Министерство образования и науки  Калужской области

ГБОУСПО «КАЛУЖСКИЙ АГРАРНЫЙ КОЛЛЕДЖ»

НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ  РАБОТА

на тему: «Исследование и совершенствование социально-психологического климата в трудовом коллективе организации»

Выполнил: студент гр. 3 ВЕТ «В»  Роор Эмма Викторовна

Руководитель: Бажанова Ирина Юрьевна, преподаватель

Калуга

2014

Содержание

Введение        

Глава 1. Теоретические аспекты формирования социально-психологического климата в производственном коллективе        

1.1.Социально-психологический климат. Понятие, сущность        

1.2.Методы исследования социально-психологического климата        

1.3.Современные методы совершенствования социально-психологического климата в трудовом коллективе        

Глава 2. Анализ социально-психологического климата в ООО «Гермес»        

2.1.Организационно-экономическая характеристика организации        

2.2.Система управления персоналом организации        5

2.3.Анализ социально-психологического климата в организации        6

Глава 3. Совершенствование социально-психологического климата в ООО «Гермес»        1

3.1.Основные направления совершенствования социально-психологического климата в организации        1

3.2.Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата        57

    3.3.Эффективность предлагаемых мероприятий        6

Заключение        71

Список используемых источников        75

Приложение

Введение

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров.

Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы.

Актуальность данной проблемы диктуется, прежде всего, увеличенными требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и осложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом, их личных притязаний. Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и лица, создания самого полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качества выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой роста социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимума социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны, в целом.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили важнейшие положения отечественной науки о социально-биологической природе личности (Выготский JI.C. Рубинштейн СЛ. и др.), об объективно-субъективной детерминации психического развития и поведения человека, личностно-деятельностном подходе к исследованию психики и сознания (Леонтьев А.Н., Ломов Б.Ф. Платонов К.К. и др.), проблемах кадровой политики и управления персоналом, изложенные в трудах М.В.Удальцовой, И.В.Липсиц., самоуправлении личностным и профессиональным развитием (В.Берг, В.С.Нечипоренко, В.А.Поляков, Х.Швальбе, В.М.Шепель).

Методические подходы к технике и методике эмпирического исследования выбраны на основе анализа работ Э.Пайнс, К.Маслач, И.П.Марченко

Цель научно-исследовательской работы – исследование состояния социально-психологического климата в трудовом коллективе и предоставление рекомендаций относительно его улучшения на исследуемом предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо  решить следующие задачи:

- изучить понятие социально-психологического климата;

- выявить методы исследования социально-психологического климата;

- рассмотреть современные методы совершенствования социально-психологического климата;

- дать характеристику системы управления персоналом организации;

- провести анализ социально-психологического климата организации;

- выделить основные направления совершенствования социально-психологического климата в организации;

- разработать мероприятия по совершенствованию климата;

- провести обоснование данных мероприятий.

Объект исследования – ООО «Гермес» строительно-монтажное предприятие, производящее кровельные работы.

Предмет исследования – методы формирования климата в данной организации.

Гипотеза исследования заключается в том, что повышение внимания руководства организации к социально-психологическим проблемам трудового коллектива может привести к улучшению производственных и финансово-экономических показателей организации.

Повышение внимания к социально-психологической сфере в коллективе может принести больше отдачи от трудовой деятельности.

Методы исследования – системный подход, системный анализ и синтез, систематизация, финансовый анализ, наблюдение, расчеты экономических и трудовых показателей, методы социологических исследований.

Теоретическая значимость исследования заключается в углублении концептуальной основы и обосновании влияния социально-психологического климата на развитие предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в настоящий момент идет процесс привлечения психологов для оценки индивидуально психологических особенностей работников, для выявления психологической пригодности лица к тому или другому виду деятельности, для психологической диагностики профессионально важных качеств сотрудников.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования социально-психологического климата в производственном коллективе

1.1.Социально-психологический климат. Понятие, сущность

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

В отечественной психологии наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата.

Представителями первого подхода (Л. П. Буева, Е. С. Кузьмин, Н. Н. Обозов, К. К. Платонов, А. К. Уледов) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования.

Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой социально-психологического климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.

Авторы третьего подхода (В. М. Шепель, В. А. Покровский, Б. Д. Парыгин) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы.

Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• в общении и дружеских межличностных отношениях;
• в успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

1.2.Методы исследования социально-психологического климата

Целью изучения социально-психологического климата является выявление проблем в коллективе. Делается это для того, чтобы потом эти проблемы решить. К сожалению, иногда приходится об этом напоминать некоторым бестолковым руководителям.

Основными методами изучения социально-психологического климата являются анкетные опросы, наблюдение, беседы. Как правило, все эти методы являются взаимодополняющими. С одной стороны – это и правильно, что анкетирование является основным методом, потому что его результаты выражаются в процентах и на эту процентовку всегда можно опереться, когда руководство или персонал-менеджер будет делать выводы. Но, с другой стороны, не следует, например, изучать социально-психологический климат с помощью анкетирования в подразделениях из 3-4-х человек. Вообще, при изучении маленьких коллективов, наблюдение и беседы с сотрудниками часто могут дать исследователю гораздо больше информации, чем анкетный опрос. А вот в больших коллективах основным методом является, конечно, письменный опрос, а наблюдение и беседа – дополнительными.

Необходимо помнить, что далеко не все сотрудники положительно относятся ко всякого рода анкетированиям и тестированиям. Чтобы преодолеть эту замкнутость, нужно:

• чётко разъяснить людям цели данного исследования;
• обеспечить анонимность ответов;
• войти к сотрудникам в доверие и оправдать его.

Что касается анонимности ответов, то даже после проведения исследования не нужно отдавать руководителю бланки с ответами, так сказать, «на память». В этом случае доверие со стороны сотрудников к исследователю может заметно уменьшиться (что не замедлит сказаться, например, при повторном изучении социально-психологического климата, если оно запланировано). Особенно такие опасения характерны для маленьких по численности коллективов, сотрудники которых находятся не в самых хороших отношениях с руководством.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

Нравится ли вам ваша работа?

Хотели бы вы ее поменять?

Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять? Не перегружены ли вы? Приходится ли работать в нерабочее время?

Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?

Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на социально-психологический климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на социально-психологический климат.

Итоговая оценка социально-психологического климата в коллективе

Социально-психологический климат в конечном итоге мог быть оценён следующим образом:

• благоприятный,
• благоприятный неустойчивый,
• средне благоприятный,
• неблагоприятный.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

При изучении социально-психологического климата с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся:

1. Удовлетворенность членов группы характером и содержанием труда. Этот показатель можно определить по ответам на такие вопросы анкеты, как:

а) Довольны ли Вы своей работой?

б) Оцените условия труда, в которых Вам приходится работать.

в) Насколько Вы удовлетворены характером работы, состоянием техники и оборудования, распределением производственных заданий, нормированием труда и пр.?

2. Удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по работе и менеджерами. Это выясняют, например, с помощью следующих вопросов:

а) Удовлетворены ли Вы своей фирмой?

б) Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственным менеджером, его стилем, приемами и методами работы?

в) Как развито чувство ответственности у Ваших товарищей по работе?

г) Как развиты взаимопомощь, поддержка, сотрудничество?

д) Оцените взаимоотношения в Вашей группе, отделе.

е) Оцените сплоченность Вашей группы.

3. Удовлетворенность системой морального и материального стимулирования.

Для каждого из вышеприведенных вопросов анкеты предполагается 3-, 5- или 7-балльная шкала ответов.

4. Стиль руководства фирмой. Он в основном бывает авторитарным или демократичным. Для выяснения стиля руководства возможен такой вопрос с вариантами ответов:

«В разговоре о менеджерах Вашей фирмы два человека высказали разные мнения. Подчеркните, какие из них Вам кажутся правильными»:

а) наши менеджеры:

- часто используют приказ, распоряжение;

- часто повышают голос на подчиненных;

- не терпят критики в свой адрес;

- не считаются с мнением сотрудников;

- все вопросы решают в своем тесном кругу;

б) наши менеджеры:

- часто советуются с сотрудниками;

- разговаривают с ними очень спокойно и тактично;

- делают практические выводы из критики;

- учитывают мнение группы при принятии решений;

- все вопросы решают открыто и коллегиально.

5. Отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менеджерам. Здесь возможны, например, такие вопросы:

а) Обсуждаете ли Вы с коллегами по работе свои личные дела?

б) Оцените Ваше самочувствие в момент личного разговора с Вашим менеджером:

- отличное, бодрое;

- хорошее, спокойное;

- равнодушное;

- плохое, напряженное;

- скверное, угнетенное.

6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы. Например:

а) От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход экономической реформы в Вашей организации?

- от рядовых сотрудников;

- от менеджеров;

- от коммерческих структур;

- от правительства страны;

б) Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы Вашей организации?

- сменить устаревшее оборудование;

- освоить новейшую технологию;

- сменить менеджеров;

- сменить хозяина предприятия.

7.Трудовая и общественная активность сотрудников. Здесь выясняется выполнение норм выработки, повышение качества продукции, участие в общественно-политических движениях.

8.Уровень конфликтности сотрудников - причины конфликтов, их напряженность, направленность, типы, скорость и качество разрешения.

9.Реальная и потенциальная текучесть кадров. Реальная текучесть кадров определяется по объективным данным отдела кадров. Потенциальная текучесть кадров может быть выявлена по ответам на вопрос анкеты:

«Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить место работы и

профессию?».

10. Профессиональная подготовка персонала. Например:

а) Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации персонала?

б) Существуют ли курсы повышения профессионального мастерства?

Посещали ли Вы эти курсы и когда?

Задавая подобные вопросы анкетируемым, исследователь в результате выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного психологического климата.

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

1.В организации преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями (развивающая критика).

2.В организации существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам.

3.В организации высоко ценят такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие.

4.Сотрудники организации активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

5.Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов организации; они испытывают чувство гордости за свою фирму, ее достижения и неудачи переживаются как собственные.

6.В отношениях между группировками внутри организации (структурными подразделениями: участками, отделами, бригадами и пр.) существует взаимное расположение, понимание, сотрудничество.

7. В трудные для организации минуты происходит эмоциональное единение («один — за всех, и все - за одного»), велико желание трудиться  совместно; группа открыта, стремится сотрудничать с другими группами.

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

1.В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; сотрудники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению остальных.

2.В организации отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, она заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко

высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность.

3.Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

4.Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело - каждый думает только о своих интересах и не стремится добиться высоких показателей в труде.

5.Успехи и неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство; достижения или неудачи организации не находят эмоционального отклика у ее членов.

6.В организации возникают конфликтующие между собой группировки, которые отказываются от участия в совместных делах.

7.В трудных случаях организация не способна объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты; группа закрыта и не стремится сотрудничать с другими группами.

1.3.Современные методы совершенствования социально-психологического климата в трудовом коллективе

Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на формирование социально-психологического климата в коллективе. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на социально-психологический климат.

В широком смысле управление представляет собой регулирование состояния какой-то системы (материально-вещественной или социальной) в целях получения результата. Следовательно, управление – не самоцель. Воздействуя на объект и изменяя тем самым его состояние, оно стремится получить желаемый результат. Ожидаемый результат деятельности в психологии называют целью [16].

В конечном счёте, управление преследует две главные цели. Первая цель – производительная – подчиняется социальному заказу, который диктуется обществом в целом. Вторая цель – социальная, т.е. ориентирована на интересы самих работников организации, на удовлетворение их материальных и духовных запросов, прежде всего, путём создания на работе комфортных условий труда и благоприятного микроклимата. Эти цели являются также и целевыми функциями управления [25, с. 83].

Помимо целевых, существует ещё одна группа управленческих функций – социально-психологических. Они направлены на формирование у членов коллектива таких социально-психологических состояний и свойств, которые необходимы для оптимально эффективной деятельности.

К таким функциям относятся организация трудового коллектива, его активизация, сплочение, совершенствование, развитие в нём самоуправления. Сплочение – важная социально-психологическая функция управления. Сплотить коллектив, значит, выработать в нём свойство сохранять свою целостность как самостоятельного объединения людей.

Сплочённость зависит от того, в какой мере выражены у работников центростремительные психологические «силы», такие как чувства, желания, стремления, убеждения, которые объединяют и удерживают их вместе.

Для оздоровления климата необходимо применить ряд организационных и социально-психологических приемов. Организационные приемы предполагают:

1)приглашение профессионального психолога. Этот шаг диктуется простыми соображениями: если человек почувствовал себя больным, он обращается к врачу; если менеджеры пришли к выводу, что в их организации сложился нездоровый социально-психологический климат, необходимо обратиться к специалисту;

2)проведение конкретного эмпирического исследования с целью определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;

3)информирование организации о результатах исследования (на собрании, совещании и пр.);

4)принятие коллективного решения об устранении объективных факторов, негативно влияющих на климат;

5)контроль за реализацией коллективного решения и состоянием социально-психологического климата.

Социально-психологические приемы опираются на результаты проведенного исследования и предполагают в основном следующее:

1)определение неформальной структуры группы, выявление лидера и его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос о том, направлена ли деятельность лидера на благородные цели – защита интересов членов своей группы, создание благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер преследует эгоистические цели - повышение своего статуса, престижа в ущерб интересам группы;

2)определение уровня развития группы, социально-психологическая коррекция групповых процессов и состояний;

3)определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения;

4)коррекция формальной и неформальной структуры группы (например, посредством перевыборов формального лидера - бригадира, профсоюзного деятеля);

5)социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических консультаций).

Также одним из современных направлений по улучшению социально-психологического климата в коллективе является новаторская ориентация целей коллектив, формирование приоритета ценностей творчества, гуманизация целей коллектива – усиление внимания к проблемам отдельной личности, удовлетворение ее потребностей, развитие творческих способностей, создание условий для более полной реализации творческого потенциала личности, рационализация содержания и условий основной предметной деятельности, сознательное отношение к поиску наиболее адекватных форм организации деятельности, к формированию коллектива как некой социальной целостности с учетом психологической совместимости его членов и принципа дополнительности, совершенствование системы подведения итогов деятельности и оплаты труда, дополнительное стимулирование наиболее продуктивного труда, совершенствование методов управления коллективом, введение элементов самоуправления, изучение неформальных лидеров и структур в коллективе и учет их при организации жизнедеятельности коллектива, обеспечение продвижения коллектива в направлении достижения поставленных целей; совершенствование внешней для данного коллектива среды, явно и опосредованно индуцирующей свое влияние на отдельных членов и коллектив в целом.

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека.

Искусство управления людьми это дозированное и дифференцированное применении тех или иных приемов из перечисленных выше. Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдение прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем управления [30, с. 92].

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководства.

В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Глава 2. Анализ социально-психологического климата в ООО «Гермес»

2.1.Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Гермес» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

— строительство жилых и общественных многоэтажных зданий, с полным циклом выполнения строительно-монтажных, отделочных и специальных работ;

— реализация готовых строительных объектов;

— ремонт и обслуживание жилых домов;

— внедрение новых технологий;

— внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных предприятий и предприятий с иностранными инвестициями.

В настоящее время ООО «Гермес» является производителем кровельных работ в Калуге и области.

Компания использует только самые лучшие новейшие материалы и является лидером в своей нише. Безусловное обеспечение качества и конкурентоспособности продукции гарантировано применением внутренней системой контроля, использованием строительных материалов передовых фирм.

Под руководством Генерального директора компания не только смогла удержать конкурентное преимущество, твердо занять свою нишу, но и зарекомендовать себя одной из лучших и надежных в строительстве жилых объектов. Успех компании обуславливает строгая идеология, следование принципам, а также разработанная стратегия и тактика управления, которые рассмотрим более подробно. Целью организации является строительство жилых и общественных многоэтажных зданий, с полным циклом выполнения строительно-монтажных, отделочных и специальных работ, получение собственной прибыли.

Задачи ООО «Гермес»:

— отслеживание конъюнктуры рынка (ценовая политика);

— поставка на производство новых видов строительных материалов с учетом использования современных технологий;

— проведение монтажных работ с целью уменьшения фактора человеческого труда;

— постоянное участие компании в ежегодных специализированных выставках (в г. Москве и др.);

— выход на новые рынки и расширение сфер деятельности;

— увеличение прибыли;

— повышение качества продукции;

— укрепление старых и создание новых конкурентных преимуществ;

— поиск новых партнеров и новых поставщиков.

Организационная структура в компании является линейно-функциональной, так как линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб.

При этом высшее руководство компании являются линейными руководителями функциональных служб. Организационная структура компании представлена на рисунке (1).

— Каждое подразделение компании, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) четко знает, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.

— Структура абсолютно ясна, что препятствует появлению конфликтов в компании и лишнему расходу времени.

— Организационная структура управления предприятием способствует самоконтролю и мотивации.

— Организационная структура, направляет внимание всех сотрудников не столько на усилия, сколько, а на результаты работы компании в целом.

— Процесс принятия решений при данной структуре не затруднен.

Рисунок 1 Организационная структура ООО «Гермес»

Из вышеперечисленных фактов можно сделать вывод, о том, что производственная структура компании, в целом, вполне эффективна на сегодняшний день и соответствует целям и задачам компании.

Однако, в ходе анализа организационной структуры, было обнаружено, что как таковых методов, применяемых в компании для совершенствования и поощрения организационных структур управления, на каждом уровне нет. Необходимо отметить низкий статус отдела кадров, который не соответствует современному представлению о месте и роли кадровой службы в управлении предприятием и реализации ее стратегии. В настоящее время отдел кадров в ООО «Гермес» является функциональной службой, находящейся в подчинении главного инженера наравне с такими службами, как отдел снабжения, транспортный отдел, производственно-технический отдел и др. Реализуя стратегические методы управления, предприятие, в первую очередь, должно заботиться о соответствии кадровой стратегии стратегическим целям и задачам предприятия. Это связано с тем, что без соответствующей кадровой стратегии предприятие вряд ли сможет реализовать намеченные планы.

Философия управления компанией выглядит следующим образом:

Миссия:

1. Обеспечить доступным жильем
2. Использовать самые современные технологии в целях повышения качества строительства.

Базовые цели (принципы) философии управления:

1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.
2. Справедливую прибыль — высокому качеству нашей компании.
3. Прогресс во всем — основа нашей компании.
4. Наша компания — единая команда.
5. Качество нашей продукции — это наше лицо.
6. Каждый работник — достояние нашей компании.

Любые мероприятия кадровой стратегии предприятия должны становится логичным продолжением его рыночной и бизнес-стратегии. Следовательно, необходимо определение стратегических факторов макро- и микросреды предприятия, влияющих на существующую стратегию, с целью корректировки стратегии компании, а также ее кадровой стратегии.

Проведем анализ факторов внешней среды компании (PEST-анализ) с целью определения факторов, влияющих на деятельность фирмы со стороны макросреды. В оценке факторов внешней среды использовались экспертные мнения высшего руководства компании, отраслевых специалистов, а также данные анализа министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства администрации Калужской области.

Результаты проведенного анализа представлены в таблице  1.

Таблица 1

Факторы макросреды

Из проведенного анализа видно, что в большей степени на исследуемое предприятие оказывают влияние экономические факторы макросреды и научно-технические, что вызвано спецификой развития отрасли и стадией ее жизненного цикла.

Также в ходе изучения различных факторов микросреды компании был проведен SWOT-анализ, который показал соотношение сильных и слабых сторон компании ООО «Гермес», а также ее внешних возможностей и угроз (см. табл.).

Таблица 2

SWOT-анализ ООО «Гермес»

Из таблицы  2 видно, что предприятие в настоящее время обладает большим количеством сильных сторон, однако анализ показал и большое количество рыночных угроз, существующих в данное время на строительном рынке Калужской области [59].

Таким образом, анализ макро и микросреды компании наглядно показывают «узкие места» в стратегическом управлении предприятием, являющиеся источником проблем в настоящем и источником существенных угроз для деятельности компании в будущем.

Проведенный стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды исследуемого предприятия позволил сформулировать возможные стратегические направления его развития, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

Варианты стратегических действий

Таким образом, проведенный анализ стратегических альтернатив наглядно показывает необходимость выработки стратегии обучения персонала с целью преодоления слабых сторон и нивелирования угроз в соответствии с выбранной стратегией поведения на рынке.

Рассмотрим подробнее экономические показатели ООО «Гермес».

Таблица 4

Экономические показатели ООО «Гермес» (2010-2013 гг.), тыс. руб.

Из таблицы 4 видно, что в 2010 году в связи с влиянием финансового кризиса прибыль была небольшой (6000 тыс.руб.), в 2011 году прибыль компании была отрицательной. В 2012 году прибыль увеличилась, а в 2013 году она стабилизировалась и, в связи с этим, можно, в принципе, говорить о том, что предприятие практически вышло из кризисного состояния.

Таблица 5

Экономические показатели работы компании (2013 г.)

Из таблицы  видно, что уровень рентабельности составляет 4,6%. Прибыль от реализации 5969тыс. руб. Это достаточно высокие и устойчивые показатели.

Таблица 6

Формирование и распределение прибыли, тыс.руб.

Из таблицы  видно, что в 2011 году прибыль выросла по сравнению с 2010 годом в до 8124,8 тыс. руб.

На основании таблицы 6 можно сделать вывод, что предприятие ООО «Гермес» находится в устойчивом финансово-экономическом положении за период с 01.01.2009 г. по 31.12.2011 г.

2.2.Система управления персоналом организации

В целом стратегию ООО «Гермес» можно охарактеризовать как стратегию прибыльности или ограниченного роста. Об этом говорят данные таблицы 7.

Таблица 7

Стратегия и практика управления персоналом ООО «Каскад»

Таблица  7 наглядно показывает, что в ООО «Гермес» в целом приведены в соответствие стратегия и практика управления персоналом, однако в отдельных случаях можно выявить недостатки и проблемы в реализации стратегии предприятия из-за ряда кадровых проблем.

Рассмотрим основные параметры, характеризующие персонал и систему управления персоналом в ООО «Гермес». Штатное расписание компании представлено в таблице 8.

Таблица 8

Штатное расписание организации ООО «Гермес»

По данным таблицы  8 можно сделать вывод о том, что ООО «Гермес» является достаточно крупной компанией в своей отрасли.

Рассмотрим возрастной состав работающих на предприятии, т.к. данный показатель может существенно повлиять на реализацию стратегии.

Таблица 9

Возрастной состав работников (по категориям персонала), чел.

Из таблицы  9 видно, что вспомогательных рабочих 320 человек, производственных — 176, рабочих и управленцев — 104. Полученные данные представлены также в виде диаграммы (см. рис. 2.).

Рисунок 2 Соотношение категорий работников в ООО «Гермес»

Также можно видеть, что большая часть вспомогательных работников в возрасте до 30 и от 30 до 40 лет, что в целом является благоприятным фактором для развивающейся и растущей организации. Руководящий состав ООО «Гермес» имеет в основном возраст 40-50 лет. Данный факт свидетельствует о достаточном опыте руководящих работников.

Таблица 10

Структура персона по образованию, чел.

Из таблицы 10 видно, что уровень образования кадров высокий. Вспомогательные рабочие, имеют средне-специальное образование, в составе производственных рабочих 108 человек имеют высшее образование и 68 человек средне-специальное, руководители предприятия все с высшим образованием. Наглядно эти данные представлены на рис. 3.

Рисунок 3 Образовательный уровень персонала по категориям

Из таблицы 11 видно, что средний стаж производственных рабочих составляет примерно от 5 до 10 лет, а средний стаж руководителей не менее 10 лет, это говорит о том, что в целом уровень компетенций в компании высокий, и что она работает стабильно.

Таблица 11

Средний стаж работников, лет

Рассмотрим демографический состав предприятия (см. табл. 12).

Таблица 12

Сравнительный анализ рабочего состава по демографическим признакам, чел.

Из таблицы 12 видно, что в организации в основном работают мужчины. Женщин всего 104 человек, что составляет 18 %.

Таблица 13

Показатели текучести кадров ООО «Гермес»

Из таблицы 13 видно, что коэффициент текучести кадров невысок всего 0,84% на 2011 год и 0,84% на 2012 год. В основном увольнение происходило по собственному желанию. Увольнений за прогулы не было. Однако в настоящее время в организации не хватает работников по ключевым профессиям, от которых будет зависеть реализация стратегии предприятия — инженеров и высококвалифицированных рабочих, владеющих современными технологиями.

Проведем анализ движения кадров в ООО «Гермес». Для этого рассчитаем основные кадровые показатели по предприятию.

Рассчитаем среднесписочную численность работников на предприятии за год, которая рассчитывается по формуле:

Чс/с год = (∑С/С мес.) / 12,                                                 (1)

где ∑С/С мес – сумма С/С работников за все месяцы отчетного года.

Чс/с2012 = 595,3

Чс/с2013 = 597,2

Занесем полученные данные в таблицу 14.

Таблица 14

Исходные данные для анализа движения работников ООО «Гермес»

Рассчитаем следующие показатели динамики кадров в 2012 и 2013 годах.

1) Для расчета коэффициента оборота по приему ( Кпр ) персонала (отношение числа принятых за период работников (Ч принятых) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) используется формула, приведенная ниже:

Кпр = Ч принятых / Ч ср. спис × 100 ,                                          (2)

где Ч принятых – численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Таким образом, в 2012 году коэффициент оборота по приему персонала составил:

Кпр = 7 / 595,3 × 100 = 1,18 % ,

а в 2013 —

Кпр = 0 / 597,2 × 100 = 0 % .

Очевидно, что в 2013 году коэффициент оборота по приему персонала уменьшился на 1,18 % по сравнению с 2012 годом.

2) Для расчета коэффициента оборота по выбытию ( Кв) персонала (отношение числа выбывших за период работников (Ч выбывших) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) используется следующая формула:

Кв = Ч выбывших / Ч ср. спис × 100 ,                                         (3)

где Ч выбывших – численность уволенных работников,

Ч ср. спис – среднесписочная численность работников.

Таким образом, в 2012 году коэффициент оборота по выбытию персонала составил:

Кв = 5 / 595,3 × 100 = 0,84 % ,

а в 2013 —

Кв = 5 / 597,2 × 100 = 0,84 % .

Следовательно, в 2013 году коэффициент оборота по выбытию персонала остался на уровне 2012 года.

3) Коэффициент текучести кадров (Кт ) в 2012 и 2013 годах (отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров (Ч текучести кадров), к среднему списочному их числу (Ч ср. спис.)) рассчитаем по следующей формуле:

Кт= Ч текучести кадров / Ч ср. спис×100 ,                                 (4)

где Ч текучести кадров – численность работников, уволенных по причинам текучести.

Таким образом, в 2012 году коэффициент текучести кадров составит:

Кт = 5 / 595,3× 100 = 0,84 % ,

а в 2013 —

Кт = 5 / 597,2× 100= 0,84 % .

Следовательно, в 2013 году текучесть кадров не увеличилась по сравнению с 2012 годом.

4). Коэффициент замещения (К замещения) в 2012 и 2013 годах (отношение разности числа принятых (Ч принятых) и выбывших работников (Ч выбывших) к среднему списочному их числу (Ч ср. спис)) рассчитаем по следующей формуле:

К замещения = (Ч принятых — Ч выбывших) /Ч ср.спис,                                 (5)

Таким образом, в 2012 году коэффициент замещения составит:

К замещения = (7 – 5) / 595,3× 100 = 0,34 % ,

а в 2013 —

К замещения = (7 – 0) / 597,2× 100= 1,17 % .

Следовательно, в 2013 году коэффициент замещения увеличился на 0,83 % по сравнению с 2012 годом.

5) Коэффициент постоянства кадрового состава ( Кпкс ) рассчитаем по нижеприведенной формуле:

Кпкс = Ч п.р./ Ч ср. спис × 100 ,                                         (6)

где Ч п.р. – численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, в 2012 году коэффициент постоянства кадрового состава составил:

Кпкс = 590 / 595,3× 100 = 99,1 % ,

а в 2013 —

Кпкс = 590 / 597,2 × 100 = 98,79 % .

Следовательно, в 2013 году коэффициент постоянства кадрового состава снизился на 0,31% по сравнению с 2012 годом.

Эти показатели сведены в таблицу 15.

Таблица 15

Показатели, характеризующие оборот кадров за 2012 г. и 2013 г. в ООО «Гермес»

Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2012 год и 2013 год в ООО «Гермес» можно сделать вывод, что кадровая ситуация на предприятии является стабильной. Однако такая стабильность может препятствовать устойчивому развитию предприятия, поскольку не происходит притока молодых высококвалифицированных кадров, владеющих современными технологиями, на которых можно опираться при реализации стратегии. Отсутствует программа развития работающих специалистов.

Кадры управления в ООО «Гермес» состоят из руководителей, специалистов и вспомогательного персонала. По роли руководителей присутствуют как линейные, так и функциональные руководители. Вспомогательный (технический) персонал занимается сбором, обработкой информации для руководителей и специалистов. Кадры управления в ООО «Гермес» характеризуются общеобразовательным уровнем, специализацией, квалификацией, умением, навыками, управленческим мышлением, опытом работы, социально-психологическими чертами и особенностями, большой заинтересованностью в работе.

Работающие в ООО «Гермес» руководители и специалисты имеют стаж работы на предприятии более 10 лет и относятся преимущественно к возрастной группе старше 40 лет. Эта категория работающих получала образование в строительных вузах достаточно давно. За прошедшее время строительная отрасль вышла на новый этап развития, в строительстве стали использоваться более сложные технологии и материалы.

Рассмотрим процесс набора кадров в ООО «Гермес». Набор кадров в компании осуществляется главным образом через рекламу. После выхода рекламы о том, что компания объявляет конкурс на замещение определенных вакантных должностей, кандидаты приносят в отдел кадров документы, вся информация с которых заносится в базу данных. Отдел кадров помогает руководителю отдела, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предполагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью включения ее в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки, а также проходят через серию интервью со своими будущими руководителями. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями. В этот же день новому работнику показывают его рабочее место, знакомят его с целями и миссией компании и с теми обязанностями, которые он должен выполнять. Каждый новый сотрудник проходит испытательный срок продолжительностью от одного до трех месяцев (в зависимости от занимаемой должности) и по результатам проделанной работы кандидат становится полноценным сотрудником компании.

Политика ООО «Гермес» направлена на постоянный рост и развитие как организации в целом, так и каждого сотрудника. В организации ценится в людях целеустремлённость, стабильность и порядочность. В компании работают люди самых разных профессий. В организации удалось создать такую инфраструктуру, которая позволяет обеспечить взаимосвязанную работу всех участков. В организации работают в основном профессионалы и высококвалифицированные работники.

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Набор кадров в компании осуществляется главным образом через объявление в газете и в Интернете.

Все соискатели начинают свою работу с отдела кадров. Отдел кадров выдает анкеты и направляет непосредственно к директору. Отдел кадров ведет также личные дела сотрудников фирмы, ведет трудовые книжки, собирает все необходимые документы сотрудникам (медицинскую книжку, страховой полис, пенсионное свидетельство и т.д.).

Увольнение персонала, включая менеджеров, сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов. Не последнее место со стороны руководства отводится материальной поддержке. В организации оплата труда осуществляется наличным расчетом. Предоставляются различные компенсации в случаях тяжелой болезни сотрудника или его близких родственников.

Раз в год сотрудники направляются на спецкурсы повышения квалификации в г. Москву, г.Тулу. Каждый работник в организации занимается своим делом и выполняет ряд функций в соответствии со своей деятельностью, некоторые из них были уже рассмотрены выше.

2.3.Анализ социально-психологического климата в организации

В ООО «Гермес» в качестве мероприятия разработан «Кодекс поведения работников». Основные принципы Кодекса приведены ниже.

Кодекс поведения:

1. Имидж компании — наша честь и гордость.
2. Желание инвестора — для нас закон.
3. Творческий потенциал каждого — стремление к общей цели.
4. Трудовой коллектив — наша общая семья.
5. Полному доверию — высочайшую ответственность
6. Организуй самого себя: делай трудное — привычным, привычное — легким.

Данная философия управления является основным, базовым элементом организационной культуры компании. Однако исследование уровня организационной культуры показало, что показатель уровня ОК равен 142 балла, т.е. уровень культуры средний. Состояние коллектива по секциям характеризуется следующими показателями: работа – 4,8 (заметное уныние), коммуникации – 4,2 (заметное уныние), управление – 5,4 (мажорное), мотивация и мораль – 5 (заметное уныние). Исследование проводилось на примере трех строительных бригад общим количеством 168 человек. (см. Приложение 1).

Проведенный анализ организационной культуры по методике OCAI наглядно показывает, что по направлению «иерархическая культура» текущее состояние организационной культуры ООО «Гермес» близко к желаемому (см. Приложение 2).

Рисунок 4. Диагностика организационной культуры ООО «Гермес»

Оценка организационной культуры при помощи инструмента OCAI проводилась на примере трех подразделений (три строительные бригады, 56 человек).

Заметным является различие в желаемой и настоящей культуре по направлению «рыночная культура» и «клановая культура», а также по направлению «адхократическая культура».

Высокий балл по направлению «рыночная культура» означает, что предприятие функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Путь к достижению продуктивности в такой организации — это четко поставленная цель и агрессивная стратегия. Таким образом, превалирует стремление к достижению результата, соответственно, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в конкурентной борьбе — главная ценность компании с рыночным типом культуры.

Высокий показатель по направлению «иерархическая культура» характеризует главную цель компании - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

Низкие оценки по текущему состоянию «клановой культуры» отражают стремление компании к контролю за деятельностью и ответственность за конечный результат, который должен отвечать строгим стандартам к конечному продукту. Поэтому руководство недостаточно заботится о комфортном окружении, а сотрудники высказывают заинтересованность в улучшении социально-психологического климата.

Невысокие показатели по направлению «адхократическая культура» объясняются также высокими действующими в отрасли стандартами, которые несовместимы с динамичным предпринимательством персонала. Качество и точность выполнения работ для компании важнее, чем инициатива и свобода работников.

Внастоящий момент на предприятии работает 600человек (см. табл. 9). ООО «Гермес» в рамках организационной культуры использует следующие методы при работе с персоналом:

— передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

— привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

— создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

—формирование вознаграждения двумя составляющими — в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой премию за выполнение определенной работы в срок;

— стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянства правил поведения в компании;

— доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

— развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в компанию лучших в своей профессии людей;

— обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей компании с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений.

Еще не маловажным фактором организационной культуры ООО «Гермес» является наличие своих традиций и корпоративных мероприятий с целью сплочения коллектива.

Примером это является создание собственной волейбольной команды, проведение корпоративных вечеров, один раз в неделю проведение игры в волейбол, аренда спортивного зала «Бригантина» г. Калуга для работников и т.д. Данные мероприятия являются хорошим методом сплочения коллектива, повышения настроения и работоспособности, а, главное, — укрепления уровня организационной культуры в целом. Тем не менее, исследование лояльности персонала к организации (три строительные бригады, 56 человек) по тесту Почебут Л.Г. и Королевой О.Е. (см. Приложение 3) показало низкий уровень лояльности персонала к организации. Оценки лояльности находятся в интервале -18  (-2)  +18. Данный факт свидетельствует о недостаточно продуманной системе мероприятий по социальному развитию коллектива.

Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение. Благоприятный социально-психологический климат, творческая активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство и др. К социально-психологическим методам управления индивидуально-личностным поведением в ООО «Гермес» относятся: создание благоприятных условий труда для работников; формирование оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.); создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся традиции и др.

Таким образом, изучение  социально-психологического климата ООО «Гермес» показало, что в компании имеется средний уровень корпоративной культуры. У работников компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, а также в отношении коммуникации. Еще слабее показатели по мотивации персонала и морали. Корпоративная культура может быть по результатам исследования охарактеризована как «иерархическая». Изучение лояльности персонала ООО «Гермес» к организации показало низкий уровень лояльности. Это значит, что сотрудников не удерживают межличностные коммуникации и сложившийся климат внутри организации. При удобном случае они могут покинуть организацию и уйти на другое место работы.

Глава 3. Совершенствование социально-психологического климата в ООО «Гермес»

3.1.Основные направления совершенствования социально-психологического климата в организации

От психологического климата в коллективе напрямую зависит производительность труда и, следовательно, уровень доходов организации. Если в коллективе постоянно возникают конфликты, то сотрудники не могут сообща решать важные деловые вопросы и постоянно отвлекаются от работы. Случается даже, что ценные работники увольняются, не желая больше становиться участниками конфликтов.

Основные направления по совершенствованию социально-психологического климата содержатся в рекомендациях современных отечественных специалистов по управлению персоналом:

Во-первых, необходимо уделять особое внимание подбору кадров. Предотвратить конфликт легче, чем потом пытаться его уладить. Безусловно, профессиональные качества важны, однако нужно учитывать и черты характера. Если даже на собеседовании соискатель производит впечатление заносчивого, высокомерного, агрессивного человека, то в работе ему следует отказать. Также не стоит нанимать того, кто открыто заявляет, что на прошлом месте работы постоянно вступал в конфликты с коллективом.

Во-вторых, необходимо постараться обеспечить сотрудникам комфортные условия труда. Если человек раздражен из-за постоянных неприятностей на работе, неудобного времени отпуска, низкой зарплаты и т.п., он вряд ли будет склонен дружелюбно общаться с остальными членами коллектива. Особое внимание уделите обустройству рабочего места. Стол и кресло должны быть удобными, чтобы к концу рабочего дня сотрудники не страдали от болей в спине. Можно позволить   персоналу приносить из дома близкие их сердцу вещи и самостоятельно оформлять свои рабочие места. Так, место для отдыха бригады станет для сотрудников вторым домом, а коллектив будет восприниматься как семья.

В-третьих, создать комфортные условия для отдыха сотрудников. Можно обустроить место для приготовления пищи и комнату отдыха, где работники смогут пообщаться в неформальной обстановке. Пусть интерьер этих помещений будет простым. Главное, чтобы работники могли расслабиться и поговорить не как коллеги, а как друзья. Беседы за чаем во время обеденного перерыва укрепляют отношения и помогают людям сблизиться.

В-четвертых, необходимо обязательно проводить общие мероприятия. Можно отмечать с коллективом Новый год, дни рождения сотрудников и прочие праздники, время от времени отправляйтесь вместе в походы или на пикники. Такие мероприятия нельзя превращать в скучные встречи, на которые запрещено не являться. Праздники должны проходить весело, а сотрудники посещать их с удовольствием и по собственному желанию, а не по приказу. Можно оформить стенд и вывешивать на нем имена сотрудников, у которых через несколько дней будет день рождения. Коллеги смогут увидеть эту информацию, подготовить подарки и поздравления, что также будет способствовать улучшению психологического климата в коллективе.

Изучение системы управления персоналом в организации ООО «Гермес» показало, что в настоящее время кадровая служба занимает очень низкое место в организационной иерархии и не может выполнять в полной мере современные функции по управлению персоналом (см. п.2.1., рис. 1). То есть, имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Основная функция традиционного отдела кадров — подбор кандидатов на должность. Инспекторы отдела кадров должны уметь подобрать сотрудников, им нужно знать каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. Однако, служба управления персоналом в рыночной организации не должна действовать автономно. Все ее процедуры должны соответствовать целям и задачам предприятия. Поэтому пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять второстепенную роль в управлении организацией.

Следовательно, лучший вариант — когда служба управления персоналом, обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для усиления авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет руководитель в ранге помощника руководителя, поскольку, с одной стороны, его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны — он знает организацию изнутри.

Поэтому можно рекомендовать руководству ООО «Гермес» изменить структурное положение отдела кадров и его функциональные полномочия в соответствии с современными требованиями к управлению персоналом и службе управления персоналом. Данное изменение предполагает изменение названия кадровой службы «отдел кадров» на название «служба персонала» и подчинение ее руководителя – директора по персоналу – непосредственно Генеральному директору. Новое положение службы по управлению персоналом более предпочтительно для ООО «Гермес» в силу того, что она является достаточно развитой компанией, где управление персоналом должно рассматриваться как равнозначная подсистема управления предприятием.

Рисунок 5 Обновленная организационная структура ООО «Гермес»

Таким образом, предложенный вариант можно рассматривать как наиболее подходящим для компании. Он ставит службу управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Общие рекомендации по улучшению социально-психологического климата в ООО «Гермес» перечислим ниже.

1) проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением:  руководство с помощью власти полномочий - руководитель может действовать с помощью силы своих полномочий, но этот вид власти обычно приносит в организацию проблемы. Одна из них - текучесть кадров. Руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

2) организация физической среды

• улучшение условий для отдыха и приема пищи;
• четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве;
• кабинеты психологической разгрузки (релаксация, медитация и т.д.).

3) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы

• проведение опросов по организации производства;
• проведение собраний в коллективах;
• проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем на производстве.

4) переквалификация и повышение квалификации работников

• анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;
• выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного).

Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ООО «Гермес» в виде дерева решений.

Дерево решений показывает возможные пути для достижения поставленных перед организацией целей в ООО «Гермес».

Рисунок 6.  Дерево решений мероприятий улучшения социально- психологического климата в ООО «Гермес»

Таким образом, разрабатываемые мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата в ООО «Гермес» будут лежать в рамках направлений, определенных с использованием данного «дерева решений».

3.2.Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата

Можно  утверждать также, что мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ООО «Гермес»  предполагают применение технологии мультипроектного управления, подразумевающей множественность, многократность, многовариантность.

Для ООО «Гермес» такой подход может быть представлен в пяти аспектах:

- нововведения при реформировании компании должны быть реализованы  через комплексные программы, в которых тесно взаимосвязаны многие экономические, технические, технологические, социальные, организационные и другие субпроекты;

- каждая комплексная программа должна предполагать инвестиционное наполнение, которое может осуществляться только после серьезных социально-экономических, технико-технологических обоснований и расчетов;

- любое нововведение должно пройти через несколько этапов: идеи, исследования, разработка проектов, внедрение, распространение во внешней среде, оценка результатов внедрения нововведения – и на каждом этапе задействовано определенное количество людей;

- антикризисные изменения требуют «агрессивного маркетинга», непрерывного отслеживания основных показателей функционирования как самого предприятия, так и системы управления персоналом на нем;

- новые управленческие решения, нововведения всегда затрагивают интересы, ценностные ориентации и установки людей, меняют некоторые стереотипы обыденного сознания, сложившиеся в коллективе и мешающие преобразованиям: речь идет, прежде всего, о бытующих представлениях об организации как статичной системе с неизменными целями, задачами, составом, структурой. Поэтому руководству ООО «Гермес» необходимо обратить на методы управления изменениями в организации.  

Для устранения выявленных недостатков в формировании социально-психологического климата  следует применить ряд следующих мероприятий:

- Можно предложить несколько форм повышения квалификации, в том числе и в виде тренингов. Такое повышение касается получения компетенций в межличностном общении и формировании более дружеских отношений между членами коллектива.         Психологические тренинги могут быть  по снятию состояний тревожности, нервно-психической напряженности, свободному выражению эмоций, пониманию и раскрытию своих проблем с соответствующими им переживаниями, получению и предоставлению эмоциональной поддержки, модификации способа переживания и эмоционального реагирования, расширению сферы осознания своей проблематики и своей роли в происхождении различные конфликтных ситуаций, отработке новых приемов и способов поведения, преодолению неадекватных форм поведения, развитию навыков эффективного общения и другим направлениям. Как результат, сотрудники получат большую эмоциональную компетентность в общении и им легче будет устанавливать позитивные взаимоотношения друг с другом внутри коллектива.

- разработка внутриорганизационной Доски почета сотрудников. Социально-психологический климат коллектива формируется и за счёт небольших, но приятных мелочей: доска почёта (и соревновательный элемент присутствует и возможность проявить себя), вручение грамот за определённые заслуги (и чем большей «номинаций» будет придумано, тем лучше, главное, чтобы грамоту мог получить любой сотрудник).

- совместные корпоративные мероприятия. Сплотить коллектив помогают корпоративные вечера, традиции коллектива: проводить «летучку» за чашкой чая, собираться по праздникам, выезжать вместе на базу в летний отпуск, посещать музеи, театры. При этом можно билеты в музеи и театры, базу отдыха вручать как награду за хорошую работу сотрудников. И соблюдение незыблемых правил, таких как: никогда не забывать о днях рождения своих сотрудников, а поскольку коллектив ООО «Гермес» большой, можно награждать денежной премией лишь юбиляров.

- для социально-психологического климата коллектива имеет значение совместимость его членов. Выделяются два типа совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. Основа психофизио­логической совместимости - соотношение темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Условиями социально-психологической совместимости являются рациональное распределение функций, соответствие личных возможностей человека структуре и содержанию выполняемой деятельности, соединение в группе различных взаимодополняющих друг друга возможностей людей, близость или совпадение управленческих концепций, которых придерживаются члены группы, взаимное доверие взаимодействующих людей, желание и стремление к взаимной поддержке, относительная однородность мотивов служебной деятельности и отношения членов группы к своим обязанностям.

- можно предложить руководству ООО «Гермес» проводить для работников совместные спортивные мероприятия. Этому способствует то, что большинство работников – мужчины. Среди таких мероприятий может быть аренда спортивного зала для турнира по мини-футболу. Аренда дорожек в плавательном бассейне для проведения коллективных состязаний.

- в соответствии с рекомендациями отечественных и зарубежных специалистов можно рекомендовать использовать для сплочения коллектива такой инструмент, как миссия компании, который используется в настоящее время недостаточно. При этом объединение коллектива для достижения общеорганизационных целей будет способствовать лучшему решению производственных задач и качеству работы.

Таким образом, основными предложениями и мероприятиями по совершенствованию функций и технологий управления персоналом в ООО «Гермес» являются, введение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и Курсов для среднего руководящего звена, введение Программы материального поощрения за работу «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года», введение дополнительного тестирования, на определение EQ (коэффициент эмоционального интеллекта) для соискателей вакансий.

Реализация мероприятий по формированию социально-психологического климата в системе управления персоналом в ООО «Гермес» должны учитывать принципы интеграции персонала в разрабатываемый комплекс мероприятий. Данные принципы предполагают формирование доверия персонала предприятия к новым целям руководства, понятность получения экономических выгод людьми от намечаемых преобразований, объединение персонала для производственного, управленческого и социокультурного сотрудничества.

Принцип удержания человеческих ресурсов ООО «Гермес» на минимальном уровне для подготовки к мероприятиям, способствующим преодолению кризиса. Речь идет о сохранении, сбережении ресурсов, в том числе и управленческого персонала, накоплении человеческих ресурсов для перехода кризисного предприятия в устойчивое состояние на рынке, а, впоследствии, и переход к новой стадии экономического роста.

Принцип овладения новыми и новейшими управленческими технологиями с помощью культуры управления. В его основе находятся отношения между культурой управления и результатами работы предприятия, системный социокультурный подход, дающий комплексное понимание процессов эволюции и деятельности предприятия с учетом персонификации работы с людьми и социокультурного воздействия на них, использование нетрадиционных технологических вариантов, с опорой на ценностные ориентации людей, на их предложения.

Принцип выявления и реализации преимуществ персонала на основе аттестации и оценки. Он означает, что возможности персонала при объединении в команды гораздо более привлекательны и эффективны, нежели их «простое присутствие на работе» в подразделениях предприятия.

Принцип развития творческой активности, который ориентирован на создание условий, способствующих выполнению работы с элементами новаторства, новизны, полезности в соответствии с целями ООО «Гермес».

Принцип поддержки стремления к независимости. Администрация ООО «Гермес» должна применять комплекс таких методов управления, которые дают возможность персоналу почувствовать некий «лаг свободы» в принятии и реализации решений, касающихся функционального предназначения персонала, освободиться от излишнего попечительства и контроля со стороны руководителей.

Принцип придания персоналу большего динамизма. Для того чтобы ООО «Гермес» перешло в разряд современных, динамичных, развивающихся, важно привить персоналу конкурентное сознание и состояние готовности к постоянным изменениям. Они должны стать внутренней необходимостью и привести к необходимым изменениям на предприятии.

Принцип системности в работе по развитию персонала. Его реализация позволяет рассматривать персонал как безусловную ценность, человеческий капитал предприятия – таких профессионалов, которые способны к высокоэффективному труду и его творческому наполнению.

Эти и другие возможные принципы по управлению персоналом во время кризиса в ООО «Гермес», создают хорошую возможность исправить ситуацию и улучшить социально-психологический климат.

Для обеспечения эффективности премирования руководству ООО «Гермес» можно дать рекомендацию, чтобы сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не должна превышать сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы.

Также можно рекомендовать применение регулярного контроля достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов общих «пятиминуток», совещаний и др.

В целом обновленная система материального стимулирования ООО «Гермес»  должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми. В противном случае можно спровоцировать демотивацию сотрудников.

Также в условиях кризиса руководству ООО «Гермес» можно рекомендовать использование такого инструмента нематериальной мотивации персонала, как корпоративная культура.

Таблица 16

Программа разработки кадровых мероприятий ООО «Гермес» по улучшению социально-психологического климата

Главное, чтобы затраты на запланированные кадровые мероприятия были включены в бизнес-план развития предприятия.

Рассмотрим далее распределение ответственности в ООО «Гермес» при реализации кадровых мероприятий в кризисных условиях (Таблица 17).

Таблица 17

Информационное и кадровое обеспечение реализации мероприятий

Таким образом, ООО «Гермес» сможет перестроить свою деятельность с учетом кризисных условий, разработать информационное и документационное обеспечение системы управления персоналом в условиях кризиса, значительно обновить и переработать существующие кадровые программы.

Проведем распределение полномочий по реализации кадровых мероприятий в ООО «Гермес» (Таблица 18).

Таблица 18

Матрица распределения полномочий*

*П – предоставление исходных данных;

О – ответственный;

Р – принятие решения;

К – контроль;

С – согласование.

Таким образом, будет происходить объединение всех руководящих сотрудников в системе управления персоналом для реализации программных мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата.

Следовательно, проект мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата в ООО «Гермес» будет содержать развитие кадровой системы в различных аспектах (экономических, технических, технологических, социальных, организационных). Под выделенные аспекты совершенствования планируется разработка технико-экономического обоснования и поэтапной программы действий. Кадровые мероприятия в соответствии с программой должны находить поддержку других функциональных зон компании для повышения эффективности реализации. Также определена последовательность реализации программных мероприятий в соответствии с их значимостью для ООО «Гермес» и определены полномочия линейных и функциональных руководителей в процессе реализации программы.

3.3.Эффективность предлагаемых мероприятий

Проведем социально-экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ООО «Гермес» был проведен опрос сотрудников с целью выяснить, готов ли трудовой коллектив работать в новых условиях, т.е. к преодолению кризисных явлений и проведению реорганизационных мероприятий.

Таблица 19

Результаты опроса

Опрос проводился среди членов трех бригад рабочих (56 человек), которым было предложено ответить на вопросы анкеты.

Для более наглядного представления, представим данные в виде диаграммы (Рисунок 7).

Рисунок 7. Оценка готовности к изменениям

Таким образом, видим, что большая часть персонала ООО «Гермес» готова к изменениям, примерно четверть сотрудников профессионально готова к изменению. Меньшая часть сотрудников ООО «Гермес» не готова к изменениям ни профессионально, ни психологически. 4% опрошенных затруднились ответить.

Тем не менее, можем сделать вывод о том, что в отношении не готовых переменам сотрудников руководству совместно с персонал-менеджером необходимо разработать дополнительную коммуникационную программу.

Далее рассмотрим потенциальную эффективность мер по сокращению расходов в организациях пооценке топ-менеджеров ведущих компаний на основе наблюдений за кризисным поведением сотрудников при реализации программ изменений (Таблица 20).

Таблица 20

Потенциальная эффективность мероприятий

По данным таблицы отмечаем, что планируемые мероприятия в ООО «Каскад» по экспертным оценкам должны быть с положительным эффектом. Предлагаемая система кадровых мероприятий в ООО «Гермес» не даст отрицательного эффекта.

Проведем экономическое обоснование предлагаемых мероприятий (Таблица 21).

Таблица 21

Технико-экономические показатели эффективности проекта, тыс. руб.

Кроме выявленного дополнительного экономического эффекта в размере 13265,64 тыс. руб. ожидается получение организационного эффекта, который заключается в упорядочении функций отдельных специалистов, занимающихся реализацией кадровых мероприятий. Линейные руководители и персонал-менеджер, вооруженные новым методическим обеспечением, будут более эффективно принимать управленческие решения относительно формирования социально-психологического климата в организации. Также они будут объединены общей идеей по выживанию в условиях кризиса и будут эффективнее мотивировать персонал непосредственно в трудовых коллективах.

Социальный эффект проявится в виде большей удовлетворенности своим трудом специалистов и работников из-за снижения уровня неопределенности в работе, а также  в повышении социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, в рамках проведенного социально-экономического обоснования предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления социально-психологическим климатом в ООО «Гермес»  было проведено изучение мнения сотрудников об их готовности к изменениям в кадровой системе организации. Опрос показал высокую степень готовности сотрудников к изменениям. Так, 51% опрошенных готовы поддержать планы руководства по управлению персоналом в условиях кризиса, 23% не готовы психологически, 13% готовы поддержать разумные начинания руководства, 9% не готовы к переменам.

Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий на основе прогнозных расчетов и экспертных оценок выявило значительные резервы для повышения финансовых результатов деятельности за счет реализации программных мероприятий.  Руководство может рассчитывать на получение экономического  эффекта  в размере 13265,64  тыс. руб. Социальный эффект проявится в виде большей удовлетворенности своим трудом специалистов и работников из-за снижения уровня неопределенности в работе.

Заключение

По итогам проведенного исследования в дипломной работе были решены следующие задачи:

- было изучено понятие социально-психологического климата в трудовом коллективе. Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

- также в работе были выявлены методы исследования социально-психологического климата. Как правило, целью изучения социально-психологического климата является выявление проблем в коллективе. Основными методами изучения социально-психологического климата являются анкетные опросы, наблюдение, беседы. Как правило, все эти методы являются взаимодополняющими. В настоящее время существует достаточно много готовых инструментов для определения социально-психологического климата в коллективе.

- по результатам анализа теоретических источников были рассмотрены современные методы совершенствования социально-психологического климата. Для оздоровления климата необходимо применить ряд организационных и социально-психологических приемов. Одним из современных направлений по улучшению социально-психологического климата в коллективе является новаторская ориентация целей коллектив, формирование приоритета ценностей творчества, гуманизация целей коллектива – усиление внимания к проблемам отдельной личности, удовлетворение ее потребностей, развитие творческих способностей, создание условий для более полной реализации творческого потенциала личности, рационализация содержания и условий основной предметной деятельности, сознательное отношение к поиску наиболее адекватных форм организации деятельности, к формированию коллектива как некой социальной целостности с учетом психологической совместимости его членов и принципа дополнительности, совершенствование системы подведения итогов деятельности и оплаты труда, дополнительное стимулирование наиболее продуктивного труда, совершенствование методов управления коллективом, введение элементов самоуправления, изучение неформальных лидеров и структур в коллективе и учет их при организации жизнедеятельности коллектива, обеспечение продвижения коллектива в направлении достижения поставленных целей; совершенствование внешней для данного коллектива среды, явно и опосредованно индуцирующей свое влияние на отдельных членов и коллектив в целом.

- в рамках аналитической главы была дана характеристика системы управления персоналом организации ООО «Гермес». В настоящее время ООО «Гермес» является производителем кровельных работ в Калуге и области. Компания использует только самые лучшие новейшие материалы и является лидером в своей нише. Безусловное обеспечение качества и конкурентоспособности продукции гарантировано применением внутренней системой контроля, использованием строительных материалов передовых фирм. Компания имеет достаточно стабильные показатели доходности и устойчивости. Кадровые показатели компании также стабильны.

- изучение  социально-психологического климата ООО «Гермес» показало, что в компании имеется средний уровень корпоративной культуры. У работников компании преобладает «заметное уныние» в отношении работы, а также в отношении коммуникации. Еще слабее показатели по мотивации персонала и морали. Корпоративная культура может быть по результатам исследования охарактеризована как «иерархическая». Изучение лояльности персонала ООО «Гермес» к организации показало низкий уровень лояльности. Это значит, что сотрудников не удерживают межличностные коммуникации и сложившийся климат внутри организации. При удобном случае они могут покинуть организацию и уйти на другое место работы.

- основными направлениями совершенствования социально-психологического климата в организации ООО «Гермес» являются – проведение с работниками компании тренингов и специальных занятий по росту коммуникационной компетентности, организация физической среды, привлечение работников при планировании работы, а также различных нововведений и режимов работы, возможная переквалификация и повышение квалификации работников.

- для реализации руководством ООО «Гермес» были предложены  мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата в трудовом коллективе. Предлагаемая система мероприятий учитывает, что они должны работать в комплексе для улучшения социально-психологического климата. Мероприятия в программе были про ранжированы по значимости их реализации. Также были даны рекомендации по информационному и кадровому обеспечению реализации программы по улучшению климата в коллективе.  Для этого для предлагаемых мероприятий были определены необходимые входные и выходные документы, которые позволяют осуществлять контроль данных процессов, а также определены ответственные сотрудники за разработку и внедрение мероприятий. Для более точного исполнения программных мероприятий была составлена матрица распределения ответственности ключевых сотрудников, в состав которых включены директор, менеджер по кадрам, линейные руководители, планово-экономический отдел.

- обоснование эффективности данных мероприятий включает обоснование прогнозного экономического эффекта, который учитывает мнение экспертов по управлению персоналом о результатах внедрения различных кадровых мероприятий по улучшению климата в коллективе. Прогнозный экономический эффект учитывает современное состояние и экономическую эффективность работы ООО «Гермес». В результате внедрения программы кадровых мероприятий по улучшению социально-психологического климата в коллективе можно получить потенциальный экономический эффект до 13265,64 тыс. руб. за счет увеличения производительности труда и выручки компании от качественных выполненных в срок работ. Рентабельность производства при этом прогнозируется на уровне 8,65%, что на 1,3% выше, чем до внедрения мероприятий. Социальное обоснование предлагаемых мероприятий заключалось в проведении опроса работников о готовности к реализации программы. Так, 51% опрошенных готовы поддержать планы руководства по управлению персоналом в условиях кризиса, 23% не готовы психологически, 13% готовы поддержать разумные начинания руководства, 9% не готовы к переменам.

Предполагается, что социальный эффект проявится в виде большей удовлетворенности своим трудом работников компании.

Список используемых источников

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
2. Гражданский кодекс РФ  (ред. от 28.12.2013).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2014).
4. Анализ использования человеческих ресурсов/ Каймакова М. В. Ульяновск : УлГТУ, 2013. – 241 с.
5. Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие. М.: Издательский дом Государственного университета – Высшей школы экономики, 2010. – 271 с.
6. Анцупов А.Я., Ковалёв В.В. Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. – 395 с.
7. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
8. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2012. – 160 с.
9. Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. М.: Приор-издат, 2010. – 175 с.
10. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
11. Грядовой Д.И., Кикоть В.Я. Социальное управление. Теория, методология, практика: монография. М.: Юнити-Дана, 2012. – 312 с.
12. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Дашков и К. – 2010. – 291 с.
13. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. М.: «Академия Естествознания». – 2012. – 372 с.
14. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
15. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.
16. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2012. - 110 с.
17. Кадыш Е.А. Государственные и муниципальные учреждения: учет в 1С:Бухгалтерии государственного учреждения 8 на практических примерах. М.: Издательство: 1С. – 2011. – 210 с.
18. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
19. Королев Л.М. Психология управления: Учебное пособие. Издательство: Дашков и К, 2011. – 188 с.
20. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Системадостиженияцелей = Execution: TheDisciplineofGettingThingsDone. — М.: «АльпинаПаблишер», 2012. — 328 с.
21. Лукаш Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие. М.: ФЛИНТА, 2012. – 201 с.
22. Лукичева Л.И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания. Гриф УМО / Л. И. Лукичева ; Под ред. проф. Ю.П. Анискина. - М : ОМЕГА-Л. – 2007. – 264 с.
23. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2012. – 222 с.
24. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2012. – 280 с.
25. Организационное поведение: Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. / Подопригора М.Г. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 261 с.
26. Организация и нормирование труда: В.С. Рябушкина. Учебно-методическое пособие для вузов, Воронежского государственного университета, Воронеж 2011. – 214 с.
27. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
28. Пугачёв В.П. Планирование персонала организации: Учебное пособие. М.: Издательство МГУ, 2011. – 235 с.
29. Соколова Н.Е., Кириллова Г.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. – 139 с.
30. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 312 с.
31. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. О. И. Марченко. - М. : ИНФРА-М, 2012. – 224 с.
32. Управление персоналом : учебник / общ. ред. А. И. Турчинова. – М., 2012. – 488 с.
33. Управление персоналом организации : учеб. пособие для вузов / под ред. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. - М., 2013. – 381 с.
34. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2012. – 638 с.
35. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. -  М.: Инфра-М, 2009. – 638 с.
36. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
37. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 423 с.
38. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. Издательство: Юнити-Дана, 2012. – 563 с.
39. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Карякин А.М. Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2012. – 196 с.
40. Фомина В.П., Анзорова С.П. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Издательство Московского государственного открытого университета. – 2011. – 82 с.
41. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. -  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.
42. Кашапова А.Ф.   Информационная система контроллинга персонала // Российское предпринимательство. — 2013. — № 3 (225). — c. 76-80.
43. Невская Л.В., Эсаулова И.А. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала // Российское предпринимательство. — 2013. — № 2 (224). — c. 112-116.
44. Язенков Е.И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала предприятия // Российское предпринимательство. — 2012. — № 17 (215). — c. 79-84.
45. Глаз Ю.А.   Управление воспроизводством трудовых ресурсов организации // Российское предпринимательство. — 2012. — № 13 (211). — c. 74-80.
46. Яковлева Е.В.   Персонал как объект управления в условиях инновационной экономики // Креативная экономика. — 2010. — № 6 (42). — c. 7-13.
47. Бурчакова М.А. Современные подходы к отбору персонала на российских предприятиях // Креативная экономика. — 2010. — № 1 (37). — c. 69-76.
48. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
49. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43.
50. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
51. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
52. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
53. http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1461712/
54. Боймуродова Г. Т. Система непрерывного повышения квалификации в условиях модернизированного образования [Текст] / Г. Т. Боймуродова // Молодой ученый. — 2012. — №11. — С. 397-398.
55. Элитариум — Центр дистанционного образования. Электронный доступ:www.elitarium.ru
56. Журнал «Управление персоналом»: http://www.top-personal.ru/issue.html?1084
57. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
58. Почему производительность труда в России ниже, чем зарубежом? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://my-olga.ru/content/pochemu-proizvoditelnost-truda-v-rossii-nizhechemzarubezhom.
59. Притулин С.В. Основы управления производительностью труда в организациях // Молодой ученый. – 2011. – № 3. – Т. 1.
60. Голованов А.И. Производительность труда как фундамент роста экономики России // Вестник Томского государственного университета. – 2011. – № 4 (16).

Приложение

Приложение 1

Тест «Уровень организационной культуры»

Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Всего

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по секциям:

работа - 1,5,9, 13, 17,21,25;

коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;

управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

 Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий;

174 – 115 –средний;

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 – великолепное;

8 – 6 – мажорное;

5 – 4 – заметное уныние;

3 – 1 – упадочное.

Выводы:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четыре секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3. Степень влияния социокультуры на деятельность организации оценивается по три факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 1997. – С. 155.

Приложение 2

Средство оценки организационной культуры — текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI)

Оценка ООО «Гермес»

Приложение 3

Процедура построения шкалы и методика оценки лояльности персонала к организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой

Порядок работы

Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Профессия______________Пол____Возраст____________

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!

Карточки с суждениями

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Обработка результатов

При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.