33 хожу в одном и том же направлении – 5 линия, дом 16.

Когда мне было два годика, отдали меня родители в детский сад № 13 по адресу: 5 линия, дом 16. В который я с большим удовольствием отходила 6 лет. Зачем же менять маршрут, подумали родители, и отдали меня в 21 школу по адресу: 5 линия, дом 16. Училась хорошо, радовала родителей и педагогов. Со слезами горечи расставания закончила школу, очень уж не хотелось уходить. И желание остаться в школе долго не оставляло.

После школы поступила в Институт психологии и социальной работы. Приходила на протяжении трёх первых курсов в гости в школу к педагогам. И однажды пришла в гости …и осталась. Работая в родной школе, продолжала обучение в Институте психологии и социальной работы, а затем в РГПУ им. Герцена защитила диссертацию магистра психологии.

Первых три года в школе работала социальным педагогом. А потом стала заместителем директора по воспитательной работе, которым работаю и по сей день.

На протяжении педагогического пути пришлось мне преодолевать трудности, принимать личные решения – непростые и очевидные, спорные и единственно правильные. И что же мне помогало? Ответственность.

Ответственность – это не только, и даже не столько качество заместителя руководителя, сколько качество личности в целом. Ответственность (или безответственность) может проявлять и пятилетний ребенок, и руководитель крупной корпорации. Мало кто может объективно сказать о себе, что он ответственный человек. Что значит «быть ответственным» человеком или руководителем? Четко осознавать взаимосвязь между принятым решением и его последствиями? Умение признавать собственные ошибки? И да и нет…

Впервые я ощутила груз ответственности (именно ощутила, а не поняла), когда вышла из декретного отпуска. В возрасте 1 года и 7 месяцев отдали с мужем долгожданного сыночка в ясли, а сама с радостью вышла на работу. Год выхода на работу после декрета совпал с капитальным ремонтом школы. Влиться в работу пришлось очень быстро. Все классы нашей школы распределили по трём зданиям близлежащих учебных заведений. Меня, как заместителя руководителя, поставили главной, в одном из зданий, над 5-8 классами. Директор и заместитель директора по учебной работе в основном руководили капитальным ремонтном и очень редко появлялись в моей обители. Поэтому, все замещения уроков, все конфликты детские, и родительские приходилось решать мне одной. 

Ритм был просто сумасшедший, потому что два-три раза в неделю надо было попасть ещё и в другие два здания. Этот год работы в ритме «белка в колесе» сформировал во мне качество, без которого я не мыслю себя как заместитель руководителя. Год научил очень многому: прежде всего, быстро бегать и не тратить время зря. Но самое главное, научил ответственности не только за себя, но и за других.

Этот опыт, руководства в одиночку, научил меня многому – умению общаться с позиции руководителя с людьми намного старше меня, не принимать решения по формальным критериям и т.д. Но главное – он дал мне ощущение ответственности, которое, впоследствии, дало мне возможность не только принимать более взвешенные решения, но и, что важнее, двигаться вперёд не теряя из виду и не отвергая уже пройденный путь.

Ответственность связана со стрессом. Сжато и емко это сформулировал Аллен Карр: «Мы путаем ответственность и стресс. Ответственность начинает сопровождаться стрессом лишь тогда, когда вы не чувствуете в себе достаточно сил, чтобы нести ее». В описанной выше истории я, разумеется, испытала стресс, – но и ощутила ответственность. В дальнейшем я попадала в куда более сложные ситуации, и все они сопровождались стрессом, но чем более сформирована готовность нести ответственность – тем проще преодолевается стресс.

Вся наша жизнь – череда мини-стрессов, а работа в образовании – еще и череда чужих стрессов. В какой-то момент я поняла, что стресс имеет и положительные последствия. Мы сознательно даем стрессовые нагрузки своему телу на тренировке, и это его только укрепляет. Стресс мобилизует, дает толчок к принятию парадоксальных, но эффективных решений. Я воспринимаю стресс как хороший повод к действию, а не как «издержку профессии». «Вы не узнаете, на что способны люди, пока они не попадут в стрессовую ситуацию» (Тим Аллен)

Когда я стала заместителем директора по воспитательной работе, мне было 24 года. В коллективе бродили слухи, что «…очень молодая и неопытная для такой работы». Назначила же меня своим замом директор школы, которая была моим классным руководителем: «Знаю тебя много лет, девочка умная и ответственная - справишься»!

Я конечно неплохо знала принципы работы, так как уже давно выполняла значительную часть функционала заместителя директора и хорошо знала  коллектив, с которым мне предстояло работать. Сейчас, в ретроспективе, я понимаю, что все мои мысли не только в этот день, но и в первые месяцы работы, были сосредоточены на том, чтобы «оправдать оказанное доверие». Я продолжала мыслить как подчиненный, лицо, реализующее функции, порученные мне вышестоящими органами. Меньше всего меня беспокоил вопрос о взаимоотношениях с подчиненными – моими коллегами, значительная часть которых была старше меня, и которые были со мной «на ты». Я не стремилась изменить психологические и деловые условия общения и не задумывалась о том, что между мной и моими коллегами возникла дистанция. Более того, я полагала, что демократичный стиль общения – признак современного руководителя. В то время мне казался очень глубоким афоризм Робина Шарма: «Лучшие лидеры не отдают приказы, они делятся своим видением».  В определенный момент для меня стало стрессом осознание того, что дистанция власти нужна не столько руководителю, чтобы очертить границы его авторитета, сколько самим подчиненным. Я поняла,  что закон Уистлера – «Никогда не известно, кто прав, но всегда известно, кто главный», – обращен не столько к руководителю, сколько к подчиненным. Это им нужно, чтобы всегда был главный, их убежденность в своей правоте заканчивается ровно в тот момент, когда им предлагают принять ответственность (даже не административную, а моральную). Дистанция нужна не для «подавления подчиненных», а для эффективной коммуникации с ними, для того, чтобы они ощущали ответственность за сказанное, предложенное, сделанное. На втором этапе осознания этого парадоксального явления я на практике убедилась, что дистанция создается не столько силовыми решениями, эмоциональным «отгораживанием», и вообще всяческими другими способами «указать свое место», а умением встать над частностями, демонстрацией того, что руководитель видит ситуацию  в целом, видит ее лучше, чем подчиненные, и что все частные проблемы важны только как часть целого, так же, как каждый член коллектива значим только как его часть. Когда я это осознала, то ни возраст, ни отсутствие опыта не помешали мне установить такую дистанцию, а вернее, ее установили сами подчиненные. И тем самым заработала авторитет у своих коллег педагогов.

В школьной жизни иногда приходится выбирать между своим авторитетом у коллег и доверием детей. Но дети – максималисты, и восстановить их доверие очень сложно. Гораздо сложнее, чем убедить взрослых в своей правоте.

Существует много замечательных книг – научных и популярных – о том, как стать успешным, эффективным и авторитетным. Я прочла не одну такую книгу. И вот парадокс – я не могу вспомнить случай, когда бы я эффективно и строго в соответствии с рекомендациями использовала в полном объеме хотя бы одну из описанных стратегий. Жизнь преподносит сюрпризы, не желает соглашаться с мудрыми, но абстрактными обобщениями. На педагогическом пути мне приходилось решать очень много сложных конфликтов и ситуаций.

В любой, самой сложной, ситуации главное – не просто её разрешить, а разрешить, сохраняя своё достоинство и самое важное – достоинство ребёнка, ученика.

Подчас, решая трудные педагогические ситуации, допускала ошибки, «обижала» детей.

Приходилось ли Вам говорить ученику: «Прости меня…»? А мне приходилось. Участие педагога в ребёнке после таких слов бесценно.

Самый главный учитель – собственные ошибки, а одно из важнейших качеств – умение извлекать из них уроки: «Закройте дверь перед всеми ошибками, и истина не сможет войти» (Рабиндранат Тагор). Ошибаться, но не повторять ошибок и, главное, не перечеркивать сделанное.  

Нельзя контролировать все – эту общеизвестная мысль понятна каждому, но ее легче понять, чем принять. В первый год работы в должности заместителя я стремилась контролировать всё и всех, вникать в каждый процесс. Пожалуй, это даже рекомендуют делать многие руководства по управлению… «Руководитель должен быть в курсе всего…» И снова парадокс! Стремление контролировать все снижает ответственность подчиненных, и, в конечном итоге, порождает хаос!

Когда я определяла «проблемные участки» (классное руководство, работа кружков, внеклассная деятельность и т.д.) – я стремилась вникнуть в нюансы проблемы, услышать все точки зрения. В результате проблема не решалась – она «разрасталась», в ее решение вовлекалось все больше сотрудников, которые «цеплялись» за детали и охотно давали самые фантастические предложение – как же, ведь их готовы услышать. Итог был один –бесконечное перекладывание ответственности… Нельзя и не нужно контролировать нюансы, нужно четко сформулировать сферу ответственности каждого, и одобрять или отвергать и контролировать исполнение. А исполнение предполагает реализацию полномочий. 

Но это всё работа заместителя руководителя как администратора. А где же вы спросите дети?

Работая в школе уже 13 лет, я понимаю, что не мыслю себя без школы, без учеников, без 1 сентября и 25 мая.

Школа и дети – это моя жизнь. Я не ищу особого педагогического подхода к ученикам. Ко всем детям у меня один подход – человеческий. Бывают такие запущенные дети, что к наказаниям они нечувствительны и даже добром к ним не подберёшься. Но их поражает великодушие. Я стараюсь всё время стать на сторону ребёнка и быть к детям открытой и душой, и сердцем. 

Учитель сказал - и забыл. А дети помнят всегда. Одно доброе слово может переменить жизнь ребёнка; одно несправедливое, сказанное сгоряча, может испортить отношения на всю жизнь. И поэтому каждое утро в своей родной и любимой школе, в 8.20 утра, дежуря на 1 этаже и встречая детей, я начинаю словами: «Доброе утро Петя, Коля, Вася ……, хорошего тебе дня».

Делюсь с учениками своей радостью. И не так уж важно, чем она вызвана – просто хорошей погодой или, тем, что я сегодня не стояла в пробке… Пусть дети учатся участвовать в чужой радости, сопереживать и согреваться ею. Самое лучшее обучение – это собственный пример.

В биографию человека школа входит одной строкой. Но будем помнить, что эта строка может определить всю биографию. Моя биография – это моя школа, мои дети. 

Книги, которые сформировали мой внутренний мир

Книги Стивена Кинга