МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

саратовский социально-экономический институт (филиал)

Факультет дополнительного профессионального образования

Межотраслевой центр развития карьеры

Итоговая аттестационная работа:

«Технология адаптации

новых сотрудников в образовательной организации»

         Выполнила: Е.А. Дарвина

         Группа №

         Проверила: Н.Р.Суворова

Саратов

2016

Содержание

Введение

Переход на новую работу - психологически сложный момент для любого человека. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели.

По шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии.

Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу.

Естественным ходом работодателя становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Одним из главных направлений работы по адаптации  является подготовка и проведение адаптационных мероприятий основная цель которых помочь сотруднику привыкнуть к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Приходя на новую работу, человек должен, желательно в сжатые сроки, включиться в непривычную для него систему взаимоотношений и принять новые нормы поведения и общения. Нужно как можно скорее преодолеть производственные и межличностные проблемы и перейти к стабильной работе.

Вместе с тем многие организации не уделяют особого внимания этому процессу. Зачастую встречаются руководители, которые считают, что если человек приходит к ним на достаточно высокую ставку, то он является профессионалом в своей области, и соответственно, адаптация ему не нужна, ведь он специалист.

Самая распространенная практика адаптации новых сотрудников - это краткая беседа с представителем кадровой службы, которая в редких случаях плавно переходит в ознакомительную экскурсию по учреждению. Многие руководители до сих пор считают, что плох тот новичок, который не может сам преодолеть свои страхи и неуверенность.

Обычно введение нового сотрудника в коллектив в большинстве компаний заключается в следующем: в первый рабочий день руководитель представляет новоиспеченного сотрудника коллективу, показывает все нужные комнаты и снабжает списком сотрудников с телефонами. Вот, собственно, и все.

Таким образом, актуальность и недостаточная разработка вопросов трудовой адаптации в современных условиях определили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Целью итоговой  работы является изучение особенностей протекания процесса трудовой адаптации в образовательной организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты трудовой адаптации, её сущность и структуру;

провести сравнительный анализ методик адаптации персонала;

рассмотреть специфику создания системы адаптации в организации.

Предметом исследования является процесс трудовой адаптации, включающий все разновидности приспособления человека к конкретной производственной среде.

Объект исследования: сотрудники  МОУ – СОШ №3 г.Маркса, Саратовской области им.Л.Г.Венедиктовой «Структурное подразделение МДОУ д/с №8».

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и цели адаптации персонала организации

Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных науках: естественных, общественных, технических. Так, например, под адаптацией понимается процесс активного приспособления человека к новой среде. В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Этой реакцией можно целенаправленно управлять [1, с.233].

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованием среды. Также адаптацией считают введение сотрудников в должность, оценку совместимости персонала, формулирование должностных инструкций и обязанностей с целью наиболее быстрого и эффективного их выполнения [2, с. 198].

Другой подход представляет адаптацию как "процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях" [3, с.53].

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Трудовая адаптация персонала - процесс приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации, и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

снижение издержек по поиску нового персонала;

формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

повышение уровня сплоченности коллектива [4, с.89].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением [5, c.214].

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

1.2 Виды адаптации

Изучив литературу по поставленной проблеме, классифицировать процесс адаптации можно по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) [6, с.67].

По отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые месяцы.

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [7, с.359].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

Глава 2. Организация процесса адаптации организации

2.1 Сравнительный анализ методик адаптации персонала

В данном разделе рассмотрены актуальные методики профессиональной адаптации. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах.

Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемственности, обучения персонала и повышения квалификации, т.е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками [8, с. 194].

Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы.

Таблица 1 Методы адаптации

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) - это "прикомандирование" персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [10].

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [10]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

Elearning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [10]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное "погружение" сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход "погружение" эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, т.к. неопытным сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.

Кадровые школы - другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий - это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте появилось в СССР ещё в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [9].

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.

Job Shadowing - метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится "тенью") опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как "тень" в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, "тенью" которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода [11]:

Предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

Профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию "из первых рук" и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

Обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится "тенью" более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).

Постоянная обратная связь "наставника" и обучающегося сотрудника.

Экспертные знания "наставника" становятся более понятными "обучающемуся". Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Secondment (вторичное обучение) - это "прикомандирование" персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе этот метод очень популярен [10].

Возможные варианты secondment:

Сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

Руководители организации "командируется" в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

Средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

В результате применения "secondment" стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

получает возможность личного развития;

приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

"Отдающая сторона":

получает сотрудников с улучшенными навыками;

укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;

улучшает мотивацию персонала;

развивает сеть контактов;

строит репутацию хорошего работодателя.

"Принимающая" сторона:

получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

2.2 Система адаптации

Процесс адаптации носит индивидуальный характер и не возможно применение одних и тех же методик абсолютно ко всем работникам.

Кроме этого каждый руководитель подходит к процессам адаптации своих сотрудников по-своему, в силу опять же своих взглядов, привычек, понятий и т.д. Но можно выделить несколько моментов, на которые можно обратить внимание и предусмотреть в кадровой деятельности.

В своем учебном пособии Е.В. Маслов отводит отдельный подраздел управлению адаптацией работников. В этом подразделе он подчеркивает "Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия" [14, стр.78].

Кто же должен заниматься проблемами адаптации в организации?

В одних организациях этот процесс отдается на откуп отделам кадров или службам персонала. В других - ложится на плечи непосредственного руководителя новичка. Где-то на проблему адаптации вообще не обращают внимание. Но на самом деле проблема адаптации должна решаться комплексно. Предполагается, что в организациях стоит специально создавать "Службы адаптации работников". В таких службах, безусловно, нуждаются предприятия с большим трудовым коллективом или те, в которых на конечном этапе формирования подразделения будет играть огромное значение фактор психологической совместимости партнеров. Но в организациях с небольшим количеством работников, в нашем случае в образовательной организации,  создание отдельной службы может быть не только накладным, но и малоэффективным. В этом случае вопросы адаптации должны включаться в обязанности руководителей разного звена. Этот руководитель должен изначально понимать, что перед ним находится не бесчувственный робот, а очень чувствительный объект, со всеми его радостями и переживаниями, и требующий к себе не формального, а вполне даже конкретного внимания. Даже если по должности менеджер обязан контролировать технологию производства, он не сможет ни запустить процесс, ни остановить его без того, чтобы так или иначе не повлиять на тех людей, которые ему подчинены. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителя была бы недооценка человеческого фактора на производстве и невнимание к психологическим и социологическим методам работы.

Что же может поспособствовать ускорению в процессе адаптации, и привести к росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что новичок останется в организации? Какие мероприятия и действия можно применить для достижения вышеперечисленных целей?

Нужно помочь новому сотруднику понять общую картину.

Познакомить его с целями работы подразделения, куда он попал, организации  в целом и объяснить, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата.

Рассказать ему о корпоративной культуре, сформулировать миссию фирмы и объяснить принятые корпоративные ценности.

Ознакомить его со структурой организации и по возможности дать ему копию схемы организационной структуры.

Ознакомить с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.

Постараться сделать нового сотрудника частью команды.

Первый день новичка имеет очень важное значение. Поэтому стоит убедиться в том, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды. Желательно спланировать время для беседы "с глазу на глаз" новичка с его непосредственным руководителем.

Продумать план "появления на публике", чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами.

Если имеется такая возможность, то можно создать на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместить фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается и работает.

В ходе встречи "с глазу на глаз" желательно выяснить, с кем из ключевых сотрудников новичок хотел бы встретиться в течение первой недели, и спланировать эти встречи.

Организовать ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля.

Разработка целей и планов для нового сотрудника.

В первый день его работы стоит объяснить новому сотруднику, что он разделяет со своим непосредственным руководителем определенную ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала нужно установить двустороннее общение. Можно предложить новому сотруднику регулярно делиться с руководителем, наставником своими ожиданиями и планами относительно карьерного роста, обсуждать, как можно превратить "просто хорошую работу" в "работу его мечты".

При определенных обстоятельствах стоит разработать индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений. Продуктивным может быть предоставление ему возможности изучения опыта работы лучших сотрудников. Для более быстрого вхождения в "курс" можно использовать "временные назначения". Но этот метод можно применять, когда новичок уже немного освоился и есть уверенность, что освоение новых обязанностей не пойдет во вред основной деятельности. Важно понимать, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано своевременно.

Наиболее успешным шагом в положительной адаптации является прикрепление к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее - из числа лучших сотрудников).

Успешному ходу адаптации может поспособствовать так называемый метод "конкурентной разведки", когда в личных беседах с новичком можно расспросить его о лучших способах, методах, приемах работы в других фирмах, в которых он работал раньше. Что из этого опыта стоило бы применить здесь. В конце первой рабочей недели можно попросить его ответить на вопросы анкеты (если такая разработана) для определения уровня его удовлетворенности своей деятельностью.

При разработке программы системы адаптации на предприятии можно учесть вопросы сотрудников и ответы на них (если велся их учет). Для этого можно собрать связанные как непосредственно с работой, так и с фирмой в целом типичные вопросы, которые могут интересовать новичков или быть непонятными для них, побеседовать с нанятыми ранее и выполняющими похожую работу сотрудниками. Можно так же создать на корпоративном веб-сайте страничку с перечнем часто задаваемых вопросов и ответами на них, чтобы новые сотрудники не испытывали смущения от того, что им придется задавать слишком много "бессмысленных" или наивных, глупых вопросов. В этом случае будет предусмотрена возможность анонимно задавать вопросы и получать ответы.

Так же одним из элементов, входящих в систему адаптации может быть организация "праздника", целью которого является показать новичку, что ему рады. Следует обдумать использование одного или нескольких "поводов для праздника", чтобы повысить энтузиазм нового сотрудника. При выполнении данного элемента можно организовать небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом, на которой выдать новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение - работать в вашей фирме. Можно так же разместить на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

адаптация профессиональная сотрудник персонал

Кроме того, новичок склонен воспринимать воздействие, которое "на законных основаниях" оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации.

Неплохим ходом для успешной адаптации может стать своевременное оформление для нового сотрудника его именных визиток. Тем самым ему как-бы показывается, как на него рассчитывают, и какое значение ему придают.

Думаю, что определенную положительную роль в процессе адаптации новичка может сыграть и подготовка коллектива (отдела) к тому, что к ним в скором времени присоединится еще один человек для оптимизации трудовых процессов и снятия с них определенной нагрузки. Важно, чтобы люди понимали, что новичок приходит не "подсиживать" кого-то из них, а для облегчения их деятельности. Такие действия могут помочь создать атмосферу изначальной доброжелательности со стороны коллектива по отношению к новичку. Дальше, конечно важно, чтобы новичок воспользовался всеми предоставленными ему возможностями, чтобы не возникло ощущения разочарования.

Вообще, как ранее уже отмечалось, невозможно создать систему адаптации абсолютно подходящую "на все случаи жизни". Поэтому даже уже разработанные и успешно применяемые, такие системы со временем необходимо совершенствовать. Сама жизнь будет вносить свои коррективы.

Для того, чтобы такие изменения вносились не спонтанно, а носили достаточно организованный характер можно регулярно - в конце первого, третьего и шестого месяцев - проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности ими своей работой. Такие опросы помогут выявить определенные проблемы и причины каких-либо разочарований. Можно предложить новым сотрудникам изложить идеи или решения относительно того, как улучшить процесс адаптации и работу нового подразделения (новички часто замечают то, к чему привыкли сотрудники со стажем). Разработка опросников  может стать хорошим подспорьем при совершенствовании системы адаптации в учреждении. Важно, чтобы вопросы в этих опросниках были открытыми, то есть не предполагали выбор или оценку готовых вариантов ответов. Потому, что важно именно содержание ответов.

Одним из важнейших условий успешного "вливания" в организацию нового сотрудника является проявление заботы к нему.

Принимая в организацию нового сотрудника желательно понимать некоторые нюансы, относящиеся, на мой взгляд, к психологическим аспектам, и постараться не допустить определенных ошибок. А именно:

• не "бросать" новичка одного. Не стоит рассчитывать на то, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив - это его личная обязанность. Ведь не все люди абсолютно коммуникабельны. Наоборот человек может быть и замкнутым или закрытым, особенно на начальном этапе знакомства;
• нужно дать время на адаптацию. Не следует требовать от сотрудника слишком многого и немедленно. У каждого человека свое представление о течении времени;
• излишняя критика - не желательна. Прежде чем начать критиковать, нужно понять степень восприимчивости индивида к критике. Есть люди, обладающие такой высокой степенью самокритики, что дополнительная критика ими уже не воспринимается и не достигает необходимой цели. В этом случае наоборот следует найти слова поддержки или понимания;
• не нужно ограничивать нового сотрудника только чтением инструкций и руководств, желательно включить его в живое, заинтересованное общение с коллегами.

Отдельно хочется остановиться на таком важном психологическом аспекте как доверие к новичку. Во многом его дальнейшее отношение к коллективу, к руководителю и к организации будет складываться от уровня доверия к нему. Любому человеку это важно. Доверие помогает заполучить достаточно высокий статус, что в дальнейшем сказывается и на работе новичка и на его психологическом состоянии как внутри, так и вне коллектива.

Кроме уже перечисленного нужно учитывать и определенные особенности вновь принимаемого сотрудника (молодые специалисты, люди пожилого возраста, женщины после отпуска по уходу за ребенком и т.д.).

Так, адаптация молодых специалистов, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также могут нуждаться в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Следует отдельно отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находилась дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на рабочем месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

И тогда, слагаемыми эффекта от деятельности службы адаптации станут - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Глава 3. Адаптация новых сотрудников в условиях МОУ-СОШ №3 г.Маркса Саратовской области им.Л.Г.Венедиктовой «Структурное подразделение МДОУ д/с №8»

       3.1. Общая характеристика образовательного учреждения.

Муниципальное общеобразовательное учреждение – средняя общеобразовательная школа №3 г. Маркса, Саратовской области Л.Г.Венедиктовой Структурное подразделение Муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 8 г. функционирует с 1989 года. Юридический адрес: г.Маркс, проспект Строителей 22.  

Фактический  адрес: г.Маркс, проспект Строителей 24.

 Деятельность МОУ-СОШ №3 осуществляется на основании Лицензии от 12  февраля  2015 г.,  серия 64П01,  N 0002589, регистрационный номер 102640171472

 Детский сад посещает 193  воспитанника  в возрасте от 1,5 до 7 лет.
Количество групп –8 (общеразвивающей направленности)
- I  младшая группа (с 1,5 до 3 лет) – 2 гр.;
- II младшая (с 3 до 4 лет)- 2гр.;
- средняя (с 4 до 5 лет) -1гр. ;
- старшая (с 5 до 7 лет) – 1 гр.

  - подготовительная (6-7 лет)- 2 гр.

 Режим работы детского сада: 5-дневная рабочая неделя с выходными днями (суббота, воскресенье). Группы с 12 часовым пребыванием детей работают с 7.00 до 19.00.

3.2. Структура управления образовательным учреждением.

Управление МДОУ осуществляется в соответствии с Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» на основе принципов единоначалия и самоуправления. Руководство деятельностью Структурного подразделения МДОУ №8осуществляется руководителем СП МДОУ Д/С №8, который назначается на должность и освобождается от должности Директором МОУ-СОШ №3. Руководитель осуществляет непосредственное руководство детским садом  и несет ответственность за деятельность структурного подразделения.

Организационно-управленческая структура МДОУ представлена следующей схемой:

3.3. Анализ изучения процессов адаптация новых сотрудников в условиях МОУ-СОШ №3  г.Маркса, Саратовской области им.Л.Г.Венедиктовой «Структурного       подразделения МДОУ д/с №8»

В МОУ-СОШ №3 г.Маркса Саратовской области им.Л.Г.Венедиктовой Структурное подразделение МДОУ детский сад № 8-всего 43 сотрудника, из них 20 педагогических работников. За 2015-2016 уч.год были приняты 7 новых сотрудников. Поэтому  вопросу адаптации новых сотрудников в нашей организации  уделяется пристальное внимание.
Адаптация новых сотрудников – одна из главных задач  по подбору персонала.  Такое внимание к новым сотрудникам оправдано, ведь от того, насколько быстро и безболезненно они привыкнут к новому для них окружению и вникнут в свои обязанности, во многом зависит качество их работы.
Наиболее популярным способом знакомства нового сотрудника с коллективом и должностными обязанностями является наставничество. Этот метод часто применяют  в образовательных учреждениях, организующих мероприятия по адаптации новичков. Наставники закрепленные за «новичками» составляют план работы.

В начале, мы проводим ознакомительные экскурсии, цель которых – познакомить новых сотрудников с «корпоративной культурой, нормами, ценностями организации».
Личные беседы (с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам), в ходе которых новые сотрудники получают полезную информацию и ответы на возникающие у них вопросы.
Также Структурное подразделение МДОУ д/с №8 осуществляет введение сотрудников в профессию через  инструктаж.
           С целью изучения процессов адаптации  в учреждении,  мною было проведено анкетирование среди  для вновь поступивших сотрудников, анкета  которая состоит из 19 вопросов (приложение №1) .А также педагог-психолог детского сада представила результаты анкетирования всех  сотрудников детского сада по изучению психологического микроклимата (приложение №2).  В анкетировании участвовали 7  вновь поступивших сотрудников в Структурного подразделения МДОУ д/с №8.

По результатам анкетирования , можно отметить , что процесс освоения на новом месте длится около 3 месяцев, что достаточно долго. Трудности в основном возникают у педагогических сотрудников с ведением, оформлением документации, планирование образовательной деятельности. Помощь оказывает чаще всего старший воспитатель, руководитель, что говорит о том, что необходимо пересмотреть план сопровождения молодых педагогов наставниками. Наиболее полную информацию адаптанты получали о должностных обязанностях. Конфликтов за время работы не возникало ни у кого. У пяти из 7 сотрудников изменилось мнение об организации в лучшую сторону, у двоих – не изменилось. Трудности в основном заключались в нехватке времени для установления отношений с членами коллектива, для этого можно включить в программу психологические тренинги на сплочение , сотрудничество.

Диагностика психологического климата показала, что в основном в коллективе преобладает бодрое, жизнерадостное настроение, доброжелательность в отношениях. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание. В большинстве случаев членам коллектива нравится участвовать в совместной деятельности, сотрудники испытывают чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители. Сотрудники доброжелательно относятся к новым членам коллектива, помогают освоится в коллективе.

Безусловно, мы понимаем, что наша работа по созданию коллектива единомышленников требует постоянных усилий, так как  команда еще нестабильна и нуждается в постоянной поддержке.

Одной из основных трудностей в адаптации сотрудников, которую мы можем отметить – это отсутствие как таковых организационной культуры, норм и традиций, которые отчасти совместно формируются сотрудниками в ходе работы, отчасти предлагаются администрацией МДОУ исходя из прошлого опыта работы и, в дальнейшем, корректируются с учетом особенностей данного образовательного учреждения.

Перспективу дальнейшей работы мы видим в разработке программы адаптации основанной на  создании и поддержании организационной культуры и традиций учреждения, а также системы мотивации сотрудников, что каждому сотруднику не только более качественно выполнять свою работу, но и комфортно чувствовать себя в детском саду.

3.4.  Оптимизация адаптации персонала в дошкольном образовательном учреждении

Таким образом, хочется подчеркнуть актуальность проблемы адаптации в наши дни, и особую востребованность руководителем дошкольной организации кадровой политики в ДОУ, дающей возможность создать оптимальные условия для успешной адаптацию сотрудников к условиям организации. Поэтому, назрела необходимость разработки такой системы управленческой деятельности, которая будет нацелена на оптимизацию процесса адаптации сотрудников к условиям ДОУ, включающую в себя создание условий для эффективности работы адаптанта, развитие у нового сотрудника позитивного отношения к организации (ДОУ) и реализма в ожиданиях, удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности сотрудника. Путем анализа кадрового потенциала и потребностей в персонале; оценка и подбора кандидатов на вакантные должности; отслеживание профессиональной и социально-психологической адаптации работников; стимулирование деятельности сотрудников.

Новизна данной системы заключается в том, что предлагаемая поэтапная программа адаптации персонала, рассчитана на организацию, где кадровыми вопросами занимается руководитель; с подробным описанием каждого этапа с набором методов, помогающих руководителю в подборе персонала, отслеживании результативности и принятии управленческого кадрового решения Данная программа – информационный ресурс руководителю предприятия, для оптимизации процесса адаптации нового сотрудника.

Программа предполагает формирование общего представления у адаптанта об организации, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений коллектива ДОУ, условий труда и т. д. Рассчитана на организацию, где работу с кадрами проводит руководитель. По своей структуре программа состоит из шести этапов:

1. Оценка руководителем предстоящей деятельности по вакантной должности;
2. Анализ биографических данных, изучение документации кандидата;
3. Собеседование, тестирование;
4. Оформление сотрудника;
5. Первичное знакомство
6. Обратная связь.

Такая поэтапная реализация программы:

оптимизирует процесс адаптации нового сотрудника:

• получает полную информацию, требуемую для эффективной работы;
• у него наблюдается снижение уровня неопределенности и беспокойства;
• повышается удовлетворенность работой и развитие позитивного отношения к организации в целом;
• выстраивается система взаимодействия с коллегами;
• получает эффективную обратную связь от руководителя по итогам испытательного срока;

оптимизирует деятельность руководителя:

• дает возможность оценки профессиональных компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
• дает возможность выделить недостатки, существующие в организации системы работы с персоналом;
• дает возможность проанализировать и обосновать кадровые решения в отношении сотрудника в период адаптации;

Целью программы адаптации является создание условий для эффективной работы адаптанта в минимальные сроки путем ускорение процесса вхождения его в должность, развитие у нового сотрудника позитивного отношения к организации (ДОУ) и реализма в ожиданиях, удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности сотрудника.

Задачи программы адаптации:

• анализ кадрового потенциала и потребностей в персонале;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• отслеживание профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

Содержание программы адаптации:

1 этап — до начала непосредственной работы с адаптантом руководителю необходимо провести оценку деятельности по вакантной должности, т.е. иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит выполнять работнику, определить круг его должностных обязанностей и результаты, которых он должен достичь. Этот этап начинается с момента появления вакансии в организации. Длительность определяется временем, необходимым руководителю на изучение документации (тарифно-квалификационные характеристики, должностные обязанности).

2 этап — анализ биографических данных, изучение документации кандидата. Первый шаг в отборе новых работников – заполнение листков учета кадров. При приеме на работу претендент должен представить документы, предусмотренные трудовым законодательством, и другие, по его желанию, которые дают определенную информацию о нем. Также руководитель в праве использовать и рекомендательные письма, телефонные запросы сведений о соискателе, которые дают информацию о нем от предыдущих работодателей. Рекомендации могут быть использованы для подтверждения информации, сообщенной в листке учета кадров, для получения дополнительной информации. Этот этап может длиться от одного до трех дней, в зависимости от того была ли запланирована (назначена) встреча, либо человек пришел без предупреждения (по объявлению, направлению).

3 этап — собеседование, тестирование. Этот этап по временным рамкам можно совместить с предыдущим, а можно назначить встречу с новым сотрудником на другой день по усмотрению руководителя.

В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию об организации, ответить на все интересующие его вопросы. Руководителю необходимо в наиболее полном объеме информировать адаптанта о будущей работе. Информация должна касаться всех аспектов деятельности (должностной оклад, социальный пакет, система административных взысканий и поощрений, регламент труда и отдыха и т.д.). Собеседование длится до сорока минут.

Затем руководитель проводит тестирование. Вся процедура занимает не более одного часа.

Адаптанту предлагают заполнить три анкеты, которые характеризуют следующие аспекты: мотивы профессиональной деятельности, профессиональные качества, целевые и ценностные установки. Важно, чтобы сотрудник заполнял анкеты в организации, тогда у него будет возможность, при возникновении вопроса, задать его, и точность выполнения задания возрастет.

Анализ полученных результатов позволяет работодателю выявить индивидуальные особенности, которые должны быть учтены для наиболее гармоничного вхождения человека в коллектив, и максимально использовать его ресурсы и возможности.

В подборе и оценке персонала ДОУ руководитель опирается на пять профессионально важных качеств личности (профессионально важные качества определяются коллективом сотрудников и индивидуальны для каждой организации).

Например, в нашем ДОУ были выделены следующие качества:

• творчество;
• целеустремленность;
• адаптивность;
• образованность;
• доброжелательность.

Подбирая сотрудника на должность, руководитель опирается именно на эти качества. Выявить значимые качества личности адаптанта поможет анализ анкеты “Профессионально важные качества личности”, заполненной сотрудником на этом этапе адаптации. Сопоставив потенциал работника и потребности организации, руководитель может сделать вывод о соответствии работника вакантной должности.

Выявить мотивы профессиональной деятельности сотрудника руководителю поможет анализ анкеты “Личностные ориентиры”, заполненной адаптантом на этом этапе, который даст руководителю сделать выводы о мотивах трудовой деятельности новичка, и определить меры по удовлетворению выявленных значимых потребностей. Так, определив тип работника, можно говорить о создании оптимальных условий, при которых будет осуществлена максимальная отдача. Выделяют два типа:

1. люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных, так и целей организации;
2. люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы больше на процесс, чем на задачу.

Кроме мотивирующих факторов (признание, рост, достижения, ответственность) на удовлетворенность работой, а как следствие большей отдачей, влияют и поддерживающие факторы (деньги, условия, оборудование, безопасность, комфортность). Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыносимой; если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна; если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить; если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность.

Анкета “Мои цели и ценности”– поможет выявить основные ценности работника. Сопоставив потенциал работника и потребности организации, руководитель может сделать вывод о соответствии работника вакантной должности.

4 этап — оформление сотрудника. Этот этап включает написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, должностной инструкции, прохождение инструктажа по технике безопасности и охране труда, оформление трудовой книжки, медицинской страховки. Итогом этапа является официальное оформление сотрудника с проведением его по кадровому и бухгалтерскому учету. Этот этап требует наибольшей сосредоточенности, поэтому рекомендуем приглашать сотрудника для оформления документов в часы свободные от посещений руководителя персоналом и родителями воспитанников. Если в учреждении есть заместители руководителя и им делегированы полномочия по проведению инструктажа, оформлению медицинской страховки, то работник направляется к ним. Тогда на этом этапе происходит фрагментарное первичное знакомство со службами организации.

5 этап — первичное знакомство: Руководитель знакомит нового сотрудника с коллективом, со всеми службами ДОУ, которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. На этом этапе адаптант знакомится с “атмосферой организации” – корпоративной культурой ценностями и традициями. Предлагаем вопросы, ответы на которые помогут новичку сориентироваться:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, и т.п.)?
• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по должности, подчиненным, руководителям?
• С кем обедать?
• У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
• К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
• Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
• Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
• и т.д.

Сотрудник знакомится:

• с основными документами, рабочим местом, его оснащением, местом хранения документов, инвентаря, методической литературы и других рабочих материалов;
• с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации, что подразумевает: реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

• Используемые в организации технологии и техники;
• Стандарты работы, требования;
• Ведение документации;
• Перспективы профессионального и карьерного роста;
• Возможности обучения, повышения квалификации;
• Параметры оценки качества работы;
• и т.д.

Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни работы. Например:

• Где находится туалет? Где находится столовая?
• Где можно разместить свои вещи?
• Кто настроит компьютер, др. технику?
• Где выдают зарплату?
• К кому обращаться по поводу технических неисправностей оборудования?
• Во сколько принято уходить домой?
• Когда будет отпуск?
• и т.д.

Руководитель либо отвечает на возникшие у сотрудника вопросы, либо задает их с целью убедиться, нет ли возможных разночтений. Данным этапом может руководить делегированный сотрудник организации, обычно это заведующий -хозяйственной частью(для технического персонала) или старший воспитатель  (для педагогических кадров). Этот этап завершает подготовительную часть к непосредственному началу работы адаптанта, продлившуюся от двух до пяти дней.

6 этап — очень важным фактором для сотрудника любого уровня является своевременная обратная связь от руководителя. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

В течение первого месяца адаптации руководитель проводит несколько (две ли более по необходимости) встреч с новым сотрудником с целью получения обратной связи:

• для коррекции поведения сотрудника;
• дополнительного информирования;
• оптимизации процедуры адаптации (нового сотрудника просят высказать свое мнение о процедуре адаптации).

Такие встречи руководителя с адаптантом необходимо провести по окончании первой недели работы, и, если нет необходимости, то в конце первого месяца работы сотрудника. Цель ее – создание максимально комфортных условий для работы сотрудника. Итогом обратной связи становится получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации, а также на возможные исправления в текущих адаптационных процессах в ДОУ.

На этом этапе руководителю поможет методика “Оценка личностных качеств сотрудника руководителем” (О. Байзан, руководитель подразделения по кадрам и трудовым отношениям “ЦКТ-21 век”) (Приложение №7), которая позволяет проанализировать насколько сотрудник соответствует должности, насколько раскрылся его профессионально-личностный потенциал.

На этом формально процедура адаптации завершена. Формально, поскольку всем людям необходим свой период вхождения в новый коллектив. У одних он протекает в течение трех недель, у других растягивается на полгода. В последнем случае процедура адаптации "вплетается" в рабочий процесс, а задачей руководителя становится мониторинг психологического состояния коллектива, а также совершенствование навыков и знаний, необходимых сотрудникам в работе.

таблица №2 План мероприятий направленных на успешную адаптацию сотрудников

Заключение

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Эффективность адаптации напрямую зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении неформального общения трудности процесса непосредственной адаптации отмечаются значительно чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии. Также с адаптацией напрямую связан анализ факторов определенной среды или окружения, оценка личностных качеств окружающих как фактора привлекающего, в подавляющем большинстве случаев сочеталась с эффективной адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора отталкивающего - с её нарушениями.

Однако не только анализ факторов окружающей среды определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также принимать во внимание и индивидуальные качества, а так же состояние непосредственного окружения и особенности группы или коллектива, в котором осуществляется настоящее микросоциальное взаимодействие.

Эффективная деятельность по воздействию на адаптацию представляет собой одну из важных предпосылок к дальнейшей успешной профессиональной деятельности.

В профессиональной управленческой деятельности стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными особенностями, ритмом и характером деятельности. Факторами, способствующими возникновению эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации, её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности, противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск при принятии решения. В этом случае необходимо стремиться к исключению вероятности возникновения стрессовых ситуаций в коллективе.

Важными факторами, улучшающими адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность коллектива, способность выстроить в нем привлекательные межличностные отношения, возможность для всех его членов открытой коммуникации или доступа к информации, доверие и доброжелательность, как со стороны непосредственных руководителей, так и со стороны трудового коллектива, в который попал новичок. Несомненно, что доброжелательность должна исходить и от самого адаптанта.

В связи с вышесказанным становится очевидным, что без исследований адаптации будет неполным рассмотрение любой проблемы психического несоответствия, а анализ описанных аспектов адаптационного процесса представляется неотъемлемой частью психологии человека.

Таким образом, проблема адаптации представляет собой важную область научных изысканий, расположенную на стыке различных отраслей знания, приобретающих в современных условиях всё большее значение. В этой связи адаптационную концепцию стоит рассматривать как один из перспективных подходов и не только как к комплексному изучению работника, но и в проблематике управления людьми.

С адаптацией тесно связан личностный потенциал работника как совокупность его определенных черт и качеств. Личностный потенциал характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельную позицию. Психофизиологический, трудовой потенциал работника, его образование, а так же опыт активно влияют на уровень и степень адаптации, но не являются определяющими.

Адаптация проходит быстрее и успешнее в тех случаях, когда правильно выбрана профессия.

В заключение рассмотрения проблемы адаптации новых работников следует отметить, что ее успешное решение в условиях организации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания важности такой работы со стороны руководства недостаточно. Успех в столь важном направлении возможен лишь при вдумчивом планировании, направлении и координации этой деятельности в масштабах всей организации.

Список литературы:

1. Беседина Л.А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы "Лаурус". Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.uhr.ru. - Дата доступа: 20.03.2013.
2. Брасс, А. В, Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. - Минск: Технопринт, 2009. - 386 с.
3. Брасс, А.В. Управление персоналом: курс лекций. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009. - 199 с.
4. Веснин В.Р., Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТКВелби, Проспект, 2009, с. 198
5. Закомурная Е. "Тени" и "Друзья": методы обучения персонала, которых у нас пока нет [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.amt-training.ru/articles/index. php? ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564. - Дата доступа: 20.03.2013.
6. Езопова С.А. “Менеджмент в дошкольном образовании”,М.:         Academia, 2003.-320 с.
7. Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. – М., Воронеж, 2003, с.110
8. 8.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник - М.: Финстатинформ, 2007. - 589 с.
9. Медведева Е.В., Виниченко М.В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Материалы VI Афанасьевских чтений. Кадровый потенциал
10. Управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О.А. - М.: Издательство РГСУ "Союз", 2008. - С. 194.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000 г., с.174
12. Поршнев, А.Г., Управление организацией: учебное пособие - М.: ИНФРА, 2005. - 214 с.
13.  Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов - Москва: Дашков и К, 2010. - 464 с.
14.  Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е издание, ЮНИТИ, 2007,, с.233
15. Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство, 3-е издание, Классика МВА, 2007, с.53

Приложение №1

Уважаемый коллега!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в нашем детском саду. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается сотрудник на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в нашем детском саду  не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

До 1 месяца        До 2 месяцев          До 3 месяцев        Еще не знаю

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

• Профессиональные обязанности
• Вхождение в коллектив
• Условия труда
• Другое. Конкретизируйте

___________________________________________________

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________

6. Кто Вам особенно помог в период адаптации?

• Коллеги
• Специалист по кадрам
• Руководитель структурного подразделения /директор
• Никто не помогал

7. Прикреплялся ли к Вам наставник?

Да                  Нет

8. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально высокая оценка, 1 - максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация:

• Об организации
• О коллегах
• О руководстве
• О должностных обязанностях

9. Укажите, пожалуйста, в форме чего и каким образом была предоставлена информация:

_____________________________________________________________

10. Знакомили ли Вас с программой адаптации?

Да                     Нет

11. В каких аспектах адаптации Вы хотели бы получить помощь?

_____________________________________________________________

12. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_____________________________________________________________

13. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?

• До одного месяца
• До двух месяцев
• До трех месяцев

Еще потребуется после адаптации

14. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

• До одного месяца
• До двух месяцев
• До трех месяцев
• Еще не владею навыками

15. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри учреждения, профессиональному росту:

• Заинтересован
• Затрудняюсь ответить
• Не заинтересован

16. Были ли у Вас конфликты в организации?

• Да
• Нет

17. Если были конфликты, то с кем?

• С коллегами
• С руководством
• С родителями

18. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 - максимально совпали ожидания и реальность, 1 - абсолютно не совпали) насколько отличались Ваши ожидания от той работы, с которой Вы реально столкнулись в ходе освоения своих обязанностей:

• Выполняемых обязанностей
• Важности выполняемой работы
• Признания выполняемой работы

19. Изменилось ли Ваше мнение об организации, после того как Вы начали в ней работать?

• Да, в лучшую сторону
• Да, в худшую сторону
• Нет, не изменилось

Ваши ответы могут остаться анонимными, однако, если Вы не возражаете, для статистики социологического опроса не могли бы Вы сообщить следующие данные:

Ваша должность ________________________________________________________

Ваш возраст: __________ лет,

продолжительность работы в организации ______ лет ______ месяцев.

Спасибо за ответы!

Приложение №2

Оценки:

3 — свойство проявляется в группе всегда;

2 — свойство проявляется в большинстве случаев;

1 — свойство проявляется редко;

0 — проявляется в одинаковой степени и то и другое свойство.

1. Приложение №3

2. Профессионально важные качества личности

3. Вашему вниманию предложены личностные характеристики. Какие из них на Ваш взгляд присущи Вам ?

5. Приложение №4

6. Мои цели и ценности

7. Напишите главные ценности (свобода, интерес, любовь, семья, взаимопонимание, прядок, сотрудничество, помощь, поддержка, терпимость, индивидуальность, успех, знание и др.), которыми Вы руководствуетесь в жизни:

8. Какие факторы способствуют достижению моих жизненных целей? (н-р: поддержка семьи, желание стать хорошим специалистом…)

9. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Какие факторы препятствуют? (н-р: непредвиденные расход времени, средств…) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

24. Приложение №5

26. Личностные ориентиры

28. Ответьте на предложенные вопросы:

1. Почему Вы хотите работать в нашей организации?

1. Близко к дому, не надо пользоваться транспортом

2. Хочу подработать

3. Неплохо платят

4. Слышал (а) много положительного о коллективе (заведующем)

5. Интересна инновационная работа вашего ДОУ

6. Есть возможность устроить в ДОУ своего ребенка

7. Другое:_________________________________________________________________

2. Что Вы считаете наиболее важным для работы?

1. Комфортные материально-технические условия

2. Сплоченный коллектив

3. Четко поставленная задача

4. Достижение результата в работе

5. Интересный процесс

6. Своевременная выплата зарплаты

7. Возможность профессионального роста

8. Другое:_________________________________________________________________

3. Ваше хобби, чем любите заниматься в свободное время?

32. __________________________________________________________________

35. Приложение №6

36. Оценочный лист адаптанта

37. Ответьте на предложенные вопросы:

Что больше всего поразило Вас за это время? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата                                                                                                          Подпись сотрудника

38. Приложение №7

39. Оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника руководителем

( проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).

2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей).

4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли).

5. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника).

6. Письменные способы выражения (умеет ли работник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести документацию).

7. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи).

8. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства).

Результаты :

Средний балл оценки заданий _________
( по среднему баллу делается вывод о потенциале работника )

ВЫВОДЫ:

Рекомендации:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Решение:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________