Бюджетирование и контроль затрат

Тема 5. Бюджетирование и контроль затрат

1. Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета

2. Генеральный бюджет организации

3.Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Под бюджетированием в УУ понимают процесс планирования. Планирование – одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Использование бюджета создает для организации следующие имущества:

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет—основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

65535. планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
65536. определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;
65537. обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
65538. корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

а) генеральные и частные;

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. операционного бюджета — включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2. финансового бюджета—включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В результате составления генерального бюджета создаются:

65535. прогнозируемый баланс;
65536. план прибылей и убытков;
65537. прогноз движения денежных средств.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

 Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты  могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая  достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение отчетного периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в проекты руководителей. В результате его составления становится: ясно какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного развития.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;

      б) гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

2. Генеральный бюджет организации

Генеральный бюджет торговой организации состоит из oneрационного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Операционный бюджет. Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных факторов, изучение стратегии конкурентов и т.п. Например, организация, объединяющая сеть торговых точек и лотков по г. Москве, имеющих мороженое, при разработке прогноза объемов продаж на месяц учитывает количество точко-смен, ожидаемый индекс инфляции и среднюю температуру месяца.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затраты на маркетинг, коммерческих затраты.

Конечная цель операционного бюджета — разработка плана прибылей и убытков.

План прибылей и убытков промышленного предприятия

Выручка от продажи продукции (работ, услуг) - Производственная

себестоимость реализованной(проданной)

продукции (работ, услуг) = Валовая прибыль.

Валовая прибыль - Операционные расходы (административно-
управленческие, коммерческие) = Операционная прибыль.        L

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж.

Себестоимость товаров, реализованных в торговле, рассчитать легче, чем себестоимость проданной продукции на промышленном предприятии, которая исчисляется по формуле

Ср= Згпн+ СПр-3rпк

где Ср — себестоимость реализованной продукции, руб.;

Згпн — запасы готовой продукции на начало периода, руб.;

СПр                                                                                                                                                — себестоимость произведенной за период продукции, руб.;

3rпк — запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Составление операционного бюджета начинается, как отмечалось выше, с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства й себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предпо планирование не только денежных потоков, но и потребностей в еСурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество юдей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).

1. Разработка бюджета продаж.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж — это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.

На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж

Бюджет продаж

2. Разработка бюджета производства.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом.

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас

готовой продукции на конец года - Запас готовой продукции

на начало периода.

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета — это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов

2. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).

Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:

65535. запасы материала на начало отчетного периода;

-потребности в материалах для выполнения производственного бюджета

Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:

Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции - Запасы материалов на начало периода

3. Разработка бюджета прямых трудовых затрат .

Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 5.11) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл. 5.5), системы оплаты труда (см. табл. 5.4). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат.

4. Разработка бюджета накладных расходов.

Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции.

6.Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.

Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.

7.Разработка бюджета себестоимости продаж.

В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:

Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции на

начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый

период продукции - Запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:

Себестоимость произведенной за планируемый период продукции =

= Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые

затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы

за планируемый период.

8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов.

          Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов.

9. Разработка плана прибылей и убытков.

Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков.

Составление финансового бюджета.

1.Разработка бюджета денежных средств.

При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных  средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.

Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств  необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Также необходимо выполнить расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.

Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца.

Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства — банковские кредиты.

2. Разработка бюджета капитальных вложений

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибыли и убытках, прогнозный баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

3. Разработка прогнозируемого баланса предприятия.

Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:

Сальдо на конец периода= С на нач пер+Начисления (из плана прибылей и убытков)

+ поступления (из бюджета ден средств)- Выплаты(из бюджета ден средств).

Дебиторская задолженность на конец периода  определяется по формуле:

Дебиторская задолженность на конец периода  = Дебиторская задолженность на начало  периода  + Стоимость отгруженной но не оплаченной продукции – Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.

Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработной плате и расчетов с бюджетом.

Задолженность поставщикам материалов определяется как

Задолженность поставщикам на конец периода =

= Задолженность на начало периода + Закупки за период -

- Выплаты по счетам за период.

Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс.

Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству АО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет и вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления.

Обычно для анализа влияния различных вариантов развития предприятия используются математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений различных факторов на конечные финансовые результаты предприятия. Они призваны ответить на вопрос: «Что будет, если...?». Широкое использование компьютеров в обработке данных и управлении способствовало росту популярности этих моделей

3.Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового года необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором < сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Среди анализируемых показателей деятельности организации интерес представляет прибыль. Для любого управляющего основным является вопрос: каковы причины отклонения фактической прибыли от запланированной? Ответить на него можно путем проведения пофакторного анализа прибыли, который выполняется на четырех уровнях — нулевом, первом, втором и третьем. Каждый последующий уровень анализа детализирует результаты, полученные на предыдущих уровнях.

Нулевой уровень анализа прибыли предполагает сравнение фактически достигнутых результатов с данными статического бюджета; рассчитанного на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Вот почему этот уровень пофакторного анализа прибыли считается нулевым. С него обычно начинаются отчеты о деятельности западных компаний. Остановимся подробнее на сущности нулевого уровня анализа отклонений от бюджета.

Итак, в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. Для анализа используется информация плана прибылей и убытков, при этом производственные и административные затраты делятся на переменные и постоянные.

Возможности более детального исследования деятельности предприятия нулевой уровень анализа, использующий данные статического бюджета, не предоставляет. Эти задачи решаются на следующих уровнях анализа.'

Первый уровень. Расчеты, выполняемые на первом уровне факторн анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а л, определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого из них здесь определена соответствующая сумма затрат.

Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж, о» представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых резу/ц. татов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае последний составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Прибыль — это разница между доходами (выручкой от реализации продукции, работ, услуг) организации и ее расходами. Поэтому отклонение фактического значения прибыли от запланированного может быть следствием двух обстоятельств:

65535. недополучение доходов;
65536. завышение расходов.

Именно в этом и состоит задача анализа первого уровня — выявить степень влияния на прибыль двух «укрупненных» факторов:

1. изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным;
2. изменение суммы затрат в сравнении с запланированной.

Для выявления степени влияния первого (доходного) фактора на отклонение фактической прибыли от запланированной сравниваются показатели Двух бюджетов — статического и гибкого (см. табл. 5.31). Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

Формула расчета отклонения фактической прибыли от бюджетной в зависимости от объема продаж выглядит следующим образом:

 Отклонение прибыли в зависимости от объема продаж =  (Количество реализованной продукции по гибкому бюджету -

- Количество проданной продукции по статическому бюджету) х Запланированная величина удельного маржинального дохода.

Второй и третий уровни анализа позволяют более подробно исследовать влияние на прибыль затратного фактора. Это связано с тем, что общ сумма расхода любого вида ресурса (в денежной оценке) складывается под влиянием двух составляющих:

65535. цены единицы этого ресурса;
65536. нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу продукции.

Фактические цены могут отклоняться от запланированных. Фактический расход ресурсов (в натуральном выражении) также не всегда соответствует бюджету. При этом каждый фактор по-своему влияет на отклонение фактической прибыли от запланированной.

Второй уровень. Данный уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены при-обретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Откло-нение по цене — это разница между фактической и нормативной ценами приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).

Отклонения по цене в факторном анализе прибыли выделяются в отдельную группу, так как они в меньшей степени, чем отклонения по производительности, зависят от управленческих решений. В рыночной экономике цены в значительной степени определяются спросом и предложением.

Отклонения по цене могут возникать как при приобретении материалов (материалы могут быть закуплены по цене, отличной от запланированной), так и при начислении заработной платы (ставка оплаты отлична от нормативной). .

Для того чтобы оценить, как отклонения, допущенные при приобретении производственных (материальных и трудовых) ресурсов, сказались на фактической прибыли предприятия, необходимо найти разницу между нормативной ценой приобретения ресурсов и фактическими затратами на них и умножить ее на общее количество приобретенных ресурсов. Формула расчета имеет следующий вид:

Отклонения по цене приобретенных ресурсов = Разница между

нормативной и фактической ценами приобретения ресурсов х

х Фактический объем использованных ресурсов.

Третий уровень. Задача заключительного уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации.

Отклонения, выявленные на этом этапе пофакторного анализа прибыли, позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов. Они выявляются в результате сравнения нормативной величины использованных ресурсов с их фактическим потреблением и вычисляются по формуле:

Отклонения по производительности = (Фактический объем использо-

ванных ресурсов - Планируемый объем использованных ресурсов) х

х Стандартная цена на ресурсы

Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для ее отдельных структурных подразделений.

Контрольные отчеты по выполнению бюджета продаж, составляются    по отдельным сегментам корпорации. Используя данные контрольного отчета, можно рассчитать  важный для анализа деятельности подразделения показатель – структуру доходов по рынкам и видам деятельности.

Структура доходов подразделения, рассчитанная по результатам работы за истекший период, учитывается при формировании бюджета продаж подразделения на следующий планируемый период. Она показывает правления, особенно выгодные корпорации, на которых в будущем Целесообразно сконцентрировать финансовые и трудовые ресурсы. Одна и от менее доходных направлений отказываться нельзя: можно утратить рынки сбыта, завоевать и укрепиться на которых в будущем, возможно, и не удастся.

Анализ выполнения бюджета продаж, как уже отмечалось, предполагает выявление благоприятных и неблагоприятных отклонений и анализ причин их возникновения. Неблагоприятные отклонения возникают в тех случаях, когда фактический доход ниже бюджетного.

Система контроля, используемая корпорацией, этим требованиям удовлетворяет. В отчетах по выполнению бюджета продаж отсутствует информация о выявленных отклонениях и причинах их возникновения.

Отклонения фактических показателей от бюджетных подразделяются в системе управленческого учета на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые — те отклонения, на возникновение которых руководитель центра ответственности может влиять.

Неконтролируемые отклонения ему неподвластны. Поэтому работу менеджера следует оценивать по его способности управлять контролируемыми отклонениями.

Составление гибких бюджетов предоставляет руководству информацию о конечных результатах деятельности структурного подразделения, выявляет ответственных за отклонения фактических результатов от бюджетных, позволяет управляющим принимать грамотные управленческие решения. В отличие от статического, гибкий бюджет скорректирован с учетом фактически достигнутого уровня деловой; организации.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные, так как любые издержки в общем виде могут быть представлены формулой

У= а + вХ

где Y— совокупные издержки, руб.;

а — их постоянная часть, не зависящая от деловой активности;

в — переменные издержки в расчете на единицу продукции, услуг;

X — показатель, характеризующий деловую активность организации (объем производства продукции, оказанных услуг, товарооборота и натуральных единицах измерения.

Для переменных определяется норма в расчете на единицу выручки, т.е. рассчитывается размер удельных переменных затрат (Ь). На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня деловой активности структурного подразделения.