Лекции по Менеджменту
план-конспект занятия

КРАТКИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

учебной дисциплины

МЕНЕДЖМЕНТ

Воронеж

2018

Введение

Слово «менеджмент» в переводе с английского звучит как «управление». Менеджмент – понятие очень ёмкое. Мы его определим как управление в рыночных условиях, как особый вид деятельности по руководству коммерческим предприятием. Менеджмент – это самостоятельная область знаний. Она требует постоянного глубокого освоения.

Задачи менеджмента:

1. Самой главной является обеспечение существования предприятия на рынке.
2. Обеспечение инноваций. В конкурентных условиях фирма не выживет, если не будет разрабатывать новые товары и услуги более высокого качества, на более приемлемых для клиентов условиях, чем конкурент.
3. Сделать информацию, знания, опыт, нововведения производительной силой, что и обеспечит существование и успех фирмы на рынке.

Хотя возникновение менеджмента относят к концу XIX в., роль его была осознана в 30-е годы XX века. К этому времени данная деятельность стала профессией.

Роль менеджмента особенно возрастает с появлением корпораций-гигантов, которые обладают огромным экономическим, производственным и научно-техническим потенциалом. Крупнейшие корпорации имеют свои филиалы во всём мире, где устанавливают правила распределения материальных благ, владеют огромным информационным потенциалом. Решения менеджеров таких корпораций определяют судьбы миллионов людей. 95% всех фирм – предприятия малого бизнеса. Выжить в конкурентной борьбе этим предприятиям невозможно без эффективного менеджмента. Благополучие организации – это результат продуманной деятельности руководства и персонала компании.  

Широко известно такое определение менеджмента: это умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Разберём это определение:

Умение. Чтобы добиться успеха, надо знать, как это сделать, и уметь применить свои знания на практике.

Достигать. В менеджменте необходимо не просто стараться изо всех сил, а именно достигать. Пока мы не добились желаемого результата, мы не можем считать, что научились управлять.

Поставленных целей. Цели должны быть выбраны и поставлены верно, иначе всё предыдущее теряет смысл. Главное в менеджменте – ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия.

 Используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Предприятие – это прежде всего люди. Поэтому менеджмент  - это организация работы людей, сотрудников. Работа с людьми всегда очень сложна. Каждый имеет свои психологические особенности, способности, недостатки, которые в разных конкретных ситуациях проявляются по-разному.

Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развития личностных качеств менеджера. Это говорит о том, что менеджмент можно считать искусством. Менеджмент – это область человеческих знаний, которые позволяют осуществлять управленческую функцию. В центре её внимания – человек.

Менеджмент – наука, которая входит в разряд прикладных наук; она очень близко стоит к экономической практике. Поскольку именно менеджеры управляют организацией, то менеджмент часто ставят рядом с менеджерами – определённой категорией людей.

Также менеджментом обозначают аппарат управления или специфический орган коммерческого предприятия. Любое предприятие имеет такой орган, т.е. имеет руководство, или менеджмент. Успехи и неудачи предприятия – это прежде всего успехи и неудачи менеджмента.

Таким образом, менеджмент определяется как:

 - вид деятельности

 - наука и искусство

 - категория людей

 - орган или аппарат управления

Раздел 1. Сущность и история развития менеджмента

Тема 1.1 Предпринимательская деятельность и менеджмент

1.1.1 Общая характеристика организации

1.1.2 Роль менеджера в организации

1.1.3 Типы менеджмента

1.1.4 Внутренняя среда организации

1.1.5 Внешняя среда организации

1.1.1 Общая характеристика организации

Организация – это группа людей, деятельность которых направлена на достижение общей цели.

        Требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:

1. Наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы.
2. Наличие у этих людей единой цели.
3. Эти люди намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

        Общие черты организаций:

1. они используют ресурсы, основные из них – это люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;
2. они функционируют в определённой внешней среде и зависимы от неё. Эта среда включает экономические условия, деятельность конкурентов, запросы и поведение потребителей, общественные взгляды и другие составляющие. Они оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации;
3. разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так образуются подразделения, называемые  отделами или службами, которые выполняют свои виды работ.

1.1.2 Роль менеджера в организации

Менеджер – центральная фигура в фирме.

        Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделённый правом принимать решения по определённым видам деятельности организации.

        Труд менеджера заключается в следующем: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в её результатах, проверить, всё ли идёт как следует, предвидеть последствия своих решений.

        Менеджер обеспечивает выполнение работы. Труд менеджера носит и творческий, инициативный характер.

        Искусство руководителя проявляется не только в направлении работы подчинённых, но и в умении предоставлять или право решать вопросы, высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивации, воспитания и контроля.

        Для того, чтобы успешно реализовать свои профессиональные функции, менеджер должен:

        - обладать определёнными знаниями и умениями;

        - иметь соответствующие личные качества;

        - руководствоваться этическими нормами;

        - иметь навыки и способности эффективно управлять.

1. Менеджер должен знать закономерности функционирования рыночной экономики, действующее законодательство и основы правового регулирования менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. Менеджер должен уметь на стандартно мыслить, находить решения в условиях высокой степени риска, осуществлять маркетинговые исследования, уметь владеть собой.

2. Личные качества менеджера:

        - широкий кругозор;

        - профессионализм и творческий подход к работе;

        - инициативность, изобретательность;

        -  уверенность в себе, целеустремлённость;

        - самообладание, стрессоустойчивость;

        - психологическая способность влиять на людей;

        - ответственность, моральная надёжность;

        - внутренняя потребность к саморазвитию;

        - вера в свои способности и успех.

3. Менеджер в своей деятельности руководствуется общепринятыми правилами и нормами:

        - следовать методам честной конкуренции;

         - не использовать «грязные деньги»;

        - выполнять данные обещания и следовать сказанному слову;

        - не манипулировать людьми;

        - быть требовательным, но не оскорблять достоинство;

        - проявлять воспитанность и хорошие манеры.

4. на эффективность управления оказывают влияние:

        - способность управлять собой;

        - упор на постоянный личный рост;

        - способность принимать непопулярные, но оправданные по ситуации решения;

        - способность влиять на окружающих;

        - способность обучать и развивать подчинённых.

1.1.3 Типы менеджмента

        Работа менеджеров охватывает разные сферы деятельности организаций и различные процессы, протекающие внутри них. Это служит основанием и для выделения различных типов менеджмента. Рассмотрим эти типы:

        Организационный менеджмент. В его рамках решаются задачи создания организации, формирование структуры и системы управления его, разрабатываются инструкции и т.д. Это создаёт  условия для нормального функционирования организации, решения стоящих перед ней задач.

        Стратегический менеджмент. В его рамках ставятся долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения. Тем самым организации обеспечивается будущее.

        Текущее управление. Оно связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечения его необходимыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, поощрением и наказанием исполнителей.

        Текущее и перспективное управление имеет несколько объектов, среди которых производство, материально-техническое снабжение и сбыт, инновации, маркетинг, кадры, финансы. В связи с этим выделяются производственный менеджмент, управление материально-техническим снабжением и сбытом, инновационный менеджмент, менеджмент маркетинга, менеджмент персонала, финансовый менеджмент.

1.1.4 Внутренняя среда организации        

                Внутренняя среда организации представляет собой совокупность факторов, находящихся внутри организации и оказывающих влияние на её деятельность. Основные переменные в организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Это желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Это даёт возможность членам организации знать к чему они должны стремиться.

Структура организации – это логические взаимоотношения областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология. Имеет широкое значение. Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

        Задачи и технология тесно связаны между собой.

Люди. Люди являются центральным фактором я любой модели управления. Если руководство – отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с её неповторимыми переживаниями и запросами. Способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации через других людей.

1.1.5 Внешняя среда организации

Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей, их результатами, которые они стремятся достичь.

Поставщики. Зависимость между организацией и сетью поставщиков – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

        Законы и Гос. органы. Законы и государственные учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус и именно это определяет как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

        Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

        Потребители . Само выживание и существование организации зависит от её способности находить потребителя и результатов её деятельности и удовлетворить его запросы.

        Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цели, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

        Конкуренты. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворить нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не удержаться на плаву.

        Технология. Является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, в которой продукты можно изготовить и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

        Состояние экономики.  Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги.

        Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для всех своих нужд. Это в основном обусловлено тем, что федеральное правительство  часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже.

        Социо - культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной сфере. Поэтому социо - культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

        Политические факторы. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленных предприятий.

Тема 1.2 Зарубежные школы менеджмента

1.2.1 Школа научного управления

1.2.2 Административная школа

1.2.3 Школа человеческих отношений

1.2.4 Современные школы бизнеса

1.2.1 Школа научного управления

Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Ганта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

1.2.2 Административная школа

Особенности административной школы. Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

• разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
• полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;
• дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;
• единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
• единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
• подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;
• вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;
• централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;
• скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;
• порядок. Место — для всего, и все — на своем месте;
• справедливость — сочетание доброты и правосудия;
• стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;
• инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;
• корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.

1.2.3 Школа человеческих отношений

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

1.2.4 Современные школы бизнеса

Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации.

Формирование школы науки управления (с 1950 г. по настоящее время) связано с возникновением кибернетики и исследования операций. По своей сути, исследования операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — форма представления реальности, упрощающая эту реальность, облегчающая понимание ее сложностей. После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

В дальнейшем в школе сформировалась теория принятия решений. В настоящее время исследования в области управленческих решений направлены на разработку:

• методов математического моделирования процессов выработки и принятия решений в организациях;
• алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр и др.;
• количественных прикладных и абстрактных моделей экономических явлений.

Раздел 2. Основные функции менеджмента

Тема 2.1 Цикл менеджмента

2.1.1 Функции менеджмента

2.1.2  Планирование

2.1.3  Организация

2.1.4  Мотивация

2.1.5  Контроль

2.1.1 Функции менеджмента

        Функция – это составляющая управления

Основными функциями являются:

- планирование,

- организация (организовывание),

- мотивация,

 - контроль.

Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимости для этого средства и действия.

Организация. Эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, оборудованием, зданиями денежными средствами и т.д.

Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения и продвижения к намеченным целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль. Это управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдение, проверку всех сторон деятельности, учёт и анализ.

Функции находятся в определённом круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента.

Взаимосвязь функции и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путём выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих.

2.1.2  Планирование

        Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путём целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях

Планирование бывает:

- перспективное;

- стратегическое;

- текущее.

Процесс планирования включает 4 этапа:

1) выработку общих целей предприятия;

2) детализацию и конкретизацию целей;

3) определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

4) контроль за достижением целей.

Принципы планирования:

Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Все планы, разрабатываемые в организации не просто набор документов,  а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает.

Принцип непрерывности. Процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

По степени охвата:

- общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

- частное планирование, охватывающее определённые сферы деятельности.

По содержанию планирования:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое (создание определённых предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей).

По предмету планирования:

- целевое планирование (определение целей);

- планирование средств ( материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

- программное планирование ( планирование программ производства и сбыта);

- планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

По сферам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование персонала;

- расширенное общее планирование.

По срокам:

- краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

- среднесрочное планирование (на срок от одного до 5-ти лет);

- долгосрочное планирование (на срок от 5-ти и более лет).

С точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятия

- планирование места строительства  предприятия;

- планирование сфер деятельности;

- планирование работы подразделений фирмы;

По возможности изменения планов:

- жёсткое планирование;

- гибкое планирование.

2.1.3  Организация

        Если функция планирования отвечает на вопрос – ЧТО? (что включить в план? , Что предпринять? и т.д.), то функция организации ставит вопросы КТО? и КАК? (кто и как будет реализовывать план действий).  Функция организации – это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных  должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

2.1.4  Мотивация

        Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учётом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному  действию.

Необходимо уяснить смысл двух главных понятий «потребности» и «вознаграждения»

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные – это физиологические, они заложены генетически. (потребность в пище, тепле, отдыхе и пр.). Вторичные носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их ещё называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти и др. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нём состояние устремлённости  удовлетворить её (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным.

Менеджер использует внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство значимости выполняемой работы и др.) (теории мотивации на дом).

2.1.5  Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно:

Виды контроля:

- предварительный

- текущий

- итоговый (заключительный).

Тема 2.2 Планирование как функция менеджмента

2.2.1 Сущность и виды планирования.

2.2.2  Стратегическое планирование

2.2.1 Сущность и виды планирования.

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

• где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
• куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;
• как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Планирование имеет свои виды:

В зависимости от длительности (сроков) планового периода:

1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;

2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;

3. Краткосрочное планирование:

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

1. Планирование производства;

2. План сбыта;

3. План материально-технического снабжения;

4. Финансовое планирование.

С точки зрения организационной структуры предприятия:

1. Общее планирование деятельности фирмы;

2. Планирование деятельности отдельных подразделений;

3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

1. Стратегическое или перспективное планирование;

2. Среднесрочное планирование;

3. Тактическое (текущее или бюджетное).

2.2.2  Стратегическое планирование

Остановимся подробнее на стратегическом планировании.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

1. Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

2. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

3. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-  приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Тема 2.3. Организация как функция менеджмента

2.3.1 Разработка структуры организации

2.3.2 Различные виды организационных структур

2.3.1 Разработка структуры организации

Под cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaютcя логические взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния.

С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa — этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию.

Элeмeнтaми cтpyктypы yпpaвлeния являютcя:

paбoтник yпpaвлeния — чeлoвeк, выпoлняющий oпpeдeлeннyю фyнкцию yпpaвлeния;

opгaн yпpaвлeния — гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп;

пepвичнaя гpyппa — кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx.

Стpyктypa yпpaвлeния xapaктepизyeтcя нaличиeм cвязeй мeждy ee элeмeнтaми.

Гopизoнтaльныe cвязи нocят xapaктep coглacoвaния и являютcя, кaк пpaвилo, oднoypoвнeвыми.

 Вepтикaльныe cвязи — cвязи пoдчинeния, вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния.

 Вepтикaльныe cвязи мoгyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep. Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям, тo ecть пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю.

Стpyктypa yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фиpмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe c ним. Онa дoлжнa oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, кaк пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния.

Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми.

2.3.2 Различные виды организационных структур

Можно выделить следующие основные структуры управления:

1. линейная;
2. линейно – функциональная;
3. матричная.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня; складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали. При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие (когда одно лицо сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций подразделения) и единство распорядительства — передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Эта структура наиболее простая, имеет преимущества:

- четкая система взаимных связей, следовательно, чет
кость и оперативность управления;

-      явно выраженная ответственность.

Однако линейная структура управления, как правило, четко функционирует при решении стабильных задач, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. В этой структуре отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений.

С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте фирмы — советники, референты, юридические службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Она включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная структура включает штабных помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, группа планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним. Это способствует более конкретному решению вопросов. Но нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные) структуры, которые способны сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специальный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Тема 2.4 Делегирование полномочий

2.4.1 Делегирование полномочий

2.4.2 Принципы делегирования полномочий

2.4.1 Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Положительные факторы делегирования полномочий:

• Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
• Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
• Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Но на практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как руководители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу:

1. Руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако это заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных направлений деятельности, к снижению квалификации подчиненных.
2. Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе, неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.
3. Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

1. Боязнь критики за совершенные ошибки.
2. Отсутствие уверенности в себе.
3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
4. Подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности.

Передача ответственности – это умение, которое можно и нужно в себе развивать.

2.4.2 Принципы делегирования полномочий

Разработаны правила делегирования полномочий для руководителей, старающихся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

• Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.
• Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.
• Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.
• Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
• Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.
• Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.
• Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.
• Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
• Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.
• Руководитель должен предоставлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач.
• Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.
• Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.
• Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.
• Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.

Тема 2.5 Мотивация как функция менеджмента

2.5.1 Понятие мотивации

2.5.2 Теории мотивации

2.5.3  Использование мотивации в практике менеджмента

2.5.1 Понятие мотивации

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.

   В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

   Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.

   Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

   Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.

  Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты.  Зарубежные модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

2.5.2 Теории мотивации

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. 1. Иерархическая теория потребностей А.Маслоу.

Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности — необходимые для выживания;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем;
• социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
• потребности в уважении, признании;
• потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

2. Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак – Клелланда.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

• потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
• потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;
• потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

3. Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

• гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;
• факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

2.5.3  Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого – то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей.

Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в различных направлениях:

1. Мотивацией выступают, например, различные награды и  вознаграждения  (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки,  премии  за  инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска).  Система  оплаты,  основывающаяся непосредственно или  хотя  бы  косвенно  на  результатах  работы,  выступает важным  фактором  мотивации.  Его  отсутствие  способно  серьезно  подорвать эффективность управления.
2. В   качестве   фактора   мотивации   все   чаще   выступает    делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также  полномочий  принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих  полномочий,  а  не  к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение  числа факторов,  препятствующих  достижению  результатов,  расширяет   возможности мотивации.  Здесь  особое  значение  приобретает  уменьшение  индивидуальных проблем,  улучшение  условий  труда,  любые  другие  моменты,  увеличивающие привлекательность работы.
3. Продвижение по  службе,  профессиональный  рост  также  выступают  факторами мотивации.  Планы  продвижения   по   службе   должны   представлять   собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает  что достигнутая им должность представляет конечный рубеж,  вплоть  до  ухода  на пенсию, его мотивация снизится, а то и  уменьшится  до  нуля.  
4. Использование личных  разработок   персонала   также   выступает   существенным   аспектом мотивации.  Мы  все  хотим,  чтобы  с  нами  обращались  как  с  личностями. Менеджеру  поэтому  всегда  надо  подчеркивать  ценность  и  роль   трудовой деятельности каждого работника в  общих  достижениях.  Таким  образом,  можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию  и  другим.  
5. Побуждение подчиненных к качественному труду в  процессе  определения  его  результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к  достижению  конечных целей.  Повседневное   ситуационное   управление   требует   разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами  побуждение является  обратной  связью,  а  также  вознаграждением  в   соответствии   с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет  всего  три  элемента:

потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности  -  представляют  собой  желания,  стремления  к   определенному результату. Люди  испытывают  потребность  в  таких  конкретных  вещах,  как одежда, дом, портфель ценных бумаг,  личная  машина  и  т.д.  Но  они  также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах,  как  чувство  уважения,  возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь  удовлетворить  свои  потребности,   люди   выбирают   свою   линию целенаправленного  поведения.  Работа  в  компании  —   один   из   способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на  руководящую  должность в компании — еще один  тип  целенаправленного  поведения,  устремленного  на удовлетворение потребности в признании.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

- сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

- им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

- им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

- они должны нести определенную материальную ответственность;

- они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

- они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Тема 2.6 Контроль как функция менеджмента

2.6.1 Сущность, виды, этапы контроля

2.6.2 Поведенческие аспекты контроля

2.6.1 Сущность, виды, этапы контроля

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

Виды контроля:

• предварительный;
• текущий;
• итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

• он дает информацию для дальнейшего планирования;
• способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

2.6.2 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Правильно организовать контроль очень важно и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др.  

Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект — срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

• установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
• избегать чрезмерного контроля;
• вознаграждать за достижение стандарта.

Раздел 3. Технология управления

Тема 3.1 Методы управления

3.1.1 Система методов управления

3.1.2 Основные принципы управления

3.1.1 Система методов управления

Под методами понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Все методы менеджмента можно разбить на 4 группы:

организационно-административные;

экономические;

социальные;

психологические.

К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

В России переход к рыночным отношениям сопровождается снижением дисциплины; нередки случаи безответственности и безнаказанности ряда руководителей и исполнителей. В деле оздоровления российской экономики свою роль должны сыграть наряду с другими методами управления и организационно-административные.

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов менеджмента, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.

В условиях рынка особую роль играют экономические методы. Они, в отличие от административных методов,  предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Они базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

На сегодняшний день в России в использовании экономических методов существует множество проблем. Как правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены, и распределение премий часто происходит согласно окладу. Сегодня отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а также сопоставления стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются в виду ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.

Рассмотрим подробнее социальные методы. Способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность их труда резко повысится, если создан производственный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку.

Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы управления. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников, социально-психологические особенности отдельных групп и коллективов.

Важнейшие из психологических методов — это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

В заключение вопроса о методах менеджмента отметим, что в работе менеджера важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов.

3.1.2 Основные принципы управления

принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности — менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным и многие их них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений

Принципы сочетания централизации и децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

Тема 3.2 Процесс принятия решений

3.2.1  Виды решений

3.2.2  Процесс принятия решений

3.2.3  Принципы принятия решений.

3.2.1 Виды решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Управленческие решения могут быть классифицированы:

1. по функциональному содержанию:

- решения плановые,

- организационные,

- контролирующие,

- прогнозирующие.

2. по характеру решаемых задач:

- экономических,

- организационных,

- технологических,

- технических,

- экологических.

3. по уровням иерархии систем:

- на уровне системы,

- на уровне подсистем,

- на уровне отдельных элементов системы.

4. в зависимости от организации разработки решений:

- индивидуальные,

- коллективные.

5. по характеру целей:

- текущие (оперативные),

- тактические,

- стратегические.

6. В зависимости от подходов к принятию управленческого решения:

- интуитивные (решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в состоятельности принимаемого решения),

- решения, основанные на суждениях (когда наибольшее значение имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые складывались ранее),

- рациональные решения (связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического характера),

- экспертные (связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей).

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению.

В связи с этим принято различать следующие типы решений:

1. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

2. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

3. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

4. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

5. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Классификация управленческих решений по следующим признакам:

1. Источник возникновения:

- инициативные (творческий вклад руководителя)

- по предписанию (функциональные обязанности)

2. Способ доведения решений:

- устные

- письменные

- виртуальные

3. Субъект принятия решения:

- индивидуальные

- групповые

4. По повторяемости выполнения:

- рутинные (традиционные)

- новаторские (творческие)

5. По времени действия:

- стратегические

- тактические

- оперативные

6. По прогнозируемым результатам:

- с определенным результатом

- с вероятностным или неопределенным исходом

7. По характеру разработки и реализации:

- уравновешенные

- импульсивные

- инертные

- рискованные

- осторожные решения

8. По методам переработки информации:

- алгоритмические (математические и статистические методы)

- эвристические (логика, интуиция)

9. Содержание решений:

- экономические

- технические

- социальные

- организационные и т.д.

3.2.2 Процесс принятия решений

Проблема принятия решений

Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определённые процедуры:

1. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;
2. разработка вариантов решений: формулирование тpeбoвaний-oгpaничeний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;
3. выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;
4. организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

3.2.3  Принципы принятия решений.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения.

Наиболее распространенные принципы:

1. Принцип единоначалия. Решение принимается единолично менеджером с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
2. Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии противоборствующих групп. Для организации единогласие – довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.
3. Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают различные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.  

4. Принцип консенсуса. Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив.

Эффективное принятие решений – это одно из важных условий существования и развития организации.

Раздел 4. Руководство организацией как социальной системой

Тема 4.1 Лидерство, руководство, власть

4.1.1 Формальные группы и неформальные группы

4.1.2  Понятие лидерства, руководства и власти

4.1.3  Виды власти

4.1.1 Формальные группы и неформальные группы

Организация — это социальная категория.

Организация представляет собой сложную систему взаимодействующих друг с другом людей, стремящихся достичь общей цели. Эти люди объединены в группы определенным образом. Группы, созданные по воле руководителя для организации производственного процесса, называются формальными. Характер взаимодействия различных формальных групп отражен в структуре организации. Но помимо формальных групп в любой организации существуют неформальные группы (и неформальные взаимоотношения). Чем лучше руководитель понимает, что представляет собой группа, как она влияет на поведение отдельной личности, каковы факторы ее эффективности, тем лучше он будет управлять группой и строить взаимоотношения со своими подчиненными, обеспечивая эффективность деятельности организации.

Каждый из нас одновременно является членом множества различных групп: семьи, учебной группы, группы родственников, друзей, спортивной команды и др.

Назовем два основных типа формальных групп в любой организации:

группа руководителя;

рабочая (производственная) группа.

Формальную группу руководителя составляет руководитель и его подчиненные, находящиеся в зоне его контроля. Например, директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов.

Рабочую (производственную) группу составляют лица, работающие над одним и тем же заданием. Хотя у таких групп есть руководители, они обладают самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда.

Все группы должны эффективно работать как слаженный коллектив.

Взаимодействуя в процессе производственной деятельности, работая над выполнением заданий, люди общаются друг с другом. Эти социальные взаимоотношения выходят за рамки чисто производственных задач: люди общаются во время перерыва, после работы, на собраниях. В процессе этого происходит объединение людей в группы, которые являются неформальными, ибо образуются спонтанно, а не по воле руководства. Таким образом, внутри формальной организации существует сеть неформальных групп, составляющих неформальную организацию. В неформальной организации можно наблюдать иерархию, лидеров, нормы поведения своих членов; у них есть свои задачи. По этим характеристикам формальные и неформальные организации сходны.

Менеджер должен понимать, что существование неформальной организации в рамках формальной — процесс объективный. Более того: неформальные организации взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству. Поэтому нужно признать неформальную организацию и работать с ней, учитывая ее характеристики.

Характеристиками неформальных организаций являются:

• контроль со стороны неформальной организации за
  своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе;
• распространение слухов. Слухами называют любую
  информацию, полученную по неофициальным каналам;
• сопротивление переменам.

Для того, чтобы овладеть выгодами, которые может принести неформальная организация, руководство должно:

• признать неформальную организацию и осуществлять с ней сотрудничество;
• прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы;
• принятие решений, по возможности, осуществлять с неформальной группой.

4.1.2  Понятие лидерства, руководства и власти

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — это значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство.

 Итак, определим еще одно понятие. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий.

Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие «властные полномочия». Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

4.1.3  Виды власти

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть посредством принуждения - это влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят не к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все - личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение.

4. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
5. Эталонная власть (власть, основанная на харизме). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции харизматическое влияние целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Тема 4.2 Стили руководства

4.2.1 Теория Мак-Грегора.

4.2.2  Характеристика стилей руководства

4.2.1 Теория Мак-Грегора.

Дуглас Мак-Грегор (1906—1964) — американский социальный психолог.  Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y».

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

2. Характеристика стилей руководства

Стиль руководства - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей.

Все стили руководства можно свести к основным трем стилям:

 Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Демократический  стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Либеральный стиль. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.

Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Сравнительная характеристика стилей руководства

Тема 4.3. Природа конфликта в организации

4.3.1 Виды конфликтов

4.3.2 Структурные способы управления конфликтами

4.3.3 Межличностные стили разрешения конфликтов

4.3.1 Виды конфликтов

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Соответственно, управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно различают:

1. Организационные конфликты возникают из–за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации (например, некачественное выполнение своих обязанностей, нарушение трудовой дисциплины и т.д.)
2. Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, низкая квалификация работников и т.д.
3. Межличностные конфликты происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, личной неприязни друг  к другу и т.п.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивных характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит затяжной характер.

Кроме того, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Этот вид конфликта заключен внутри самого индивида. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели.

Межличностный конфликт. В этот конфликт вовлекаются два и более индивида, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, ценностей или поведения.

Внутригрупповой конфликт. Очень часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:

•   Появление неформального лидера

•   Смена руководства

•   Разные условия премирования двух смежных отделов в организации

•   Приход новых сотрудников.

Межгрупповой конфликт. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную, эмоциональную основу.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном

управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

4.3.2 Структурные способы управления конфликтами

Для разрешения конфликтов широко используются,  так называемые,

структурные методы управления конфликтом внутри организации.

Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации

для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на

снижение интенсивности конфликта.

В выделенную группу методов входят:

•   Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в  организации (приказ, распоряжение, директивы и т.д.)

•   Методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости;

•   Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих)

•   Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений

•   Методы, связанные со слиянием разных подразделений при определении для них общей задачи.

Каковы бы ни были предлагаемые и используемые руководителем методы - все они должны быть направлены на укрепление роли самой организации, ориентированной на бесконфликтное управление.

Решение основной массы конфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения корпоративной культуры предприятия.

4.3.3 Межличностные стили разрешения конфликтов

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

1. Уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению  с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.
2. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости  раздражаться. Этот стиль часто выбирает либеральный руководитель.
3. Принуждение. При этом стиле существуют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения.
5. Решение проблемы. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт, стороны признают различие во мнениях, и готовы ознакомиться с иными точками зрения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Раздел 5.  Деловое общение

Тема 5.1 Психология менеджмента

5.1.1 Коммуникации как связующие процесса управления

5.1.2 Психология делового общения

5.1.1 Коммуникации как связующие процесса управления

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятии решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией.

Коммуникация (лат. communicatio) — делать общим, связываться, общаться.

Коммуникация — это первое условие существования всякой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа невозможна.

На обыденном, уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как общение. В менеджменте коммуникация— это обмен информацией между людьми.

Коммуникаций не бывает без информации, то есть того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информации — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.

Способы передачи информации: устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до электронной почты) и даже язык жестов.

Если источником сообщения выступает субъект управления, то говорят об управленческой информации.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят такие элементы (компоненты):

• источник (или отправитель);
• сообщение;
• канал;
• получатель;
• обратная связь.

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

Источник. Это создатель сообщения, лицо, которое сообщает информацию и передает ее. Источником может быть:

организация;

индивид;

группа индивидов.

Сообщение. Это информация, которую источник передает получателю. Большинство сообщений передается в вербальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется,

т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирование превращает идею в сообщение.

Канал. Это средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю. Общеизвестные каналы — передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, канал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используемых для кодирования.

Получатель. Лицо, которому предназначена информация. Ради получателя и происходит коммуникация. Получатель декодирует сообщение. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель, обмен информацией эффективен. Эти действия есть обратная связь.

Обратная связь. Это реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

5.1.2 Психология делового общения

Любое общее дело предполагает общение и взаимодействие участников как необходимое средство обеспечения его эффективности.

В деловом общении предметом общения является дело -  определенный вид деятельности, связанный с производством какого-либо продукта.

      Субъекты общения — сотрудники организации, менеджеры. Особенности делового общения следующие:

• партнер в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта;
• общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела;
• основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество.

Конструктивности делового общения часто мешают разнообразные коммуникативные барьеры. К ним относятся:

1. социальные барьеры — политические, религиозные и т.д. Они порождают непонимание, подозрительность, ведут к блокированию межличностного  общения;
2. этнокультурные барьеры. Национально-культурные особенности сильно влияют на восприятие других народов. Свои традиции и привычки воспринимаются как норма, их отсутствие у других — как недостаток;
3. психологические барьеры — индивидуальные особенности личности (замкнутость, застенчивость, нерешительность, назойливость, вздорность и др.);
4. психологические отношения общающихся людей  (взаимная симпатия, неприязнь, несовместимость и др.);
5. отсутствие необходимых навыков общения.

Деловое общение — это, прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Поэтому, чтобы процесс общения был эффективным и способствовал достижению целей его участников, нужно  правильно выбирать и использовать средства коммуникации, а также преодолевать коммуникационные барьеры непонимания.

Все средства общения делятся на две большие группы:

• вербальные (словесные);
• невербальные.

Различными исследованиями установлено, что в беседе подавляющая часть информации передается с помощью невербальных средств. К ним относятся:

• все движения тела;
• интонация голоса;
• тактильное воздействие;
• пространственная организация общения.

       Наиболее значимыми невербальными средствами выступают кинесические средства — движения человека. Они проявляются в мимике, позе, жестах, взгляде, походке.

Теперь рассмотрим речь как вербальное средство общения. Умение говорить предполагает умение точно формулировать свои мысли и излагать их доступным для собеседника языком.

Важно, чтобы речь была содержательной (насыщенной информацией) и логичной.

Перечислим законы логичности речи.

1. Закон тождества. Предмет мысли в пределах одного
   рассуждения должен оставаться неизменным (одно знание о предмете не подменяется другим).
2. Закон противоречия. Не могут быть одновременно истинными два высказывания, одно из которых что-либо утверждает о предмете, другое отрицает то же самое в то же самое время.
3. Закон исключения третьего. Если имеются два противоречащих друг другу суждения о предмете, то одно из них ложно, между ними не может быть ничего среднего.
4. Закон достаточного основания. Для того чтобы признать суждение истинным, нужно обосновать свою точку зрения, доказать истинность выдвигаемых положений, последовательность и аргументированность высказываний.

Монолог представляет собой высказывания без ориентации на собеседника. При монологическом общении может теряться до 80 % объема исходной информации.

Наиболее эффективной формой общения является диалог. В его основе лежит умение задавать вопросы.

Успешность делового общения зависит не только от умения говорить, но и от важнейшего умения слушать собеседника.

Тема 5.2 Этика менеджмента

5.2.1  Этика делового общения

5.2.2  Деловой этикет

5.2.3  Тактика делового общения

5.2.4  Ведение переговоров

5.2.1  Этика делового общения

Деловое общение имеет исторический характер, на разных этапах исторического развития регулируется существующими в том или ином обществе этическими нормами. В них выражены представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поведения.

В переводе с греческого языка этика означает обычай, нрав. Этика имеет дело с принципами, которые определяют правильное или неправильное поведение. Важнейшие категории этики:

добро;

зло;

справедливость;

долг;

совесть;

ответственность

и др.

В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает и в какой степени учитывает в общении, он может, или облегчить деловое общение, сделать его эффективным, достичь поставленных целей, или очень сильно затруднить это общение.

Поскольку в деловом общении люди стремятся достигать не только общих, но и значимых личных целей, то в деловых отношениях особую актуальность имеет так называемое золотое правило морали: «Не делай другому того, чего не хочешь себе». Это правило есть нравственный регулятор деловых отношений, который препятствует беспредельному эгоизму в партнерских отношениях. Цивилизованные общества, в которых существует развитый рынок, уже убедились в том, что бизнес на нравственной основе, в конечном счете, более выгоден, чем безнравственный, разрушающий деловые партнерские отношения. Этика деловых отношений основывается на таких правилах и нормах поведения, которые, в конечном счете, развивают сотрудничество, укрепляют деловые отношения, координируют или даже гармонизируют интересы. Конкретным выражением этого является укрепление взаимного доверия, открытость намерений и действий.

Однако воплотить на практике этические принципы совсем не просто. В рыночной экономике, которая предоставляет свободу действия ее участникам, перед деловыми людьми в процессе их деятельности и общения часто возникают

моральные дилеммы. Они возникают из противоречий самой жизни: с одной стороны, человек стремится вести себя нравственно, должным образом, ориентируясь на нравственный идеал, а с другой — ему необходимо удовлетворить свои потребности, что часто связано с нарушением нравственных норм. Таким образом, идеальные нормы вступают в конфликт с фактическими нормами поведения людей, возвышенный идеал может не совпадать с практическим расчетом.

Итак, выбрать нравственную позицию сложно, эффективность делового общения можно значительно повысить, если следовать положениям, выработанным практикой самого общения. Следует знать, что:

1. В морали нет абсолютной истины и высшего судьи среди людей.
2. Когда речь идет об этических промахах других, не следует делать из «моральных мух» «моральных слонов». Когда речь идет о своих промахах, следует поступать наоборот.
3. В морали следует хвалить других, а предъявлять претензии к себе.
4. Нравственное отношение окружающих к нам зависит, в конечном счете, только от нас самих.
5. Когда речь идет о практическом утверждении норм морали, основной императив поведения — «Начни с себя».

И, конечно, не следует забывать о золотом правиле этики: «Чего не пожелаешь себе, того не делай другим» (Конфуций)

5.2.2  Деловой этикет

В деловом общении помимо соблюдения этических норм важное значение имеет деловой этикет.

Наиболее общее определение этикета таково: это установленный порядок поведения где-либо. Этикет, принимаемый как культура поведения, правила хорошего тона, социально одобряемые манеры, предписывает нормы поведения на работе, в гостях, в общественном транспорте, на деловых встречах и т.д.

В практике деловых отношений есть масса стандартных ситуаций, для которых вырабатываются формы и правила поведения. Этот набор правил составляет этикет делового общения. Этикет — это в большей степени не внутренняя психологическая, а внешняя сторона делового общения. Деловой этикет обусловливает наиболее целесообразное поведение, способствующее успеху в деловых отношениях.,

В современном обществе число людей, посещающих разные страны, велико и все время растет, происходит сближение обычаев, нравов и этикетов. Если раньше для дворянства ориентирами хорошего поведения были испанский, а затем французский этикеты, то сегодня нормы поведения европейских народов настолько сблизились, что можно говорить о существовании общеевропейского кодекса хорошего тона. Этот кодекс практически не отличается от американского или русского кодексов хорошего тона. Здесь действуют основные правила и нормы хорошего поведения:

вежливость;

простота;

достоинство;

хорошее воспитание.

Перечисленные характеристики находят выражение в манерах поведения человека, его внешнем облике, речи, демонстрации отношения к другим людям. Это все вместе составляет имидж делового человека — неотъемлемую часть культуры делового общения. Без соответствующего имиджа трудно рассчитывать на успехи в бизнесе, пользоваться достойной репутацией в деловых кругах.

Речевой этикет особенно важен для менеджера. Это чрезвычайно полезный и удобный механизм, регулирующий деловое общение. Репутация организации во многом зависит от того, насколько ее сотрудники культурны и корректны в своем речевом поведении.

В деловом разговоре необходимо уметь дать ответ на любой вопрос, но с соблюдением меры. Так, вопрос «Как дела?» в деловом общении часто задается для того, чтобы приветствовать человека, и только зануда начнет серьезно отвечать, как в действительности у него обстоят дела. Но ничего не ответить на подобные вопросы тоже считается невежливым. Деловой этикет предписывает ответить приблизительно следующее: «Спасибо, все нормально», и в свою очередь поинтересоваться: «Надеюсь, у вас тоже все

в порядке?».

К важнейшим правилам речевого поведения относится и уместное использование «ты-вы» форм. Их выбор определяется соотношением социальных статусов собеседников, степенью их знакомства, характером взаимоотношений, официальностью-неофициальностью обстановки и другими факторами. Деловой этикет рекомендует в официальной обстановке даже с хорошо знакомым человеком использовать «вы-обращение».

Речевой этикет предполагает знание и использование фраз, приятных для собеседника. Это речевые знаки «поглаживания» и расположения. К «поглаживающим» относятся, например, такие:

«Приветствую вас»;

«Удачи вам»;

«Всего хорошего»;

«Желаю успеха» и др.

Важное качество менеджера— пунктуальность. Любовь к пунктуальности есть одно из достижений западной культуры. Во всех западных странах точность считается признаком хорошего тона. Роль одежды в деловом общении очень значительна. Одежда несет многомерную информацию о своем обладателе. В отношении деловой одежды также существуют свой нормы и правила делового этикета.

Деловой мир во внешнем облике скорее придерживается не моды, а определенного уровня — одеваться таким образом, чтобы не подмочить репутацию. В этом смысле экстравагантность и неряшливость воспринимаются отрицательно. Важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными.

5.2.3  Тактика делового общения

Одной из распространенных форм делового общения являются переговоры. Они подчиняются своим законам. Если их знать и научиться использовать, то можно рассчитывать на успех.

Переговорный процесс включает в себя несколько этапов:

• подготовка к переговорам;
• ведение переговоров;
• анализ результатов.

Компетентный менеджер понимает, что значительная часть времени уходит на подготовку переговоров. Подготовка заключается не только в решении организационных вопросов (формирование делегации, определение места, времени, повестки переговоров), но и проработке таких вопросов как:

1. анализ проблемы, диагноз ситуации;
2. формирование общего подхода к переговорам, определение целей, задач и собственной позиции;
3. определение возможных вариантов решения;
4. подготовка предложений и их аргументация;
5. составление необходимых документов и материалов.

В своей профессиональной деятельности многим людям часто приходится представительствовать в разных организациях, выступать на совещаниях и т.д. Специалисты утверждают, что для подготовки хорошего выступления на 1 минуту требуется 20 минут.

Что нужно подготовить, чтобы выступить?

1. схему выступления;
2. материалы;
3. крылатые слова, фразы, которые, возможно, будут использованы в выступлении.

Также следует проработать тезисы выступления или все выступление.

Выступление должно содержать стержневую идею. Это основной тезис, который необходимо ясно сформулировать с самого начала.

Структура выступления:

Выступление должно состоять из трех частей:

• вступление. По времени оно обычно занимает 10—15%
  всего выступления;
• основная часть — 60—65 % времени;
• заключение — 20—30 % времени.

Вступление — важная часть, так как более всего запоминается слушателям. Оно включает:

• объяснение цели;
• название доклада и расшифровку подзаголовка;
• четкое определение стержневой идеи.

Помните: привлечь внимание аудитории нужно сразу.

Основная часть — всестороннее обоснование главного тезиса.

Системное построение аргументации может быть в следующих формах:

• проблемное изложение (выявление и анализ противоречий, путей их разрешения);
• хронологическое изложение;
• изложение от причин к следствиям;
• индуктивное изложение (от общего к частному).
         Выступление должно сопровождаться сравнительными материалами, цифрами, юмором.

Заключение — формулирование выводов, следующих из главной цели и основной идеи выступления.

5.2.4  Ведение переговоров

Правила проведения успешных переговоров.

I. Делайте различия между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.

1. Участник переговоров — прежде всего человек.
2. Каждый преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений партнеров.
3. Отношения обычно увязываются с проблемой.
4. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблем и отношениями участников переговоров.
5. Отделяйте отношения от существа дела.
6. Поставьте себя на место партнера.
7. Не делайте выводов о намерениях людей исходя из собственных опасений.
8. Ваша проблема — не вина других.
9. Обсуждайте восприятие друг друга.
10. Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны.
11. Предоставляйте возможность другой стороне сделать
    ставку на результат.
12. Позаботьтесь о сохранении «лица» партнера.
13. Осознавайте чувства партнера и свои.
14. Позвольте другой стороне «выпустить пар».
15. Не реагируйте на эмоциональные проявления.
16. Используйте символические жесты.
17. Внимательно слушайте и показывайте, что слышали то,
    что было сказано.
18. Говорите так, чтобы вас поняли.
19. Говорите о себе, а не о них.
20. Говорите ради достижения цели.
21. Предварительные действия облегчат работу.
22. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми.

II. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

1. Примиряйте интересы, а не позиции.
2. Интересы определяют проблему.
3. За противоположными позициями, наряду с противоречиями, находятся разделяемые и приемлемые интересы.
4. У каждой стороны множество интересов.
5. Помните об основных человеческих нуждах (сильнейших интересах): безопасность, благосостояние, чувство принадлежности, признание, свобода.
6. Составьте иерархию своих интересов и интересов другой стороны.
7. Объясните свои интересы, покажите их значимость.
8. Признайте интересы другой стороны частью проблемы.

III. Изобретайте взаимовыгодные варианты.

1. Отделяйте изобретения от решения.
2. Используйте мозговую атаку.
3. Расширяйте свои подходы.
4. Ищите взаимную выгоду.
5. Определите общие интересы.
6. Согласуйте различные интересы.
7. Выясните предпочтение другой стороны.

IV. Настаивайте на использовании объективных критериев:

1. общих подходов, ценностей, моральных принципов;
2. обычаев, традиций, уважаемых обеими сторонами;
3. законов, правил, профессиональных норм;
4. экспертных оценок;
5. прецедентов;
6. цен и пр.

Тема 5.3  Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности

5.3.1 Эффективная организация рабочего дня менеджера

5.3.2 Применение принципов и методов менеджмента в профессиональной деятельности

5.3.1 Эффективная организация рабочего дня менеджера

Ценен  тот  руководитель,  который  знает  своё  дело,  умеет  хорошо

управлять и добиваться поставленных целей, независимо  от  его  внешности  и образования. Это главный  стандарт  настоящего  руководителя.  Но  даже  при наличии всех  выше перечисленных  навыков  руководитель  не  будет  успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и  рабочий  день.  Ведь такой ресурс как время стоит наряду со многими другими  ресурсами:  людьми, финансами  и  сырьём.  Менеджер  всегда  находится  в  трёх   измерениях   в настоящем, прошлом и будущем.  Время  –  необратимо.  Его  нельзя  накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно.

К  сожалению,  в  России  с давних времён сложилось представление  о  руководителе,  как  о  человеке  с минимальным количеством  свободного  времени,  и  чем  меньше  времени  имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на  самом  деле это лишь говорит  о  низком  уровне  самоменеджмента,  который  представляет собой последовательное и целенаправленное использование  испытанных  методов

работы в повседневной практике, для  того  чтобы  оптимально  и  со  смыслом использовать своё время.

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого  руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и  от  того,  как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

Причины дефицита времени.

      Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять,  преждевсего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

      1.  Постоянная  спешка.  При  спешке  руководитель  не  успевает  даже  сосредоточиться на той проблеме,  которую  он  выполняет  в  данный

момент. Следовательно, он  не  думает  о  других  способах  решения, которые возможно лучше,  чем  тот  способ,  который  пришёл  на  ум     первым.

      2. Нагромождение работ.  При  этом  руководитель  начинает  заниматься   различными мелкими и не столь важными делами. У  него  нет  чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом   ключевых, перспективных вопросов.

      3. Постоянные доработки дома.  При  этом  время,  отведённое  на  отдых   расходуется на  работу,  руководитель  не  успевает  отдыхать,  что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном

итоге ведёт к упадку здоровья.

      4. Переутомление. Следствие длительной работы  в  условиях  постоянной  спешки.

      5. Суетливость. Это результат плохой  организованности  дня,  а  также   иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

      6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни  не  только   самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

      7.   Слабая    мотивация    труда.    Следствием    является    низкая

производительность,  а  соответственно  она  порождает  хроническую нехватку времени.

Необходимо  проводить  инвентаризацию  времени  за  несколько  рабочих дней,  чтобы  проанализировать  свой  рабочий  стиль   и   вскрыть   причины возникающих дефицитов времени. Симптомы  тревожащей  руководителя  временной проблемы можно определить по следующим признакам:

     1) отсутствие чёткого расписания работы на текущий день  (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что –   во вторую);

     2) секретарь не в курсе дел своего шефа  (секретарь  –  прежде  всего

 помощник своего руководителя);

     3) несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю  всё как-то некогда);

     4) продолжение работы  над  деловыми  бумагами  дома,  по  вечерам  (в  служебные часы не хватает времени);

     5) непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками   и   наплывом   посетителей   (руководитель   стремится   со   всеми разговаривать сам);

     6) постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в  частности,  и   потому, что руководителю кажется: так надёжней);

     7) большой поток всевозможных  рутинных  дел  (руководитель  буквально  «тонет» в мелочах);

     8) частая  спешка  при  выполнении  заданий  со  стороны  вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью  начала  работы   над ними).

5.3.2 Применение принципов и методов менеджмента в профессиональной деятельности

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю: пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции, восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции, двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Совет предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия и избираемых трудовым коллективом. Совет предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через совет предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции.

На общем собрании трудового коллектива рассматриваются вопросы о необходимости заключения коллективного договора с администрацией и его содержания, вопросы о выкупе имущества предприятия, предоставляются полномочия профсоюзному комитету или другому органу действовать от имени трудового коллектива.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

Ему подчиняются отделы:

• технический
• главного механика
• главного энергетика
• производственно диспетчерский
• технического контроля
• техники безопасности

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации.

 Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим.

Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением. А также разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.