Статья на тему "Кадровые инновации в организации"

Статья

НА ТЕМУ:

КАДРОВЫЙ ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. КАДРОВЫЕ ИННОВАЦИИ

Выполнила воспитатель ГБДОУ№ 21:

Котомина Анастасия Романовна

Санкт-Петербург

2021

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования состоит в том, что в современном мире инновации выступают одним из ключевых факторов, определяющих перспективы социального и экономического развития организаций. Сегодня организации нуждаются в науке, нововведениях и образовании работающих.

Сегодня не только правильная оценка и выбор, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют организациям занимать лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают стабильную основу для дальнейшего роста.

Объектом исследования инновации в кадровой работе.

Предметом исследования кадровый инновационный процесс в организации.

Цель исследования изучение теоретических аспектов и практики реализации кадровых инновационных процессов.

 Для достижения указанной цели в курсовом проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. изучить основные признаки инноваций в кадровой системе, их классификации и основные этапы и методы управления инновационным процессом;
2. рассмотреть основные факторы, влияющие на инновационную деятельность в организации, в том числе в ее кадровой системе;
3. Рассмотреть инновационную деятельность на современном предприятии

Методы исследования. В исследовании данной проблематики необходим комплексный междисциплинарный подход, поэтому в данной работе использованы не только общенаучные методы, но и методы прикладной социологии: опрос, полуструктурированное интервью, включенное наблюдение.

Эмпирической базой исследования стали результаты периодических источников и научной исследовательской литературы.

Структура исследования. Курсовая работа включает: введение, 2 раздела и 4 параграфа, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также заключения, списка источников и литературы, необходимо дополняющих основной текст.

РАЗДЕЛ 1.

ПОНЯТИЯ И ЦЕЛИ КАДРОВЫХ ИННОВАЦИЙ

1.1. Понятия кадровых инноваций

Инновация - результат интеллектуальной, научно-технической или другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления путем внедрения новшеств.

Кадровые инновации - целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений. [5]

Под инновациями, как правило, понимаются какие-либо нововведения, изменения. Однако существует ряд определяющих признаков, отличающих именно инновации от схожих понятий, а именно:

-        инновации всегда связаны с хозяйственным (практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается их отличие от технических изобретений;

-        инновации дают конкретную хозяйственную и/или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение и распространение инновации на рынке;

-        инновации означают первое использование новшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации;

-        инновации нуждаются в творческом подходе и связаны с рисками. Они не могут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясного понимания необходимости в них и творческих способностей. [11]

Таким образом, применительно к кадровой работе инновации – это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.

 Кадровые инновации, как правило, предполагает два взаимосвязанных начала или блока:

-        с одной стороны – ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов,

-        с другой стороны – вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов. [14]

1.2. Классификации кадровых инноваций.

Кадровые инновации можно различать по многим признакам. Основные классификации нововведений в кадровой работе:

   1) По объектам

В отношении:

   * Отдельных работников

   * Структурных подразделений

   * Организаций

   2) По инновационному потенциалу

   * Радикальные

   * Улучшающие

   * Модифицирующие

   3) По масштабу

   * Крупные(кадровая реформа)

   * Средние

   * Мелкие( точечные)

   4) В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией

В области:

   * целевых подсистем

   * линейных подсистем

   * функциональных подсистем

   * обеспечивающих подсистем

   5) В зависимости от радиуса действия

   * внутриорганизационные

   * межорганизационные

   6) По степени осознания работниками

   * Осознаваемые как необходимые

   *  неосознаваемые как необходимые

   7) По времени внедрения

   *  внедряемые без длительной подготовки

   *  внедряемые с длительной подготовкой

   *  внедряемые без предварительной подготовки

   8) В зависимости от требуемой подготовки        

Требуют подготовки:

   * организационной

   *  финансовой

   * кадровой

   * психологической

   *  материальной

   *  информационной

   * Комплексной

   9) По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями

   * обособленное, несвязанное

   * связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений)

   10) По стадиям технологии управления персоналом        

   *  планирования работы с персоналом организации

   * маркетинга персонала

   *  найма, отбора персонала

   * деловой оценки персонала

   * адаптации персонала

   *  организации труда и рабочего места персонала

   *  использования персонала

   *  высвобождения персонала

   11) По стадиям технологии управления развитием персонала

   * управления социальным развитием персонала

   *  организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

   *  аттестации персонала

   *  управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала

   *  формирования резервов для выдвижения на руководящую должность

   12) В области управления поведением персонала в организации

   *  управления мотивацией и стимулирования трудовой деятельности персонала

   *  управления конфликтами и стрессами

   *  управления безопасностью и здоровьем персонала

   *  организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала

   13) По степени результативности

   * эффективные (дающие экономический, социальный эффект)

   *  нейтральные

   *  неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям) [2]

Таким образом, рассмотрена квалификация кадровых инноваций, которая может быть удачно применима в разных организациях с учетом их специфики и внутреннего микроклимата.

Выводы по первому разделу: 

1)Исходя из вышесказанного, основная цель кадровых инноваций повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений

2)Инновации включает ввод новых элементов и вывод старых

3)Кроме того, существует классификация инноваций по тринадцати признакам.

РАЗДЕЛ 2

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ ИННОВАЦИЯМИ

2.1. Управление нововведениями в кадровой работе.

Управление нововведениями в кадровой работе - это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечить адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации. Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

 1.        выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

 2. определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

3.        организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

 4.        подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

5.        создание и улучшение условий для новаторской деятельности. [8]

Система управления персоналом представляет собой сложный социально-экономический организм, а ее включенность в конкретно-исторические и организационно-технологические условия придают ей индивидуальную специфику в управленческих взаимосвязях и применяемых методов управления. Попытка одномоментного преобразования системы управления персоналом из сложившегося состояния в некоторое новое возможна только при условии полной остановки процесса основной деятельности на весь период реорганизации, аналогично, например, техническим системам при комплексной модернизации основных фондов или при переходе на новую технологию. Соответственно при данном подходе внедрение новой системы управления персоналом может успешно завершиться лишь при единовременном увольнении всего старого персонала и найме нового на совершенно иных принципах организации и управления. Естественно, что такой путь для современных организаций совершенно невозможен, как с экономической, так и с социальной точки зрения. [9]

Причина данного обстоятельства кроется в том, что персонал, как было показано выше, является специфическим ресурсом, качества которого не могут быть изменены одномоментно, требуется время на их развитие, на адаптацию к конкретным условиям деятельности (технологиям, отношениям, процессам, целям и пр.).

Наряду с этим, сдерживающими причинами революционной реорганизации являются:

а) неготовность внешней относительно системы управления персоналом среды к использованию новых механизмов и методов управления персоналом, отсутствие необходимых предпосылок для реорганизации. Среди них есть и объективные, и субъективные.

Данная причина проявляется, прежде всего, в низкой оценке роли персонала в деятельности организации. Одной из объективных форм проявления такого положения является невысокая доля затрат на персонал, низкая цена рабочей силы, часто не обеспечивающая даже простого ее воспроизводства, а также на управление этим специфическим видом ресурсов. В развитых странах доля труда в себестоимости промышленной продукции составляет около 25%, в России этот показатель в среднем остается на уровне 8-10% .

Некоторые предприятия не обладают экономическими и организационными предпосылками. Для осуществления процесса реорганизации системы управления персоналом необходимы определенные ресурсы. Часть предприятий не имеет необходимых финансовых средств для полномасштабного изменения системы (что, впрочем, не отрицает возможности позитивных ее корректировок). Кроме того, в большинстве организаций отсутствуют организационные предпосылки, проявлением которых является низкий уровень развития служб управления персоналом, отсутствие современных методик и квалифицированных специалистов, способных участвовать в этом процессе. [1]

Субъективными причинами являются недооценка роли системы управления персоналом со стороны других систем управления организации. Господствующий чаще всего технократический подход к управлению обуславливает второстепенную, вспомогательную, периферийную роль системы управления персоналом. При решении внутриорганизационных проблем первостепенное значение придается вопросам технического перевооружения, реконструкции производства и помещений, а персонал, его потребности и интересы практически не учитываются. В результате финансирование социально-трудовой сферы осуществляется по остаточному принципу с соответствующим вниманием к этим вопросам;

б) низкая компетентность и уровень развития субъектов управления персоналом. Ранее было отмечено, что в подавляющем большинстве организаций субъекты управления персоналом не обладают знаниями, опытом, представлениями, необходимыми для использования современных технологий управления персоналом. Существовавшая ранее практика назначения на руководящие должности узкоспециализированных профессионалов сформировала группу руководителей, ориентированных, прежде всего, на решение технико-технологических задач и не способных грамотно и эффективно управлять коллективом. Вместе с тем, именно линейные руководители в современных системах являются ведущими субъектами управления персоналом. [4]

Революционные изменения в этих условиях не позволяют новой системе функционировать эффективно, поскольку требуется определенное время для развития субъектов управления персоналом, в том числе для оптимизации состава линейных руководителей, комплектования служб управления персоналом квалифицированными специалистами, самоидентификации персонала как субъекта управления и др.;

в) деформация мотивационной структуры персонала, как условия применения современных систем управления. Основным постулатом теории управления является соответствие управляющих воздействий состоянию и уровню развития объекта. Для проблем управления персоналом это еще в большей степени важно, поскольку объект управления субъективен по своей природе и способен скорректировать управляющее воздействие в зависимости от своих представлений, воспринять воздействие или игнорировать его. Анализ мотивационной структуры работников, приведенный выше, показывает, что сам объект управления не готов, не предрасположен, действовать тем образом, который необходим в рамках современных систем управления персоналом. Это проявляется в отсутствии или низком значении в мотивационном ядре таких развивающих личность мотивов, как интерес к труду, стремление к профессиональному росту, карьерному перемещению, основанному на развитии способностей, и пр.

Приведенные данные характеризуют работников организаций в целом. Вместе с тем следует заметить, что в разрезе отдельных предприятий ситуация может оказаться не настолько критической. Так, в организациях, где доля молодежи составляет более 27 %, где высок уровень образования сотрудников, а также в организациях, созданных после начала экономических реформ, поскольку в них отсутствуют консервативные традиции, обуславливающие патерналистическое, иждивенческое отношение к предприятию, в таких организациях  могут иметься предпосылки для применения современных систем управления персоналом. [3]

Поскольку мотивы отличаются статичностью, то изменение мотивационной структуры, как условие проведения реорганизации системы управления персоналом, требует достаточно длительного времени. Между тем, именно мотивация персонала играет в рассматриваемом процессе первостепенную роль, так как он (персонал) является и объектом, и субъектом управления, что необходимо учитывать при определении темпов преобразований;

г) революционные преобразования сопровождаются резким обострением противоречий системы, что, вследствие определяющего влияния управления персоналом на характер функционирования организации, может привести к потере основного ядра персонала, неуправляемости предприятия и даже его гибели. Между тем в современных рыночных условиях даже кратковременная утрата позиции на рынке приводит к необратимым негативным последствиям;

д) революционная смена типа системы предполагает высочайшей концентрации всех видов ресурсов (организационных, материальных, экономических, интеллектуальных). Их сосредоточение в одной из систем управления организации приводит к разбалансированности системы управления, обострению противоречий между ее подсистемами, что может отрицательно сказаться на выполнении ею своих целевых функций (производство товаров и услуг).

Такая методология рассматриваемого вопроса, не допускает проведения революционных радикальных одномоментных реорганизаций системы управления персоналом и свидетельствует в пользу применения эволюционно-волновой теории развития. Между тем это ставит перед субъектами управления целый ряд особых проблем: как подготовить систему к реорганизации, заложить в период функционирования «старой» системы принципы новой, организовать сам процесс перехода системы к новому типу.

Поскольку в подавляющем большинстве организаций в настоящее время используются системы типа «отдел кадров», то возможность именно скачкообразного преобразования предопределяет по этим же причинам реорганизацию этих систем к типу «управление персоналом». Более развитые системы типа «управление человеческими ресурсами» и далее типа «социальный менеджмент» могут, по мнению соискателя, применяться только как следствие реорганизации систем типа «управление персоналом» или на вновь образующихся предприятиях, то есть только после того, как для этого будут созданы соответствующие предпосылки. [7]

2.2. Тенденции инновационного развития в организации.

Создание инновационной атмосферы в компании.

Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения.  Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об этом много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. [6]

В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании. [10]

Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры.  Процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. Можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:

   *         Развитие персонала, управление деловой карьерой.

Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.  Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.  На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.  Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями.

Пример: компания «Сименс Бизнес Сервисиз» в РФ представляет полный объем услуг в проектном бизнесе, включая профессиональное управление проектами. Российская компания является дочерним предприятием Siemens AG. В обеих компаниях за обучение персонала отвечает не только менеджер по персоналу, но и руководитель подразделения, чей сотрудник проходит обучение. Политика компании такова, что зарабатывающие подразделения сами определяют потребности в обучении своих сотрудников. Для не зарабатывающих подразделений эту работу проводят совместно начальник службы управления персоналом, руководитель подразделения. Программы обучения для таких подразделений утверждаются финансовым директором. Планирование ведется очень детально, на каждый планируемый год все расходы на обучение расписывается постатейно. Начальники отделов имеют достаточные полномочия для изменения структуры расходов в течение года, практически не согласовывая эти действия с руководством. Базой проведения обучения являются учебные центры «Сименс Бизнес Сервисиз» в России и в Германии, также широко применяется и приветствуется самообучение и использование услуг сторонних компаний, особенно в том, что касается технических ноу-хау. [16]

Кроме того, многие компании привлекают к обучению своего персонала тренинговые компании. Этот вид деятельности стал развиваться в России примерно 10 лет назад и сейчас представляет собой довольно развитое направление. На российском рынке существует достаточное количество тренинговых компаний, которые готовы обучить персонал компаний практически по любому вопросу: от IT-консультирования до личностного роста.

   *         Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

Формирование корпоративной культуры или  взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура—это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:

   *         создание системы ценностей;

   *         разработка стратегии поведения руководителей;

   *         управление персоналом;

   *         согласованность.

Это зависит от того, насколько эффективно руководитель связывает воедино ценности, направляющие разные системы управления: управление конфликтами  и формирование субкультур. [12]

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры - процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствием на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.

Разработать модели компетенций для конкретной компании  возможно сделать с помощью  профессиональных  внешних консультантов, которые разработают для конкретной компании модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.

Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

Наиболее известной программой стала «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice.  Возможности «БОСС-Кадровик» позволяют выполнять все функции работы с персоналом: вести табельный учет, составлять штатное расписание, вести учет персонала, рассчитывать заработную плату и др. Эта программа сертифицирована Государственной Налоговой Службой и рекомендована для предоставления отчетных данных на магнитный носителях. Компания-производитель позиционирует «БОСС-Кадровик» на рынке как систему, с помощью которой все проблемы будут решены автоматически.

Кадровая политика  формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраиваются как внутренняя структура фирм, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов. Более гибким становится и взаимодействие фирмы с внешним окружением. В целевые структуры (особенно внешние) активно включаются кадры из научных и учебных учреждений. Возрастает зависимость процесса нововведений конкретной фирмы от качества работы (что определяется и квалификацией работников) на предприятиях. Поэтому активная кадровая политика предполагает тесное взаимодействие связанных взаимными интересами предприятий на рынке.

Перед кадровыми службами ставятся задачи прогнозирования будущего человеческих ресурсов, состояния управления персоналом через 3-5 лет. При этом необходимо, прежде всего, учитывать динамику национального рынка труда, экономическую активность трудоспособного населения, демографические тенденции и изменения системы мотивации работников.

Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее (нужные люди в нужном месте и в нужное время), если не только будут провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно реально достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому работнику. [14]

Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления.

Интенсивный рост предприятия и положительные результаты изменений в кадровой политике определяют дальнейшие направления приложения усилий. Практически все элементы работы с персоналом подвергаются постоянному анализу и совершенствованию. [15]

Выводы по второму разделу:

   1) Управление нововведениями в кадровой работе - это целенаправленная деятельность руководителей организации

   2) Невозможно одномоментно преобразовать систему управления персоналом

   3) Для осуществления реорганизации необходимы определенные ресурсы

   4) Существует ряд причин сдерживающих реорганизацию на предприятии

    5) Необходимо постоянно совершенствовать механизмы работы с персоналом.

   6) Кадровая политика сердцевина деятельности аппарата управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования  выявлено, что:

   1) Под кадровыми инновациями понимают управленческие нововведения, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров выполнять свои профессиональные функции.

   2) Помимо новизны и первичности использования инновация обладает такими характеристиками как конкретная хозяйственная и/или социальная выгода для организации, необходимость творческого подхода и рискованность, поскольку она не может создаваться в ходе рутинных процессов.

   3) Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, предполагающий обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы в соответствии с перспективными и текущими развития организации.

   4) Процесс управления кадровыми инновациями включает ряд этапов, а именно: определение потребности в нововведениях; сбор информации о нововведениях; предварительный их отбор с помощью определенных критериев; принятие решения о внедрении нововведений и непосредственно внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования и возможность их внедрения:

1.Создание корпоративной культуры

2.Создание инновационной атмосферы на предприятии

3.  Использование компьютерных технологий

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что внедрение инноваций влечет за собой изменение условий труда, более высокую интенсивность трудового процесса и увеличение производительности. В этой связи вопросы инновационных технологий в кадровой политике приобретают огромное значение.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

1.   Абчук В.А., Соломин В.П. Теоретические основы современного менеджмента // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. – СПб.: Книжный дом, 2005. – Гл. 8.
2. Журнал Кадровик. Статья «Методы и инструменты управления персоналом в организации. Инновации в работе с персоналом», 2009.- 23-25с.
3. Инновациии в работе с персоналом – электронный ресурс, режим доступа:  [http://www.info-biz.ru/node/114]. (18 февраля 2013)
4. Кирьянов Е.Н. Кадровая политика предприятия и роль психологии в её проведении// Управление персоналом. СПб: Питер, 2003 – 234с.
5. Кадровые нововведения – электронный ресурс, режим доступа: [http://www.finam.ru/dictionary/wordf0029900020/default.asp?n=1]. (18 февраля 2013)
6. Латкин А.Г. Управленческие нововведения. М.: Макс Пресс, 2008.
7.  Милов Г. Знают, но молчат, или Почему большинство новых начинаний обречено на провал // Работа с персоналом. – 2007. – №5. – С. 11-15Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент – СПб.: Питер, 2008. – 447 с.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал – технологии». – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел - синтез», 2006. – 376 с.
9. Нойбауэр Х. «Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях», - электронный ресурс, режим доступа: [http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_C7C12325-B8A7-49F9-B6C7-074D7BB69076.html]. (21 февраля 2013)
10.   Падерин И.М. «Меры по поддержке инноваций» - электронный ресурс, режим доступа: [http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_6389F726-8D4A-4720-B32C-5545239217D9.html]. (21 февраля 2013)
11.   Словарь (энциклопедия) по управлению персоналом – электронный ресурс, режим доступа:[ http://wiki.hr-portal.ru/Slovar'Terminov]. (28 февраля 2013)
12.    Соммерсби С. «Инновационный менеджмент» - электронный ресурс, режим доступа:[ http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_E671C716-1A60-45AE-A1E9-37075D937782.html]. (16 марта 2013)
13. Управление персоналом организации - электронный учебник, режим доступа:[http://lib.4i5.ru/cu759.htm]
14. Филина Ф.Н. Управление нововведениями в HR - электронный ресурс, режим доступа:[ http://www.rosbuh.ru/send_article.asp?rba_id=918]. (10 марта 2013)
15.   Фахтутдинов Р.А. Инновационный менеджмент – СПб.:Питер, 2008. – 447 с.
16. Шичкина М. «Кадры для инноваций: особенности развития на современном этапе» - электронный ресурс, режим доступа:[ http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_F2C6A5B9-ACB0-4680-9252-03851416B434.html]