УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования по профессиям: 120703 «Информационное обеспечение градостроительной деятельности», 270802 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»
учебно-методическое пособие по теме

Лаврентьева М. Н.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

для студентов среднего профессионального образования профессий:

120703 «Информационное обеспечение градостроительной деятельности»,
270802 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»

Владивосток 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА        

1. РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ        

1.1. Персонал        

1.2. Содержание дисциплины, ее задача и связь с другими дисциплинами        

1.3. Принципы управления персоналом        

1.4. Функции управления персоналом        

1.5. Структура персонала        

1.6. Система признаков классификации персонала организации        

1.7. Роль менеджера в системе управления персоналом        

2. ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА        

2.1. Эволюция взглядов на  управление персоналом        

2.2. Этапы развития науки о персонале        

2.3. Основные концепции управления персоналом        

3. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ        

3.1. Система управления персоналом        

3.2. Методы управления персоналом        

3.3. Сущность, причины и классификация конфликтов. Методы управления. Стрессы        

4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ        

4.1. Кадровая стратегия        

4.2. Кадровая политика        

5. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ        

5.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб        

5.2. Организационные структуры системы управления персоналом.        

5.3. Кадровое обеспечение        

6. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ        

6.1. Документационное обеспечение        

6.2. Информационное обеспечение        

6.3. Техническое обеспечение        

6.4. Правовое обеспечение        

7. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ        

7.1. Цели, задачи и виды кадрового планирования        

7.2. Этапы планирования. Выбор метода планирования и прогнозирования        

7.3. Оперативный план работы с персоналом        

8. УПРАВЛЕНИЕ НАЙМОМ ПЕРСОНАЛА НА РАБОТУ        

8.1. Основные понятия, технология        

8.2. Расчёт потребности в персонале        

8.3. Определение критериев        

8.4. Источники набора        

8.5. Выбор методов оценки и отбора кадров. Требования к проведению собеседования        

8.6. Оформление на работу. Требования трудового кодекса РФ при приёме на работу        

9. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА        

9.1. Расстановка персонала        

9.2. Основные направления организации труда        

9.3. Формы разделения труда и кооперация        

9.4. Организация рабочего места        

9.5. Движение персонала        

9.6. Адаптация: понятие, задачи, факторы, влияющие на адаптацию, классификация        

9.7. Первичная адаптация        

9.8. Вторичная адаптация        

9.9. Социальная адаптация        

10. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА        

10.1. Оценка труда: понятие, функции, условия, этапы, требования        

10.2. Роль оценки персонала. Критерии        

10.3. Методы оценки        

10.4. Показатели эффективной работы подразделений и организации в целом        

10.5. Оценка работы кадровой службы        

10.6. Критерии оценки деловых качеств менеджера        

11. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ        

11.1. Понятие, факторы, влияющие на карьеру        

11.2. Виды карьеры        

11.3. Этапы формирования карьеры        

11.4. Планирование и контроль деловой карьеры        

11.5. Управление карьерой        

11.6. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала (СППП)        

11.7.Кадровый резерв        

11.8. Аттестация: понятие, виды. Содержание работы с кадровым резервом        

12. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА        

12.1. Виды профориентации и их содержание        

12.2. Профессиональное образование и обучение персонала        

12.3. Виды обучения персонала        

12.4. Концепции обучения        

12.5. Предмет обучения: знания, умения, навыки. Внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение и их содержание        

13. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА        

13.1. Организация труда: понятие, основные направления        

13.2. Нормирование труда        

13.3. Совершенствование организации труда: мотивация и стимулирование        

13.4. Социальный аспект совершенствования организации труда        

13.5. Текучесть кадров оценка и меры по снижению ее уровня        

13.6. Роль и задачи менеджера по персоналу в работе с увольняющимися работниками        

ЛИТЕРАТУРА        

Приложении 1        

Приложение 2        

Приложение 3        

Приложение 4        

Приложение 5        

Приложение 6        

Приложение 7        

Приложение 8        

Приложение 9        

Приложение 10        

Приложение 11        

Приложение 12        

Приложение 13        

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Данное учебное пособие составлено в соответствии с Государственным образовательным стандартом среднего профессионального образования по профессиям: 120703 «Информационное обеспечение градостроительной деятельности», 270802 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»
Цели учебного пособия – познакомить студентов с основными понятиями и терминами дисциплины, дать пояснение в изучении основных функций в управлении персоналом организации.

Проведение занятий в курсе дисциплины: «Управление персоналом» осуществляется в виде лекционных, семинарских форм, практических с обсуждением ситуаций, с применением современных технологий – в компьютерном классе с программами Роwer Point. Целью преподавания является привитие навыков самостоятельности, умений анализировать материал и делать выводы, а также работать с учебной литературой и справочным материалом.

Тематический план дисциплины включает следующие темы:

Тема 1. Роль и место управления персоналом в системе управления организацией.

Тема 2. Эволюция и современные концепции управления персоналом.

Тема 3. Управление персоналом как система.

Тема 4. Стратегия управления персоналом.

Тема 5. Организация управления персоналом.

Тема 6. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Тема 7. Кадровое планирование.

Тема 8. Тема 8. Управление наймом персонала на работу

Тема 9. Расстановка и адаптация персонала.

Тема 10. Оценка персонала.

Тема 11. Управление деловой карьерой.

Тема 12. Профессиональная ориентация и обучение персонала

Тема 13. Совершенствование организации труда

В результате изучения дисциплины студент должен:

уметь:

• осуществлять кадровую политику организации;
• оценивать кадровый потенциал сотрудников;
• выполнять кадровые установки руководства;
• учитывать профессиональную ориентацию и возможности социальной адаптации сотрудников;
• оценивать способности сотрудников на соответствие степени трудоемкости предлагаемого вида работы;
• проводить инструктаж сотрудников;
• составлять проекты должностных инструкций, приказов, распоряжений и пр.;
• устанавливать степень ответственности каждого работника;
• организовывать деловое сотрудничество в коллективе;
• создавать благоприятный психологический климат в коллективе;
• создавать и поддерживать условия для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
• создавать условия для роста и развития сотрудника;
• повышать уровень трудовой мотивации,
• приверженности работников своей организации и включенности в ее дела;
• понимать особенности делового общения, разрешать конфликты, возникшие в коллективе;
• участвовать в устранении причин возникновения конфликтов;
• улучшать отношения между сотрудниками;
• предупреждать конфликты;
• преодолевать последствия конфликтов;
• определять состав мотивационных мероприятий внутри структурного подразделения;
• находить и поддерживать баланс материальных интересов сотрудника и работодателя;
• определять готовность сотрудника к получению новых знаний;
• защищать права работников в соответствии с трудовым законодательством;

знать:

• принципы и методы кадровой политики организации;
• методы определения производительности труда сотрудников;
• формы и системы оплаты труда;
• кадровое планирование;
• принципы отбора и найма персонала;
• основы профессиональной ориентации и социальной адаптации;
• критерии поиска и отбора новых сотрудников;
• социально-психологические методы управления;
• методы управления деловой карьерой;
• основы совершенствования организации труда;
• построение эффективной системы мотивации персонала,
• методы повышение отдачи от сотрудников при выполнении поставленных задач;
• объем, структуру полномочий и ответственности каждого сотрудника;
• процесс оценки результатов деятельности сотрудников;
• разделение ответственности, делегирование полномочий, алгоритм делегирования;
• современные формы делового и управленческого общения в коллективе;
• информацию об организационной культуре, нормах, ценностях и образцах рабочего поведения;
• методы управления конфликтами в коллективе;
• классификацию конфликтов и их уровней;
• организационные и индивидуальные методы управления стрессом;
• регулирование и разрешение конфликтов в трудовом коллективе;
• навыки поведения в конфликтных ситуациях;
• основы внутрифирменного обучения персонала;
• порядок систематизации передового опыта отдельных сотрудников и передачи его другим сотрудникам;
• законодательные и нормативно-правовые акты в области кадрового обеспечения управления.

Данный электронный учебник может быть  использован студентами для подготовки к семинарам, самостоятельным и контрольным работам, к итоговому тесту и зачету.

Текущий контроль осуществляется в виде устных опросов студентов, оценки выступлений на семинарских и практических занятиях, отчётов по деловой игре и другими видами самостоятельной работы студентов.

Итоговый контроль по дисциплине проводится  по результатам  сдачи зачёта.

1. РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Персонал: понятие, факторы, влияющие на управление персоналом.
2. Содержание дисциплины, ее задача и связь с другими дисциплинами.
3. Принципы управления персоналом.
4. Функции управления персоналом.
5. Структура персонала.
6. Классификация персонала.
7. Роль менеджера в системе управления персоналом.

1.1. Персонал

Персонал – это совокупность работников, объединённых целями хозяйственной деятельности, технологией, средствами производства

Факторы, влияющие на управление персоналом:

• внешняя среда: политическая обстановка, экономическая среда, демографическая среда, нтп (научно-технический прогресс), социокультурная среда;
• внутренняя среда организации: вид деятельности, форма собственности, организационная структура, размер, корпоративная культура, роль профсоюза;
• стиль руководства: стиль руководства, тип руководства, статус руководства;
• личные характеристики работников: пол, образование, возраст, психологические особенности, мотивация.

1.2. Содержание дисциплины, ее задача и связь с другими дисциплинами

Управление персоналом – направленная деятельность руководящего  состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом связано с дисциплинами «Менеджмент», «Управленческая психология», «Экономика организации», «Экономика и социология труда», «Налоги и налогообложение», «Правовое обеспечение профессиональной деятельности».

Цели управления персоналом:

• повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижения максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Задачи управления персоналом:

• обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала.
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом.
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;
• согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности)
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей упрвления при сокращении издержек на рабочую силу.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Надо знать о миссии управления персоналом

Миссия – это чётко выраженная причина существования организации. С точки зрения управления персонала – это может быть наиболее полное удовлетворение всех жизненно важных потребностей сотрудников

1.3. Принципы управления персоналом

Под принципами понимают научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом.

Принципы управления персоналом следующие:

• гибкость – означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
• децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
• дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
• единоначалие – концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитываются перед одним непосредственным начальником («директор всегда прав»).
• коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвую в выработке наиболее важных решений.
• кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и  специализацию процессов выработки, принятие и реализации решения человеком.
• оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих и оперативно устраняющих  отклонения и конфликт («не ждать»).
• специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.
• справедливое вознаграждение – базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.
• эффективность – предполагает экономическую организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

1.4. Функции управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

К основным функциям относят:

• планирование персонала, рекрутирование, маркетинг персонала, подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников
• адаптация, обучение и повышение квалификации работников
• планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника, руководство персоналом,
• управление расходами на персонал, организация рабочего места, высвобождение персонала,
• кадровое делопроизводство, управление информацией, оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и  организационного порядка,
• контроль за персоналом, правовое регулирование трудовых отношений, обеспечение репутации фирмы,
• Задачами управления персоналом являются:
• помощь фирме в достижении цели;
• обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
• эффективное использование мастерства и способностей персонала;
• совершенствование систем мотивации;
• повышение уровня удовлетворенности трудом;
• развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;
• сохранение благоприятного климата;
• планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное;
• поднимать творческую активность персонала;
• совершенствование методов оценки деятельности персонала;
• обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

1.5. Структура персонала

Персонал имеет сложную взаимосвязанную  структуру: организационную; функциональную; ролевую; социальную; штатную

Организационная структура – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения. Эта структура соответствует организационной структуре управления: линейной, функциональной, дивизиональной и т.д.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определённому признаку (качество, труд и зарплата, учёт, …); обычно выделяют от 10 до 25 функций

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве по коммуникационным и поведенческим ролям.

Творческие роли характерны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных ситуаций. К творческим ролям относятся: генератор идей, критик, эрудит, компилятор идей, …

Генератор идей выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей.

Компилятор идей доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике.

Эрудит – носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем.

Эксперт обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения.

Энтузиаст – личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно.

Критик подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, даёт критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей.

Организатор организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения цели

Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. К ним относятся: лидер, связной, координатор, …

Делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы.

Лидер – человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных его членов.

Связной связывает на неформальной межличностной основе  членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы.

Сторож распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера.

Координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером.

Проводник – человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой.

Поведенческие роли – типовые, психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях.

Оптимист – всегда уверен в успехе общего дела, наводит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы.

Нигилист – всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой.

Конформист – следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство».

Кляузник – собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции.

Борец за правду – является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть, как прогрессивную, так и консервативную роль.

Общественник – увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет  «мероприятия» в  рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно.

«Казанская сирота» – ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на соё бедственное положение и непонимание в коллективе, среди руководства.

«Важная птица» – напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он много знает и у него есть «рука».

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры заработной платы работников.

1.6. Система признаков классификации персонала организации

Рис. 1. Классификация персонала организации

1.7. Роль менеджера в системе управления персоналом

Чтобы это влияние было эффективным, руководитель должен уметь:

•  анализировать состояние коллектива;
• понимать мотивы поведения своих подчинённых;
• побуждать подчинённых к продуктивной работе, стимулировать их профессиональный рост;
• создавать отношения в коллективе, максимально благоприятные для продуктивной работы;
• давать задания подчинённым так, чтобы они понимали, чего от них ждут и стремились это выполнить;
• эффективно контролировать работу подчинённых
• адекватно оценивать работу подчинённых, их возможности и интересы;
• предупреждать и разрешать конфликты в коллективе;
• строить деловое общение с подчинёнными  в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией.

Контрольные вопросы по теме:

1. Дайте определение дисциплины «Управление персоналом».
2. Как называется принцип, при котором работник получает задание и отчитывается перед непосредственным начальником.
3. Какими свойствами должен обладать руководитель, для того, чтобы эффективно руководить коллективом?
4. Назовите функции управления персоналом.
5. Назовите признаки классификации персонала

2. ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Эволюция взглядов на управление персоналом. Исторические изменения роли персонала в жизни общества и деятельности организации.
2. Этапы развития науки о персонале.
3. Основные концепции управления персоналом.

2.1. Эволюция взглядов на  управление персоналом

Еще первые представители сообщества людей, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Промышленная революция XIX века изменяет характер экономических организаций. На смену мануфактурам и цехам приходят фабрики с большим количеством работников. Меняется характер труда – квалифицированный труд ремесленника вытесняется механическим трудом, работник становится «механическим придатком машины». Эти изменения привели к усилению интенсивности труда, отчуждению работников и собственников, обострению социальных конфликтов. Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства работников постепенно заставляли руководителей нанимать специалистов, занимающихся исключительно отношениями с рабочими.

В таблице 1 представлены виды управления трудом на разных стадиях экономического роста.

Ремесленный труд представлял собой простую форму управления деятельностью работника. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществлении надзора и контроля за исполнителями.

Технократическое управление трудом базируется на принципах разделения труда и специализации работников. Происходит выделение управленческого труда. Формируется теория «научного управления».

Таблица 1

Управление трудом на стадиях экономического роста

2.2. Этапы развития науки о персонале

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира.

Таблица 2

Этапы развития науки о персонале

2.3. Основные концепции управления персоналом

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивалась вместе с различными школами управления, за более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации  существенно менялась. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видными представителями классических теорий являются Ф.Телор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, М.Вебер, Г.Форд, А.К.Гастев, П.М.Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э.Мэйо, К.Арджерис, Р.Ликарт, Р.Блейк и другие. Авторами теории человеческих ресурсов являются А.Маслоу, Ф.Герцберг. Д.Макгрегор и другие. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий  приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Теории управления о роли человека в организации

Контрольные вопросы по теме:

1. Назовите три теории науки управления.
2. Охарактеризуйте задачи руководителя в соответствии с классической теорий управления.
3. Сформулируйте основные идеи теории человеческих отношений.
4. Какова задача руководителя в соответствии с этой теорией.
5. В чём суть теории человеческих ресурсов?
6. Что должен делать руководитель в соответствии с теорией человеческих ресурсов?
7. Какие ожидаемые результаты от применения теории человеческих ресурсов?

3. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1. Система управления персоналом.
2. Методы управления персоналом.
3. Конфликты. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

3.1. Система управления персоналом

Система работы с персоналом – совокупность принципов и приёмов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с кадрами состоит из семи  взаимосвязанных подсистем (Приложение 1):

• кадровой концепции;
• кадровой политики;
• подсистемы подбора персонала;
• подсистемы оценки персонала;
• адаптации;
• расстановки персонала;
• обучение персонала.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основная задача – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человек может только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и  находит отражение в философии предприятия. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации.

Кадровая политика фирмы охватывает:

• требования, предъявляемые к персоналу;
• количественное и качественное планирование персонала;
• маркетинг персонала, т.е. занятость, сокращение или увеличение штата;
• обучение персонала;
• кадровый контроль;
• политику стимулирования;
• социальную политику;
• информационную политику.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчёта потребностей в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определённой должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестации) необходим по истечении определённого времени и возможен путём совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учётом результатов труда.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация может быть трудовая и социальная. Адаптация первичная – у выпускников учебных заведений, вторичная адаптация у специалистов, которые пришли работать в новую организацию, но уже имеют опыт работы. Социальная адаптация  - это определение работником своей роли в социальной структуре коллектива. Это могут быть творческие роли, коммуникационные и поведенческие.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учётом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки: определение сроков занятости должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда.

Обучение персонала – предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний, умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях  (центрах, школах, институтах) т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом отражается в таких важных документах как:

1. Устав организации.
2. Философия организации.
3. Правила внутреннего трудового распорядка.
4. Коллективный договор.
5. Штатное расписание организации.
6. Положение об оплате и премировании труда.
7. Положение о подразделениях.
8. Трудовой договор.
9. Должностные инструкции.
10. Модели рабочих мест.
11. Регламенты организации.

3.2. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Методы управления делятся на административные, экономические, социально-психологические

Административные методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, выполнении Правил внутреннего трудового распорядка и подчинении старшему по должности.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К ним относятся следующие виды: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания.

Организационные воздействия – основаны на подготовке утверждении внутренних  документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия. К ним относится Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандарта предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. К организационному воздействию относится организационное нормирование, которые затрагивают все стороны деятельности организации. Сюда входят технические условия, стандарты, технологические карты разряды, ставки, шкалы премирования, транспортные нормативы правила обслуживания клиентов, т. е. документы, требования которых, в зависимости от должности или рабочего места, должны выполнять сотрудники. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации, например, сотрудники должны соблюдать требования Инструкции по технике безопасности.

Распорядительные воздействия – направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам административного регулирования можно отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Приказ издается руководителем организации, он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение несёт за собой штрафные санкции (наказания). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Распоряжение обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческими процессами в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель – подчинённый». Кроме того, при их реализации высокая степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. В инструкции органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формально инструктирование часто не достигает своей цели из-за разрыва между словом и делом. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чётко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учёта, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель имеет право к работнику, за совершение дисциплинарного проступка (опоздание, прогул, …) применить следующие меры воздействия: замечание, выговор, увольнение (статьи 190–192 Трудового кодекса РФ)).

Экономические методы  управления

Экономические методы управления персоналом предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся  технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы; заработная плата, премии. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определению круга показателей.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Различают две основных формы оплаты труда: повремённая и сдельная. Повремённая оплата зависит от отработанного времени и должностного оклада. Сдельная оплата осуществляется в зависимости от  объёма произведённой продукции (произведённых деталей, проданных товаров) и расценок, установленных в организации.

К материальному стимулированию работников на более высокие достижения в труде относятся премия, выплаты из прибыли организации, бонусы, планы дополнительных выплат, сберегательные фонды, организация питания, программы выплат по временной нетрудоспособности, медицинское страхование, отчисление в Пенсионный фонд, продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру, оплата питания, оплата связи, оплата обучения и стипендиальные программы, дополнительное медицинское страхование. В некоторых организациях в рамках экономических методов к сотрудникам, допустившим нарушение ПВТР, применяются штрафы: за опоздание, нарушение формы одежды, отклонение от корпоративных стандартов, …

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы основаны на влиянии на сознание работника, его религиозные убеждения, идеалы и т.д. Кроме этого, используются социальные механизмы управления (система взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и др.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группу  людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не  в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментом в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путём массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдений позволяет выявить качества  сотрудников которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драках, стихийное бедствие). Собеседование является распространённым методом при деловых переговорах, приёме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образом и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• формирование подразделений (команда) на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе;
• формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);
• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
• рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
• формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Важно в работе руководителю эффективно использовать разнообразные методы психологического воздействия на подчинённых: внушение, порицание, убеждение, командование, подражание,  «обманутое ожидание», вовлечение, «взрыв», побуждение, метод «Сократа», принуждение, намёк, осуждение, комплимент, похвала, «Плацебо», требование, совет, просьба, запрещение, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, командование.

3.3. Сущность, причины и классификация конфликтов.
Методы управления. Стрессы

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий»).

Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»). (Смотрите конспект по менеджменту или Приложения 3,4 данного конспекта)

Существуют 8 этапов поиска путей взаимодействия в конфликтной ситуации:

1. Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).
2. Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).
3. Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.
4. Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.
5. Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).
6. Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.
7. Необходимо дать оценку принятого решения.
8. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое «система управления персоналом»?
2. Из каких подсистем она состоит?
3. Укажите методы управления персоналом в организации.
4. Метод управления персоналом, основанный на властной мотивации, подчинении правопорядку, старшему по должности – это ...
5. Какой метод управления персоналом на ваш взгляд более эффективный и почему?
6. Для чего разрабатываются должностные инструкции, какова их структура?
7. Что такое распорядительное воздействие руководителя? Приведите примеры.
8. Назовите порядок наказания работника за неисполнение своих служебных обязанностей.
9. Чем сдельная оплата труда отличается от повремённой?
10. Какие задачи могут решаться в организации с помощью социально-психологических методов управления?
11. Назовите виды конфликтов.
12. Укажите причины конфликтов.
13. Какие вы знаете методы управления конфликтами?

4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Кадровые стратегии: цели, задачи и виды стратегического управления персоналом.
2. Кадровая политика.

4.1. Кадровая стратегия

Кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учётом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Значение стратегии управления персоналом в том, что она способствует оптимальному сочетанию эффективности всех взаимосвязанных сторон деятельности  предприятия, объединению в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, формирует мотивацию каждого, может делать всё для успеха предприятия. Различают предпринимательскую стратегию, динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная, круговорота (циклическая).

Предпринимательская – принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие специалисты не менялись. Кадровые функции при этой стратегии следующие:

• отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца;
• вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника;
• оценка: основывается на результатах, не слишком жёсткая;
• развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника;
• планирование перемещений: в центре – интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамичного роста – степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно: для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированы и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Кадровые функции:

• отбор  и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;
• вознаграждение: справедливое и беспристрастное;
• оценка основывается на чётко оговорённых критериях;
• развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности;
• планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного перемещения.

Стратегия прибыльности – в центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные. Возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует развитая система процедурных правил. Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – требуются при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закреплённости.

Кадровые функции:

• отбор  и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие;
• вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная;
• развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области.

Ликвидационная стратегия заключается в том, что осуществляется продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах и их наборе нет.

Кадровые функции:

• набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов;
• оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов;
• оценка: строгая, формальная, основанная на управленческих критериях;
• развитие, обучение ограничены, основаны на служебной необходимости;
• продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвинуться.

Стратегия круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат на персонал осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильности на перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетённое. Служащие должны быть гибкие в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Кадровые функции:

• отбор  и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники;
• оплата: система стимулов и проверки заслуг;
• оценка: по результату;
• обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов;
• продвижение: разнообразные формы.

4.2. Кадровая политика

Кадровая политика – определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. 

Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

• безусловное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией, Трудовым кодексом и другими документами, принятыми высшими органами по этому вопросу;
• подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
• рациональное использование кадровой политики в отношении персонала, находящегося в распоряжении предприятия и другие.

Принципы разработки кадровой политики:

• научность (использование всех современных отечественных и зарубежных научных разработок в этой области, которая может обеспечить экономический и социальный эффект);
• комплексность – должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
• системный характер – учет взаимозависимости и взаимосвязи всех составляющих этой работы;
• эффективность – и социальная и экономическая. Таким образом, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Существуют следующие уровни разработки кадровой политики:

1. общегосударственный – создание законодательной базы; разработка методов работы государственного значения;
2. региональный – требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона в законодательной работе с кадрами;
3. внутрипроизводственный – все разработки в области  кадров преломляются к условиям и возможностям предприятия. Это самый детализированный уровень разработки кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации, выделяют следующие типы кадровой политики:

4. Пассивная;
5. Реактивная;
6. Превентивная;
7. Активная.

Пассивная кадровая политика – руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика – руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика – руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два вида кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Контрольные вопросы по теме:

1. Дайте определение понятию «кадровая стратегия».
2. Назовите основные виды кадровой стратегии
3. Чем характеризуется предпринимательская стратегия?
4. Какова цель ликвидационной стратегии?
5. Кадровая политика это – …
6. Чем отличается открытая кадровая политика от закрытой политики?

5. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Основные направления деятельности современных кадровых служб.
2. Организационные структуры системы управления персоналом.
3. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом.

5.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб

Основными направлениями деятельности кадровых служб являются следующие:

1. Развитие корпоративной культуры, т.е. атмосферы или морально-психологического климата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению цели организации, гордости за неё и т.п., и связанные с этим рост производительности и качества.
2. Формирование организационной структуры: разработка и содержание организационной структуры, её оптимизация, приведение в соответствие с постоянно меняющимися условиями внешней среды, разработка Положений о структурных подразделениях Компании, должностных инструкций сотрудников.
3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разработка системы учёта количества и качества труда персонала, норм оптимальной загрузки.
4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям, объём которого в значительной степени определяется разницей между наличием рабочей силы и будущей потребностью в ней, создание собственной базы кандидатов
5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимание того, что ожидает от них организация и какой т руд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале организации.
7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала, разработка Положения о порядке проведения аттестации персонала Компании.
8. Обучение персонала: разработка программы обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы, разработка Программы профессиональной подготовки персонала Компании, создание института преподавателей-наставников.
9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда сотрудников, создание системы продвижения по службе, создание «резерва на выдвижение», разработка Положения о кадровом резерве.
10. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения сотрудников, разработка Положения о заработной плате в Компании, разработка компенсационного пакета, а также системы морального стимулирования сотрудников и комплекса мер по социальной защите персонала Компании.
11. Учёт и контроль: документооборот, кадровое делопроизводство, учёт персонала, а также рабочего времени, контроль за соблюдением трудового законодательства.
12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью («повышение» «понижение»), развитие их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы (ротация), а также процедур прекращения контракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров, создание института советников, экспертов.
13. Социально-психологический мониторинг: диагностика коллектива Компании и его отдельных подразделений, разрешение конфликтов. Ведение переговоров, создание эффективных команд.

5.2. Организационные структуры системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. В фирме есть департамент управления человеческими ресурсами, который подчиняется вице-президенту по персоналу.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

1. структуризация целей системы управления персоналом;
2. определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
3. формирование состава подсистем оргструктуры;
4. установление связей между подсистемами оргструктуры;
5. определение прав и ответственности подсистем;
6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7. построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 7

Рис. 7. Оргструктура системы управления персоналом,
ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения  организационной структуры фирмы – рис. 8

Рис. 8. Схема организационной структуры системы управления персоналом
при продуктовой оргструктуре организации

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей.

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

5.3. Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом (СУП) понимается необходимый количественный и качественный состав работников.

Количественный состав СУП определяется организационно-штатными структурами и уставом предприятия. При расчёте необходимой численности штатных работников кадровые службы учитывают следующие факторы:

1. общую численность работников организации;
2. конкретные условия и характерные особенности организации;
3. социальную характеристика организации;
4. структурный состав работников;
5. сложность и комплексность решаемых задач;
6. техническую обеспеченность управленческого труда.

Норма обслуживания – количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником кадровой службы. Примеры: в США – на 100 работающих 1 кадровый работник, в Японии – на 100 работающих – 2,7 кадровых работника, во Франции – на 130 работающих – 1 кадровый работник, в России на 100 работающих – 1 работник кадровой службы.

В работе с кадрами требуются специалисты с дипломами по специальностям: «Кадровый менеджмент», «Управление персоналом».

Руководитель кадровой службы должен быть:

1. пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным.
2. должен уметь слушать и внушать доверие.

Контрольные вопросы по теме:

1. Назовите функции кадровых служб.
2. Какие вы знаете организационные структуры служб управления персоналом?
3. Дайте определение понятию «кадровое обеспечение СУП».
4. Что такое норма обслуживания?

6. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Документационное обеспечение.
2. Информационное обеспечение.
3. Техническое обеспечение.
4. Правовое обеспечение.

6.1. Документационное обеспечение

Документационное обеспечение – организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство – полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются: ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». В области документационного обеспечения в работе с персоналом важно оформление форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Это документы: ТД-1; Т-1; Т-1а; Т-2; Т-2ГС; Т-3; Т-4; Т-5; Т-5а; Т-6; Т-ба; Т-7; Т-8; Т-8а;
Т-9; Т-9а; Т-10; Т-10а; Т-11; Т-11а; Т-12; Т-13; Т-49; Т-51; Т-53; Т-53а; Т-54; Т-54а; Т-60;
Т-61; Т-73 (формы введены постановлением Госкомстата России «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»).

Документы по персоналу:

1. правила внутреннего трудового распорядка;
2. приказы по личному составу;
3. штатное расписание;
4. личная карточка;
5. табель учёта рабочего времени;
6. трудовая книжка;
7. график отпусков;
8. должностные инструкции;
9. положение об аттестации персонала.

6.2. Информационное обеспечение

Информационное обеспечение – это системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Управление персоналом это информационный процесс, который функционально включает получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации для того, чтобы обеспечить эффективное достижение цели организации. Информационное обеспечение включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Информационное обеспечение выполняет следующие функции:

1. ведение учёта и статистики персонала;
2. информационное обеспечение;
3. обеспечение персонала научно-технической информацией;
4. организация работы фирмы со средствами массовой информации;
5. проведение патентно-лицензионной деятельности.

Информационное обеспечение системы управления персоналом можно разделить на внемашинное и внутримашинное. Внемашинное обеспечение обеспечивает прямую и обратные связи в процессе управления в виде приказов, распоряжений, плановых заданий, планов-графиков, бухгалтерских и кадровых документов.

Внутримашинное содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов

6.3. Техническое обеспечение

Техническое обеспечение системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, кодирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Важно знать классификацию технических средств:

1. Носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотоплёнка и д.р.); микроносители визуальной информации (плёнки); звуконосители; видеоносители информации (видео-кассеты); магнитные носители для записи кодированной информации (USB).
2. Средства составления и изготовления документов: диктофоны, печатающие устройства персональных компьютеров, специализированные программные продукты для персональных компьютеров..
3. Средства репрографии и оперативной полиграфии: для фотокопирования.
4. Средства обработки документов: фальцовочные, перфораторные и резательные машины; листоподборочные и сортировальные устройства; машины для уничтожения документов (шредеры); машины для трафаретной (ротаторной печати).
5. Средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи
6. Средства электросвязи: средства и  система стационарной и мобильной телефонной связи; средства и система факсимильной передачи информации; электронная почта; внутрифирменная компьютерная  связь.
7. Другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксессуары.

6.4. Правовое обеспечение

Правовое обеспечение – руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы государственных органов.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом – правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

В организации должны выполняться документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. К ним относятся:

1. Законодательные акты по вопросам труда и кадров: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон «О занятости населения в РФ»;
2. Указы президента РФ, постановления и распоряжения Правительства по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.д. Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в Российской Федерации иностранной рабочей силы» Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов»;
3. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы государственных органов: Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих» Общеотраслевые методические указания  «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства»;
4. Приказы, положения, инструкции; методические указания, правила и другие документы министерства, Федеральной службы или агентства, если им подчиняется организация Инструкции Министерства экономического развития и торговли РФ об улучшении условий труда работников, занятых на тяжёлых и вредных производствах;
5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.п.
6. Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих» Общеотраслевые методические указания  «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства».

Законодательные акты, регламентирующие трудовые отношения:

1. Трудовой кодекс РФ;
2. Гражданский кодекс РФ;
3. Закон «О занятости населения в Российской Федерации»;
4. Указ Президента РФ «О привлечении и  использовании в Российской Федерации иностранной рабочей силы»;
5. Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов» и др.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое документационное обеспечение системы управления персоналом?
2. Назовите десять распространённых документов в кадровом делопроизводстве.
3. Дайте определение понятию «информационное обеспечение системы управления персоналом».
4. Какие технические средства помогают менеджеру по кадрам в работе?
5. Назовите основную задачу правового обеспечения системы управления персоналом.
6. Что такое правовое обеспечение системы управления персоналом?
7. Назовите законодательные акты, регулирующие трудовое взаимоотношение работодателя и работника.

7. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Цели, задачи и виды кадрового планирования.
2. Этапы планирования. Выбор метода планирования и прогнозирования.
3. Определение основных внешних и внутренних долгосрочных и краткосрочных факторов, влияющих на потребности в персонале.
4. Оперативные план работы с персоналом
5. Планирование потребности в персонале.

7.1. Цели, задачи и виды кадрового планирования

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявленными требованиями.

Цели кадрового планирования:

1. удовлетворение потребности в квалифицированном персонале;
2. максимальное сближение целей организации и отдельных работников;
3. повышение производительности труда.

Кадровые задачи состоят в обеспечение организации персоналом, который необходим для достижения ее целей, в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией.

Виды кадрового планирования

1. долгосрочное – на период более 3 лет;
2. среднесрочное – от 1 до 3 лет;
3. краткосрочное – до одного года.

В зависимости от поставленных целей планирование может быть стратегическое, тактическое и оперативное. При стратегическом планировании речь идёт о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании на период от 3 до десяти лет. Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные части плана. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим планом. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированье фиксируются подробности кадровых мероприятий. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделенные материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.

7.2. Этапы планирования. Выбор метода планирования и прогнозирования

Рис. 9.  Схема кадрового планирования

7.3. Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, месяц, смена), объективному (потребность, наём, обучение, переподготовка, расходы на персонал, высвобождение) и структурному (организация, цех, участок, рабочее место) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкреплённых необходимыми расчётами и обоснованиями, схема оперативного плана в Приложении 2.

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать информацию:

1. о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
2. о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих и т.д.);
3. о текучести кадров;
4. о потере времени из-за простоев, по болезни;
5. о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
6. о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7. об услугах социального характера, представляемых государством и организациями.

Требования к информации о персонале:

1. простота;
2. наглядность;
3. однозначность;
4. сопоставимость;
5. преемственность;
6. актуальность.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечение персонала

Это планирование мероприятий по найму и приёму персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счёт внутренних  (дополнительная работа, перераспределение заданий или перемещение работников) и внешних (наём новых работников и лизинг персонала) источников. Каждый источник имеет преимущества и недостатки, организация выбирает источник в зависимости от имеющихся средств и  кадровой политики организации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создание для этого персонала социальных трудностей. Этот вид деятельности базируется на видах увольнения:

1. по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
2. по инициативе работодателя или администрации;
3. в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учётом квалифицированных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Обучение персонала

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование и обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высоко квалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создаёт условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложилось две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В плане должны быть указаны сотрудники, которые могут занять более высокие должности.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдение техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывом в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно.

Расходы на персонал

В первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

1. основная и дополнительная заработная плата;
2. отчисления на социальные страхования;
3. расходы на социальное страхование;
4. расходы на командировки и служебные разъезды;
5. расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
6. расходы, связанные с доплатой на общественное питание, культурным и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (создание требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажём и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденции к росту.

Контроль

В оперативном плане следует предусмотреть контроль и развитие отдельных видов планов. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Оперативное планирование осуществляется начальником отдела кадров или менеджером по персоналу.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое кадровое планирование?
2. Какие виды планов вы знаете?
3. Из каких этапов состоит кадровое планирование?
4. Какую структуру имеет типовой оперативный плана работы с персоналом?
5. Раскройте содержание раздела «спланировать привлечение персонала».

8. УПРАВЛЕНИЕ НАЙМОМ ПЕРСОНАЛА НА РАБОТУ

1. Основные понятия.
2. Расчёт потребности в персонале.
3. Определение критериев.
4. Выбор источников.
5. Выбор методов оценки и отбора кадров. Требования к проведению собеседования.
6. Оформление на работу. Требования трудового кодекса РФ при приёме на работу.

8.1. Основные понятия, технология

Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию.

Набор кадров предполагает  системный подход к реализации нескольких этапов:

8. общий анализ потребности;
9. формулирование требований к персоналу;
10. определение основных источников;
11. выбор методов оценки и отбора кадров.

Наём на работу – это ряд действий, направленный на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и приём сотрудников на работу.

Отбор кадров – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей претендующих на должность.

8.2. Расчёт потребности в персонале

Потребность в персонале можно определить на основе анализа штатного расписания и определения количества вакантных мест

Расчёт потребности в рабочих и служащих для организации более достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупнённым нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод широко применялся в 70–80-х годах, когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путём деления объёмов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

L= O×HL,

        Kп

Где: L – численность рабочих и служащих;

 О – объём производства, млн. руб.;

HL  – норматив численности на 1 млн.руб.;

Kп – поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства, в практической деятельности можно применять Кп = 20

Рассчитывают явочную, среднесписочную, плановую численности

Явочная численность – это количество сотрудников, которые  должны ежедневно выходить на работу.

Среднесписочная численность – это общая численность сотрудников с учётом их подмены на время отпуска и болезни. Среднесписочная численность рассчитывается путём умножения явочной численности на коэффициент увеличения численности, необходимой для замены временно отсутствующих работников. Коэффициент определяется путём деления полного фонда рабочего времени работника на фактический фонд.

Плановая численность – это среднесписочная численность, уменьшенная на количество сотрудников, которых заменяют руководящие работники. Например, в небольших магазинах заведующие, а в средних и  крупных магазинах заведующие секциями и заместители обязаны часть своего рабочего  времени  обслуживать покупателей.

8.3. Определение критериев

Формулирование требований к персоналу проводится на основании сравнения кадрового плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.  Набор кадров начинается с детального определения того, кто нужен организации. Наиболее часто обращаются к должностной инструкции, т.е. документу, описывающему основные функции сотрудника, занимающего данное место. В дополнение к должностным инструкциям во многих организациях стали создавать квалификационные карты, карты компетенций (портрет идеального сотрудника) или «модель рабочего места» (Приложение 3)

Например, руководитель кадровой службы должен быть:

1. пунктуальным и методичным;
2. динамичным и настойчивым;
3. общительным;
4. способным убеждать;
5. справедливым;
6. строгим;
7. доступным;
8. широко образованным;
9. способным к размышлению;
10. дипломатичным;
11. хорошим психологом;
12. добрым советчиком;
13. гуманным;
14. уметь слушать и внушать доверие;
15. иметь высшее профессиональное образование и опыт работы не менее 5 лет

8.4. Источники набора

Источники набора кадров могут быть внутренние и внешние (Приложение 6).           Внутренние: дополнительная работа, перераспределение заданий или перемещение работников.

Преимущества внутренних источников:

1. появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе);
2. низкие затраты на привлечение кадров;
3. претендентов на должность хорошо знают в организации;
4. претендент знает организацию;
5. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

Недостатки внутренних источников:

1. ограничение возможности для выбора кадров;
2. возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;
3. появление панибратства при решении деловых вопросов, так как ещё вчера претендент на должность был наравне с коллегами.

Внешние источники представляют собой подбор с помощью сотрудников, самопроявившихся кандидатов, объявлений в СМИ, выездов в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала, агентства по подбору руководителей, использования Интернет-ресурсов.

Преимущества внешних источников:

1. более широкие возможности выбора;
2. появление новых импульсов для развития организации;
3. новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе;
4. приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки внешних источников:

1. более высокие затраты на привлечение кадров;
2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
3. ухудшается социально-психологический климат в коллективе;
4. плохое знание организации;
5. длительный период адаптации.

При использовании внешних источников могут давать объявление в газетах. При этом следует учитывать требования к составлению объявлений по принципу AIDA, то есть объявление должно вызывать:

1. Attention – внимание;
2. Interes – интерес;
3. Desire – желание;
4. Action – действие.

В объявлении указывают:

1. организацию;
2. должность;
3. требования к должности;
4. условия оплаты труда;
5. координаты организации.

8.5. Выбор методов оценки и отбора кадров.
Требования к проведению собеседования

Типичный процесс принятия решения по отбору из внешних источников содержит семь ступеней:

1. предварительную отборочную беседу;
2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3. беседу по найму (собеседования);
4. тестирование кандидатов;
5. проверку рекомендаций и послужного списка;
6. медицинский осмотр;
7. принятие решения.

Кроме тестирования могут быть другие методы отбора:

1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определённую деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии: анализ кадровых данных, резюме, личного заявления, автобиографии, документов об образовании, трудовой книжки, характеристики или рекомендаций.
5. Личностные тесты – психодиагностические тесты на оценку уровня отдельных личностных качеств или отнесённость человека к определённому типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определённому типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных менеджеров указали, что пользуются различными видами личных и психологических тестов  в своих организациях.
6. Интервью (собеседование) – беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приёме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Этапы проведения собеседования (Приложение 6) следующие:

1. подготовительный этап;
2. создание атмосферы доверия;
3. основной этап (вопросы-ответы);
4. заключительный этап собеседования;
5. оценка кандидата.

На результативность бесед сказываются ошибки в процессе их проведения. Самая распространённая – склонность делать выводы о претенденте по первому впечатлению; проблема ошибок «по контрасту», когда специалист проводящий беседу, находится под впечатлением  от предыдущего кандидата.

7. Рекомендации (характеристика) – важно обратить внимание на то, откуда представляется рекомендация и на то, как они оформлены. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека.
8. Пробная работа (профессиональные испытания). Кандидату предлагают выполнить какое-нибудь задание (напечатать документ, написать компьютерную программу, сделать стрижку, обслужить клиента). Эффективный метод для определения навыков кандидата
9. Нетрадиционные методы – 11% использую полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольные и наркотические тесты. Часто это является частью типового медицинского обследования. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидата для возможной работы в их организациях; графологическая экспертиза, тренинги, решение производственных ситуаций, групповая дискуссия, психологическое тестирование.

Подбор новых сотрудников могут осуществлять через Центры занятости населения.

Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за сокращения численности, ликвидации, банкротства своих прежних организаций или вынуждены проходить переобучение для освоения новой специальности

Коммерческие центры оценки персонала (рекрутмент) используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Методы подбора кандидатов при использовании внутренних источников

Рис. 10. Методы отбора кандидатов при использовании внутренних источников

8.6. Оформление на работу.
Требования трудового кодекса РФ при приёме на работу

На основе испытаний принимается решение о приёме на работу, сообщают кандидату о времени начала работы и необходимых условиях. Важна обратная связь с теми кандидатами, которые не прошли испытаний, им необходимо выслать письмо-отказ или позвонить. С кандидатами, которых принимают на работу, заключают трудовой договор.

Статья 57. Содержание трудового договора (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ).    В трудовом договоре указываются:

1. фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор;
2. сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя – физического лица;
3. идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями);
4. сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями;
5. место и дата заключения трудового договора.
6. Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:
7. место работы;
8. трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы);
9. дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, – также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом;
10. условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);
11. режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);
12. компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;
13. условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);
14. условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;
15. другие условия ...

Статья 58. Срок трудового договора.

Трудовые договоры могут заключаться:

1. на неопределенный срок;
2. на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен настоящим Кодексом и иными федеральными законами

Статья 65. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

1. паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
2. трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
3. страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
4. документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
5. документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

Статья 68. Оформление приема на работу.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

С приказом (распоряжением) работодателя о приеме на работу работника знакомят в трехдневный срок со дня фактического начала работы. Факт ознакомления фиксируется подписью работника. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором. Факт ознакомления фиксируется подписью работника.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое набор персонала?
2. Дайте определение понятию «отбор персонала».
3. Из каких этапов состоит процесс набора персонала?
4. Как можно рассчитать потребность в персонале?
5. Какие могут быть источники набора персонала?
6. Что собой представляют внешние источники набора персонала?
7. Что такое внутренние источники набора персонала?
8. Какие преимущества внешних источников набора персонала?
9. Какие недостатки внешних источников набора персонала?
10. Какие преимущества внутренних источников набора персонала?
11. Назовите методы отбора персонала.
12. Какие требования к проведению собеседования при приёме на работу?
13. Дайте определение трудового договора.
14. Какие документы обязан предоставить кандидат при приёме на работу?

9. РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Понятие, цели, принципы.
2. Основные направления организации труда.
3. Формы разделение труда и кооперация.
4. Организация рабочего места.
5. Движение персонала.
6. Адаптация: понятие, задачи, факторы, влияющие на адаптацию, классификация.
7. Первичная адаптация.
8. Вторичная адаптация.
9. Социальная адаптация.

9.1. Расстановка персонала

Расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям  содержания выполняемой работы, с другой.

Цели расстановки:

1. формулирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;
2. создание условий для профессионального роста каждого работника;
3. распределение работников по рабочим местам.

Принципы расстановки:

1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
2. Принцип перспективности основывается на учёте возраста, периода в одной должности, состояния здоровья.
3. Сменяемости: лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, так как длительное пребывание в одной  и той же должности имеет негативные последствия

Исходными данными для расстановки кадров являются следующие документы: модели служебной карьеры, философия предприятия, Трудовой Кодекс РФ, материалы аттестационной комиссии, штатное расписание, трудовой договор, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положение об оплате труда, положение о расстановке кадров.

9.2. Основные направления организации труда

Основные направления организации труда включают:

• разработку рациональных форм разделения и кооперации труда;
• улучшение организации рабочих мест и их обслуживания;
• рационализацию приёмов и методов труда;
• улучшение условий труда;
• совершенствование нормирования труда;
• развитие мер материального и морального стимулирования;
• укрепление трудовой дисциплины.

9.3. Формы разделения труда и кооперация

Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участками производственного процесса. Различают функциональное, технологическое и квалификационное разделение труда.

Функциональное осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала – управления, производственного и вспомогательного. На крупных предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием и разрабатываются должностные инструкции для каждой должности

Технологическое – осуществляется, как правило, в соответствии с технологическим процессом в организации по категориям производственного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного технологического процесса.

Квалификационное – определяется различием работ, выполняемых в организации, по уровню их сложности, например у токаря 1, 2, 3, 4, 5 разряды.

Под кооперацией понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Чем глубже разделение труда, тем шире его кооперация, обеспечивающая достижение наибольшей согласованности между работниками, выполняющими различные трудовые функции. Основной формой кооперации труда является бригада.

9.4. Организация рабочего места

Важность правильной организации рабочего места сотрудника объясняется тем, что на нём человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, т.к. всё это влияет на производительность труда, наше настроение и здоровье. Процесс труда всегда представляет собой совокупность определённых действий работника на рабочем месте. Производительность труда прямо пропорционально зависит от организации рабочих мест.

Рабочее место – пространственная зона, оснащённая техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции

Организация рабочего места – совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определённом порядке.

9.5. Движение персонала

Организация движение кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры. Движение кадров состоит из таких процедур как:

• повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
• перемещение, когда работник переводится на другое равноценное место (цех, отдел, службу) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;
• понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего;
• увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворительностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

Показателями, влияющими на подбор и расстановку управленческих кадров являются:

• уровень квалификации;
• деловые качества;
• работоспособность;
• качество выполняемой работы;
• стиль и методы работы;
• аналитические способности;
• участие в инновационной деятельности;
• дисциплинированность;
• психологическая совместимость.

Основа расстановки рабочих:

• расчёт трудоёмкости программы;
• расчёт баланса рабочего времени одного исполнителя по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

9.6. Адаптация: понятие, задачи,
факторы, влияющие на адаптацию, классификация

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Важность правильной адаптации и введения в курс дела  новых сотрудников трудно переоценить. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируется определённые ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворённость и в конце концов уволится.

Поэтому основная задача служб управления персоналом – проведение целенаправленной адаптации сотрудников.

Целенаправленные мероприятия по адаптации имеют следующие преимущества:

• уменьшаются издержки при входе сотрудников в организацию;
• снижение напряженность у работника при входе в новую должность;
• сокращение текучести кадров;
• экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка и др.

Факторы, влияющие на адаптацию:

• характер и содержание труда в данной профессии;
• уровень организации и условия труда;
• нормы взаимоотношений в коллективе;
• система организации труда;
• организационная структура организации;
• профессиональная структура коллектива;
• размеры заработной платы;
• состояние производственной и технологической дисциплины;
• степень готовности рабочего места к трудовому процессу;
• правила трудового распорядка;
• способы распределения жилья, места в детском саду;
• формы общения в нерабочее время;
• наличие базы отдыха, поликлиники, спортивно-культурных заведений.

Классификация

Адаптация может быть трудовой и социальной. Трудовая – это приспособление к рабочему месту и условиям труда. Трудовая адаптация может проявляться в виде испытательного срока, наставничества и консультирования.  Социальная – это приспособление к взаимоотношениям, сложившимся в коллективе и определение своего места в нём.

Существует два направления трудовой адаптации:

1. первичная, т.е. приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идёт о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Виды адаптации:

1. психофизиологическая адаптация – в процессе её происходит совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация;
2. социально-психологическая адаптация – в процессе её происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и межличностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой;
3. в процессе организационно-административной адаптации работники знакомятся с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе  целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем  производственном процессе;
4. Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптировать к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;
5. В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

9.7. Первичная адаптация

При первичной адаптации новому сотруднику назначают наставника Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека («Новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчинённого.

 Характерные черты наставника:

1. сильная мотивация в оказании помощи другим в их развитии;
2.  значительный и признанный опыт в навыках;
3. способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
4. личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
5. знание интересов, желаний и способностей своих подчинённых;
6. оказание доверия подчинённым и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

9.8. Вторичная адаптация

Вторичная адаптация может быть при переходе в ранг руководителя, в результате приёма на работу нового сотрудника.

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. В соответствии с Трудовым кодексом РФ период испытательного срока может быть от 1 до 3 месяцев, сотрудник, прошедший испытательный срок, считается зачисленным в штат. Период испытательного срока указывают в трудовом договоре

Этапы вторичной адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка – необходима для разработки наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет не только  специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация предполагает знакомство с производственными особенностями  организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д. Начинается при приёме на работу или во время испытательного срока.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Осуществляется составление программы ориентации (непосредственный руководитель); ознакомление новичков с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами (менеджер по персоналу); объявление задач и требований к работе (непосредственный  руководитель); введение работника в рабочую группу (непосредственный руководитель); поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников (руководитель) и др.
3. Действительная адаптация – состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование – этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступать уже через несколько месяцев.

9.9. Социальная адаптация

Социальная структура коллектива включает учёт следующих признаков: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

В ситуации с молодым специалистом, первый раз вышедшим на работу или имеющим небольшой трудовой опыт, социально-психологическая адаптация не имеет большого значения, поскольку у этой категории сотрудников ещё не выработаны социальные навыки. Они могут легко впитывать все корпоративные стандарты организации, которые не будут блокироваться предыдущими нормами. Иные условия складываются, когда на новое место приходит профессионал с большим опытом работы в других организациях. Он приносит не только деловые качества и знание своего дела, но все те ценности, нормы, которые им приобретены на прежнем месте работы. И в этом случае новому человеку приходится зачастую «ломать» уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе, возможно возникновение «конфликта культур». Для эффективной социальной адаптации важна социальная компетентность сотрудника.

Социальная компетентность отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризует умение специалиста работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками: коллегами, руководителем, подчинёнными, клиентами для достижения для достижения поставленных целей. Они коренятся в коммуникационных способностях работника и проявляются в культуре делового общения.

Применительно к руководителям особенно важную значимость в социальной компетентности имеет её целевая направленность – способность успешно реализовать собственные цели и планы  в социальном взаимодействии, учитывая особенности ситуации, цели и интересы деловых партнёров.

Главными индикаторами социальной компетентности являются:

1. Готовность налаживать коммуникации и умение влиять на других: открытость, готовность к контактам, желание влиять на других людей, добиваться целей путём убеждения, координации и разъяснений, без угроз и санкций.
2. Адекватное восприятие коммуникационного партнёрства: способность правильно воспринимать людей и интерпретировать их внешний вид, мимику, жестикуляцию, взгляд, невербальные аспекты разговора (эмоциональную интонацию, темп речи, акцент и т.д.).
3. Способность к синхронизации и гармонизации контакта с другими людьми: умение подстраиваться под собеседника, определять, когда и кто должен говорить, вызывать доверие и т.п. С помощью этой способности удаётся держать под контролем процесс коммуникации.
4. Умение должным образом «подать себя» и уверенность в себе. Кто хочет действовать компетентно, должен быть хладнокровным, уметь контролировать себя, достойно без самовозвеличивания и вместе с тем без смущения представляться другим людям, производить впечатление уверенного в себе, своих целях и действиях человека.
5. Знание эффективных техник деловых (в том числе межличностных) коммуникаций, умение использовать их на практике, в реальной работе. Например, знание техники переговоров способствует разрешению конфликтов.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое расстановка персонала?
2. Перечислите принципы расстановки.
3. Назовите основные направления рациональной организации труда.
4. Что предполагает движение персонала?
5. Что такое адаптация?
6. Чем первичная адаптация отличается от вторичной?
7. Назовите этапы вторичной адаптации.
8. Что такое социальная компетентность?
9. Назовите индикаторы социальной компетентности.

10. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

1. Оценка труда: понятие, функции, условия, этапы, требования.
2. Роль оценки труда. Критерии.
3. Методы оценки.
4. Показатели эффективной работы подразделений и организации в целом.
5. Оценка деятельности кадровой службы.
6. Критерии оценки деловых качеств  менеджера.

10.1. Оценка труда: понятие, функции, условия, этапы, требования

Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда выполняет следующие функции:

1. информационная – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
2. мотивационная – мотивирует сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного роста от степени эффективности труда;
3. административная – основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении), переводе, увольнении и т.п. Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

Условия проведения оценки труда следующие:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определённых лиц проводить оценку результативности труда; вменять в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда;
• обсудить оценку с работником.
• принять решение и документировать оценку.

Рис. 11. Этапы оценки труда

Требования к оценке труда:

• использование критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

10.2. Роль оценки персонала. Критерии

Результаты оценки персонала могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатом труда, увеличение или снижение конфликтности.

Требования разработке критериев следующие: они должны быть объективны, измеримы, комплексны, перспективны.

Достаточно просто задача определения критериев оценки труда решается для категорий рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведённой продукции и их качестве. Оценка труда осуществляется путём сравнения результатов с запланированным заданием.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда, которая определяется выработкой продукции в единицу времени.

Результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4–6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Критериями оценки труда руководителя могут быть:

• прибыль;
• рост прибыли;
• оборот капитала;
• доля предприятия на рынке.

10.3. Методы оценки

Методы оценки могут быть индивидуальные, групповые, в последнее время разрабатываются новые методы – нетрадиционные (Приложение 8).

Индивидуальные методы оценки труда:

• анкетирование: существуют оценочные анкеты, анкеты заданного выбора, сравнительные анкеты, шкала рейтинговых поведенческих установок;
• описательный метод оценки – в данном случае производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например графической шкалой рейтинга;
• метод оценки по решающей ситуации – для использования этого метода специалисты  по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке результативности труда. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчинёнными;
• шкала наблюдений за подчинёнными – как и в методе оценки по решающей ситуации, данный метод ориентирован на фиксацию поступков. Но в отличие от него, чтобы определить поведение работника в целом, оценщик по шкале фиксирует количество случаев, когда работник вёл себя тем или иным способом.

Групповые методы оценки:

• метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочерёдно, от лучшего к худшему, по какому-нибудь одному общему критерию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе более 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспевающего работника, чем проранжировать средних;
• сравнение по парам. Этот метод делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка затруднена, когда количество пар слишком большое;
• метод заданного распределения. При данном методе, лицу, проводящему оценку, предлагается дать работникам оценки в рамках заданного распределения оценок:

•  10% – неудовлетворительно работающие сотрудники;
•  20% – удовлетворительно;
•  40% – вполне удовлетворительно;
•  20% – хорошо;
•  10% – отлично.

Всего – 100%.

Единственное, что требуется от эксперта, – выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Нетрадиционные методы;

• одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей (МВО). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определённый период (год или шесть месяцев). По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набор целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
• «360º – аттестация»: работника оценивают клиенты, начальник отдела, подчинённые (если есть), коллеги.
• психологическое тестирование на соответствие психологических качеств виду деятельности и другие.

Доведение  результатов труда до подчинённого. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу организации, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

При деловой оценке работников менеджеры часто сталкиваются с рядом проблем:

• неясные нормы;
• эффект ореола;
• центральная тенденция;
• мягкость и строгость;
• предубеждённость.

10.4. Показатели эффективной работы подразделений и организации в целом

Оценка работы предприятия осуществляется по экономическим показателям деятельности: прибыль, рентабельность, доля рынка, … (Приложение 10)

Оценка работы подразделений осуществляется по показателям их вклада в общие достижения показателей фирмы.

10.5. Оценка работы кадровой службы

Количественная оценка эффективности работы по управлению персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики фирмы. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его обучение. Сюда входят следующие статьи:

• основные  расходы: заработная плата;
• дополнительные расходы: оплата отпусков, больничных, премирование, оплата медицинских услуг, обучение и повышение квалификации и др.

Показателями экономической эффективности являются:

• соотношение издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой в нужном количестве, соответствующего качества;
• затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника;
• эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчёте на одного работника.

Показатели социальной оценки:

• обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни;
• создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников.

Косвенными показатели оценки работы служб управления персоналом могут быть:

• текучесть кадров;
• уровень потерь рабочего времени (кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации);
• производительность труда;
• количество жалоб работников;
• уровень производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
• уровень потерь рабочего времени.

10.6. Критерии оценки деловых качеств менеджера

Оценка деловых качеств менеджера сложный процесс, критерии труда руководителя могут быть:

Общие критерии – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (организацией) своей миссии при наименьших затратах (см. выше)

Частные критерии:

• наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
• наименьшие затраты материальных ресурсов;
• наименьшие затраты финансовых ресурсов;
• наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);
• наименьшие издержки;
• наивысшая рентабельность.

Качественные критерии:

• высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);
• условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников;
• выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;
• высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;
• стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;
• экологическая чистота;
• критерием эффективности управления при определённых условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

• быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;
• способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок; оперативность доведения решений до исполнителей; обеспечение чёткого выполнения решений; комплексный контроль за выполнением решений.

Для оценки труда менеджера важны деловые качества-знания и умение выполнять профессиональную деятельность в качестве собственно менеджера, а также умение работать с людьми и управлять собой:

• понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
• знание должностных и профессиональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы фирмы;
• умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации (владение ПК), необходимые в управленческом процессе;
• владение искусством управления людьми;
• владение искусством налаживания внешних связей;
• способность к самооценке;
• высокое чувство долга и преданность делу;
• честность в отношениях с людьми, доверие к партнёрам;
• умение чётко выражать свои мысли и убеждать;
• уважительно и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии фирмы;
• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Нет таких чётких критериев, по которым анализируется управленческая деятельность. При оценке руководителей всех звеньев управления  применяют различные методы, одним из которых является беседа. Это основной инструмент отбора, носящий психологический характер. Данные, которые не удалось получить в процессе беседы, могут быть получены с помощью других методов. Часто при этом используют  метод тестов, метод экспертных оценок, деловее игры.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое оценка труда?
2. Какие функции решает оценка труда?
3. Укажите условия эффективной оценки труда.
4. Какие этапы оценки труда могут быть в организации?
5. Укажите критерии оценки труда руководителя.
6. Укажите методы оценки индивидуального труда.
7. Опишите методы групповой оценки труда.
8. В чём состоит сущность экономической эффективности?
9. Опишите процедуру оценки эффективности системы управления персоналом.
10. Какие показатели могут быть использованы для оценки труда менеджера?

11. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

1. Понятие, факторы, влияющие на карьеру.
2. Виды карьеры.
3. Этапы формирования карьеры.
4. Планирование и  контроль карьеры.
5. Управление карьерой.
6. Служебно-профессиональное продвижение.
7. Кадровый резерв.
8. Аттестация: понятие, её виды. Содержание работы аттестационной комиссии.

11.1. Понятие, факторы, влияющие на карьеру

Деловая карьера – поступательное  продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Факторы, влияющие на карьеру:

• Внешние факторы – экономические условия, технические факторы, и нововведения, конкуренция. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причём не только в данный момент, но и на перспективу;
• Организационные факторы – размер организации, организационная структура, организационная культура, характер и условия работы, стиль руководства, программы развития карьеры, личностный фактор, ориентация работников;
• Личностные особенности, тип мотивации – одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, наоборот, предпочитают, работать в одиночку, получая удовольствие от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в  работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

11.2. Виды карьеры

Внутриорганизационная – означает, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.  Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной;

Межорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной

Специализированная карьера – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках  профессии и области  деятельности, в которой он специализируется.  

Вертикальная – под вертикальной карьерой понимается подъём на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Горизонтальная – вид карьеры, который предполагает  либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени  (как правило, с адекватным изменение вознаграждения)

Ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что даёт значительный эффект. Часто, может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы

Скрытая – такая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи в организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность, однако уровень оплаты его  труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

11.3. Этапы формирования карьеры

Этапами формирования карьеры являются следующие: предварительный, становление, продвижение, сохранение, завершение, пенсионный.

Предварительный – после школы до 25 лет, учёба, испытание на разных видах работ, начало самоутверждения, основная потребность в безопасности

Становления – до 30 лет – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя, самоутверждение, начало утверждения независимости. Потребности – безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты

Продвижение – от 30 до 45 лет – продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, достижение большой независимости, начало самовыражения.  Потребности – здоровье, высокий уровень оплаты труда.

Сохранение – до 60 лет – пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации и обучение молодёжи. Потребности – стабилизация самовыражения, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.

Завершение – от 60 лет – приготовление к уходу на пенсию. Подготовка смены себе и к новому виду деятельности на пенсии. Потребности – стабилизация самовыражения, рост уважения, сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода.

Пенсионный – после 65 лет, занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Потребности – интерес к размеру пенсии, другим источникам дохода, здоровье.

11.4. Планирование и контроль деловой карьеры

Планирование и контроль дедовой  карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и  долгосрочный  период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

11.5. Управление карьерой

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебной карьеры работника, исходя  из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров  и более полного раскрытия способностей человека. При поступлении на работу человек ставит перед собой определённые цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определённые цели, то нанимающемуся необходимо уметь рационально оценить свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Целями  карьеры могут быть следующие:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке  и поэтому доставляющее моральное удовлетворение;
• занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
• иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
• работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь  определённой степени независимости;
• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
• иметь работу или должность, дающие возможность продолжать обучение;
• иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приёме на работу кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Соискателю на должность следует задавать вопросы, отвечающие его целям, формирующие его требования:

• какова философия организации в отношении молодых специалистов?
• сколько дней в году уйдёт на командировки  (в том числе зарубежные)?
• каковы перспективы  развития организации?
• кто является конкурентом организации?
• имеются ли скидки при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?
• какие системы оплаты труда в организации?
• каковы шансы получения более высокой должности?
• будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации и переподготовки?
• возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

11.6. Управление служебно-профессиональным
продвижением персонала (СППП)

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и карьера являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижение специалиста и руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов

Этапы СППП:

• первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов;
• второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию;
• третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления;
• четвёртый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления;
• пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления.

11.7.Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергавшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (Приложение 10).

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом:

Состав комиссии кадрового резерва: руководитель организации – председатель комиссии; руководитель кадровой службы; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит заседания (не реже чем два раза в год). На заседаниях рассматриваются вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

11.8. Аттестация: понятие, виды. Содержание работы с кадровым резервом

Аттестация – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности

Цели:

1. административные – повышение, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
2. информационные – информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда.
3. мотивационные – заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации.

Могут быть два вида аттестации:

1. оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность  оценить количество и интенсивность труда;
2. оценка персонала – позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для его перспектив роста.

Функции линейного руководителя при проведении аттестации:

1. консультации по выделению  параметров оценки;
2. участие в аттестационных процедурах в качестве экспертов, подготовка индивидуальных оценочных материалов (анкет, характеристик, рекомендаций) для аттестуемых;
3. участие в работе аттестационной комиссии.

Функции менеджера по кадрам:

1. основываясь на корпоративной политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала;
2. разрабатывает нормативные и методические материалы;
3. организует аттестационные процедуры;
4. обучает линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;
5. контролирует реализацию аттестационных процедур;
6. обрабатывает и анализирует данные;
7. осуществляет хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры).

Методами аттестации могут быть следующие:

• произвольные устные и письменные характеристики;
• МВО – управление по целям;
• метод эталона;
• метод суммарных оценок;
• метод заданной групповой характеристики;
• тестирование;
• ранжирование;
• метод попарных сравнений;
• метод заданной балльной оценки;
• коэффициентный метод;
• метод самооценок и самообслуживания.

Различают следующие этапы аттестации:

Подготовительный – идёт подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение состава аттестационной комиссии, разработка положения об аттестации, составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготовка и размножение аттестационных документов, информирование трудового коллектива о сроках и порядке проведения аттестации. В состав аттестационной комиссии входят: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам председателя), руководитель  подразделения, где проходит аттестация (член); юристконсульт (член); социальный психолог (член) (если эти должности есть в фирме). Секретарём аттестационной комиссии является работник службы управления персоналом.  Проведение аттестации осуществляется на основании графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых сотрудников.

Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности осуществляется  в подразделениях, где работают аттестуемые, там создаются экспертные группы. В них входят: непосредственный руководитель аттестуемого вышестоящий руководитель, один или два специалиста этого отдела, менеджер по кадрам. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Основной этап заключается в организации работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; происходит  рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию, заслушивание аттестуемых и их непосредственных руководителей (характеристика); обсуждение материалов аттестации, формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников. В протоколе аттестации на сотрудника могут быть следующие оценки: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы; не соответствует занимаемой должности.

Принятие решения по результатам аттестации – формируется заключение, заносится в протокол с учётом: выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнение каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных и мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарём комиссии.

Аттестационная комиссия даёт рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности. Руководитель организации с учётом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации руководитель должен принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в этот же срок в установленном порядке расторгнуть с сотрудником расторгнуть договор в соответствии с законодательством РФ.

Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Контрольные вопросы по теме:

1. Дайте определение понятию «карьера».
2. Перечисли факторы, которые в организации могут повлиять на карьеру сотрудников.
3. Какие виды карьеры могут быть?
4. Дайте сравнительный анализ вертикальной и горизонтальной карьеры.
5. Чем внутриорганизационная карьера отличается от внеорганизационной?
6. Назовите этапы профессиональной карьеры.
7. Когда начинается карьерный этап «завершение» и как его можно охарактеризовать?
8. Назовите цели карьеры.
9. Что такое планирование и контроль деловой карьеры?
10. Что такое кадровый резерв?
11. Какие вы знаете источники кадрового резерва?
12. Аттестация это – ...
13. Назовите этапы аттестации.
14. Как вы понимаете основной этап аттестации?

12. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Виды профориентации и их содержание. Управление профессиональной ориентацией и переориентацией персонала.
2. Профессиональное образование и обучение персонала.
3. Виды обучения персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.
4. Концепции обучения: специализированное обучение, многопрофильное обучение и обучение, ориентированное на личность.
5. Предмет обучения: знания, умения, навыки. Внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение и их содержание.

12.1. Виды профориентации и их содержание

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности

Принципы профориентации следующие: принцип сознательности, принцип соответствия, принцип активности, принцип развития

Виды профориентационной работы:

• профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности;
• профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями;
• профессиональная консультация – это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путём изучения личности, обратившейся за консультацией человека с целью выявления способностей интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения. осуществляют специалисты в основном в области психологии;
• профессиональный отбор – участие в найме и отборе персонала с учётом требований конкретной профессии и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Профессиональная ориентация и адаптация выступает важным составляющим элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребности организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

12.2. Профессиональное образование и обучение персонала

Обучение – это процесс овладения знаниями, навыками и способами общения.

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей

Потребность в обучении может возникнуть по причинам:

• обучения новых работников;
• адаптации к изменениям производства;
• повышение производительности труда и качества продукции;
• улучшения качества принимаемых решений;
• повышения удовлетворенности работников;
• снижения текучести кадров.

12.3. Виды обучения персонала

Обучение рабочих и служащих в стране включает четыре основных вида.

1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.
2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники, экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярна.
3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшего профессиональной или научной квалификации в аспирантуре и докторантуре. Срок обучения 2 – 4 месяца.

12.4. Концепции обучения

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства

Концепция многопрофильного обучения – является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный иск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретённых им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющими склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, актёра.

12.5. Предмет обучения: знания, умения, навыки.
Внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение и их содержание

Предметом обучения являются знания, умения и навыки. Знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте. Умения – способность выполнять обязанности, закреплённые за работником на конкретном рабочем месте. Навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль

Этапы обучения в организации:

1. Определение потребности в обучении.
2. Постановка целей.
3. Выбор критериев.
4. Отбор обучающихся.
5. Выбор метода обучения.
6. Реализация программ обучения.
7. Определение эффективности обучения.

Цели обучения:

Основная: обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники, экономики. Кроме это ставятся конкретные цели.

Критерии для оценки обучения:

• повышение производительности труда;
• улучшение качества продукции или услуг;
• сокращение потерь рабочего времени;
• оценка навыков работы на новом  оборудовании.

Методы обучения персонала.

При обучении на рабочем месте часто используют такие методы, как направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, смена рабочего места (ротация), использование работников в качестве ассистента, стажера, наставничество, подготовка в проектных группах.

Обучение вне рабочего места  это чтение лекций, программированные курсы обучения, конференции, семинары, деловые игры, тренинги, самостоятельное обучение, методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей, кружок качества и т.д.

Таблица 4

Методы внутрипроизводственного обучения

Таблица 5

Виды внепроизводственного обучения

Реализация программ обучения – это непосредственное обучение, на которое надо дать время.

Оценка эффективности программ обучения может осуществляться по результатам труда (производительности, объёма продаж); по конечным результатам работы организации, а также при  проведении оценки персонала, по результатам аттестации.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее: обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки организации будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счёт других факторов.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое обучение?
2. Какие виды обучения в стране Вы знаете?
3. Какие основные цели обучения
4. Назовите этапы обучения.
5. Дайте сравнительную оценку внутриорганизационного и внеорганизационного обучения.
6. Назовите методы  внеорганизационного обучения.
7. Профориентация – это ...
8. Какие виды профориентационной работы вы знаете?

13. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

1. Организация труда: понятие, основные направления.
2. Нормирование труда – как основа рациональной его реорганизации.
3. Совершенствование организации труда: мотивация и стимулирование.
4. Социальный аспект совершенствования организации труда.
5. Текучесть кадров, оценка и меры по снижению ее уровня. Анализ мотивов текучести (интервью и анкетирование увольняющихся работников).
6. Роль и задачи менеджера по персоналу в работе с увольняющимися работниками.

13.1. Организация труда: понятие, основные направления

Организация труда – организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта – научная организация труда. НОТ призвано решать три задачи:

• экономическую задачу – создание условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции;
• психофизиологическую задачу – связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности;
• социальную задачу – направлена на повышение степени удовлетворённости людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Основные направления организации труда включают: разработку рациональных форм разделения и кооперации труда; улучшение организации рабочих мест и их обслуживания; рационализацию приёмов и методов труда; улучшение условий труда; совершенствование нормирования труда; развитие мер материального и морального стимулирования; укрепление трудовой дисциплины.

13.1.1 Разделение труда

Под разделение труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участками производственного процесса. Основными видами разделения труда являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала – управления, производственного и вспомогательного. Труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям производственного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного процессов, ярким примером технологического разделения является закрепление операций за рабочими на конвейере.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых рабочими и служащими по уровню их сложности. Например, токарь 1–5 разряда.

Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которым понимается объединение отдельных исполнителей или их групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. Чем глубже разделение труда, тем шире его кооперация, обеспечивающая достижение наибольшей согласованности между работниками, выполняющими различные трудовые функции. Основной формой кооперации труда является бригада.

13.1.2.Рациональная организация рабочего места

Рабочее место – пространственная зона, оснащённая техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции. Организация рабочего места – совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определённом порядке. Рационально организовать рабочее место – значит обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и приспособлений, технической и инструктивной документацией, удобной производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места вспомогательными службами; создание благоприятных условий труда.

Важность правильной организации рабочего места сотрудника объясняется тем, что на нём человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего места, т.к. всё это влияет на производительность труда, настроение и здоровье сотрудника. Процесс труда всегда представляет собой совокупность определённых действий работника на рабочем месте. Производительность труда прямо пропорционально зависит от организации рабочих мест.

13.1.3. Улучшение условий  труда и повышение его безопасности.

Условия труда сотрудников регулируются едиными законодательными актами, нормативами и стандартами. К числу факторов, определяющих условия труда, относятся: санитарно-гигиенические, эстетические, психофизиологические и социально-психологические. Различного рода факторы внешней среды оказывают весьма существенное влияние на состояние здоровья человека. Главные цели улучшения условий труда состоят в том, чтобы обезопасить работника от влияния неблагоприятных факторов внешней среды, создать все необходимые условия для высокопродуктивной работы. Решаются данные задачи путём приведения условий труда на каждом рабочем месте в соответствии с действующими нормами, а также путём применения различных средств защиты человека от неблагоприятных воздействий внешней среды.

13.2. Нормирование труда

Нормирование труда – это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Цель нормирования труда – обеспечение эффективного использования персонала на основе всемерных усилий по снижению трудовых затрат

Нормирование труда призвано выполнять следующие функции:

• способствовать определению необходимой численности работников предприятия;
• служить основой не только текущего, но и перспективного планирования;
• выступать средством учета индивидуального и коллективного труда, оценки стимулирования деятельности работников и коллективов;
• служить основой рациональной организации производства и труда;
• обеспечивать нормальную интенсивность труда в соответствии с принятыми критериями;
• гарантировать соблюдение интересов работника в части содержательности работ, поручаемых ему в соответствии с нормой;
• способствовать обеспечению перспектив профессионально-квалификационного роста работника;
• выполнять воспитательные функции.

Методы нормирования труда:

1. Традиционный – хронометраж, путём многочисленных замеров производится расчёт времени на производство единицы продукции.

2. Оценка «стоимости труда» – стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час работы (утверждается руководителем) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы.

3. Определение «плавающего тарифа» – этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника З определяется путём умножения тарифного заработка Зт  на коэффициент увеличения заработной платы Ку

З = Зт × Ку

В свою очередь, коэффициент увеличения заработной платы определяется по формуле:

Ку = ФОТ/Зт

где ФОТ – фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.

Различают следующие  нормы труда:

1. Норма времени – количество рабочего времени, необходимое для выполнения единицы определенной работы одним рабочим или группой рабочих в наиболее рациональных для данного предприятия условиях с учетом передового производственного опыта.

Нвр = Тпз + Топ + Тобс

2. Подготовительно-заключительное время (Тпз) связано с началом и окончанием конкретного задания. Оно не зависит от объема работы, устанавливается на партию или в целом на задание.

3. Оперативным (Топ) называется время, в течение которого изменяется предмет труда. Оно повторяется с каждой единицей продукции. Его затраты подразделяются на основное (технологическое) и вспомогательное время. Основное (То) или технологическое время (Ттехн) затрачивается на изменение предмета труда, его размера, формы, качества, структуры, физико-химических свойств и т.д. В течение вспомогательного времени (Тв) производятся работы, обеспечивающие основной (технологический) процесс. Сюда входит время на загрузку сырья и заготовок, объем готовой продукции, управление оборудованием, изменение режимов работы, переходы исполнителя при выполнении работы, контроль за ходом,  процесса и др.

4. Время обслуживания рабочего места (Тобс) включает затраты по уходу за рабочим местом и поддержанием оборудования и инструмента в рабочем состоянии.

5. Норма выработки – количество натуральных единиц продукции, которое должно быть изготовлено в единицу времени в определенных условиях одним или группой рабочих. Наиболее общая формула нормы выработки:

Нвыр = Тсм/Нвр,

где Тсм – сменный фонд рабочего времени.

6. Норма обслуживания (Но) – установленное количество единиц оборудования (рабочих мест, квадратных метров площади), которое должно обслуживаться одним или группой рабочих при определенных условиях в течение смены. Она определяется:

Но = Тсм/Нвро,

где Но – норма обслуживания;

Нвро – норма времени обслуживания (количество времени на  обслуживание единицы оборудования, м2 площади и т.д.), определяемое с помощью хронометража или нормативом.

7. Норма численности (Нч) – численность работников, требующаяся для выполнения задания.

Нч = О/ Но,

где О – общее количество обслуживаемых единиц, производственной площади и т.д.

Нормирование управленческого труда

Из-за нерегламенированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. Можно использовать метод аналогий, прямого нормирования.

• метод аналогии – основан на учёте опыта работы эффективно действующих предприятий;
• метод укрупнения нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоёмкости работ и расчёте численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;
• метод прямого нормирования – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

13.3. Совершенствование организации труда: мотивация и стимулирование

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей  и (или) целей организации (Приложение 11). На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических и нормативных льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.д.

Мотивация и стимулирования труда должно зависеть от типа поведения сотрудника в организации.

«Универсал» – чувствует себя незаменимым. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работ и сверх своей работы. Полон гордости, что все может. Два раза просить не нужно – может обидеться. Воспринимает установку «нужно!». Понимает вас с полуслова,  иногда даже работает на опережение.

«Самовлюбленный» – на первом месте собственное Я. Берется за дело только тогда, когда можно показать себя во всем великолепии, Любит общественную работу. Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

«Деловой» – силен практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Все подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием. В особом контроле нет необходимости. Перед ним обязательно нужно ставить цели, разъяснять их. Воспитывайте в нем привычку смотреть вперед, оглядываться назад посматривать по сторонам.

«Увлекающийся» – развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и быстро остывает. Время от времени его необходимо встряхивать: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

«Энергичный» – ему нужна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представить свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной работой. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите очень хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?»

«Моралист» – держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта. Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт ..»

«Бюрократ» – все делает по инструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах, доверяйте их оформление. Желательно не поручать ничего нового, так как «засушит на корню», спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным. Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы никто не предъявлял претензий».

«Сомневающийся» – начинает выполнять задание после второго-третьего напоминания, смысла в выполнении задания не видит. 'К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

«Творец» – ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать больше, лучше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие. Обращайтесь к «творцу», подчеркивая его деление достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, и которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей и может это сделать наиболее качественно.

Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов  Стимулирование может быть материальное (экономическое) и моральное.

Материальные формы стимулирования (приложение12):

• заработная плата;
• бонусы;
• участие в акционерном капитале;
• участие в прибылях;
• планы дополнительных выплат;
• сберегательные фонды;
• организация питания;
• программы выплат по временной нетрудоспособности;
• медицинское страхование;
• отчисление в пенсионный фонд;
• продажа товаров; выпускаемых организацией или получаемых по бартеру и др.

Нематериальные формы стимулирования

• стимулирование свободным временем;
• трудовое или организационное стимулирование;
• стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания;
• консультативные службы;
• вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почёта.  

Требования, предъявляемые к стимулированию труда (принципы):

1. Комплексность – подразумевает единство материальных и моральных, коллективных (например, бригадных) и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
2. Доступность – каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными, ясными и понятными каждому работнику.
3. Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных  слоёв и групп работников (обеспеченных и необеспеченных, по стажу, образованию…).
4. Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
5. Постепенность – материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко повышенное вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием в его сознании ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

13.4. Социальный аспект совершенствования организации труда

Управление социальным развитием организации – совокупность способов, приёмов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчёта выверенных социальных нормативов.

Факторами социальной среды организации являются потенциал организации, социальная инфраструктура, условия и охрана труда, материальное вознаграждение трудового вклада, социальная защита работников, социально-психологический климат в коллективе, внерабочее время и использование досуга

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации:

• её размеры и территориальное расположение;
• численность и качество персонала;
• характер ведущих профессий;
• отраслевую принадлежность и профиль предприятия;
• объёмы производимой продукции;
• формы собственности и финансовое положение;
• состояние основных фондов и технический уровень производства;
• содержание  трудового процесса;
• известность фирмы, её традиции и имидж.

Социальная инфраструктура – комплекс объектов, предназначенных для жизнедеятельности работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Социальная инфраструктура включает:

• жилищный фонд;
• гостиницы, бани, прачечные;
• медицинские и лечебно-профилактические учреждения;
• объекты образования и культуры;
• объекты торговли и общественного питания;
• объекты бытового обслуживания;
• спортивные сооружения;
• базы массового отдыха, коллективные дачные хозяйства;

Условия  и охрана труда

Условия труда – это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека. Включают:

• безопасные условия работы;
• сокращение объёма тяжелой физической работы;
• преодоление монотонности работы;
• рациональное использование перерывов;
• наличие и использование социально-бытовых помещений.

Охрана труда, призванная обеспечить безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает:

• установление единых нормативных требований в сфере охраны труда,
• разработку соответствующих им программ и проведении мероприятий по охране труда в организациях;
• государственный надзор и контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены,
• выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками;
• обеспечение работников за счёт работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты;
• лечебно-профилактическим питанием;
• предотвращение аварий  и несчастных случаев на производстве;
• осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Материальное вознаграждение трудового вклада –- основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворяющие насущные потребности людей в жизненных благах. Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная.

 Социальная защита работников предполагает материальное вознаграждение, обеспечение социальных гарантий и предоставление дополнительных социальных благ. Социальные гарантии, которые должен обеспечивать работодатель в соответствии с Трудовым кодексом РФ:

• обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифного оклада;
• нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни;
• ежегодные оплачиваемые отпуска – не менее 28 календарных дней;
• возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;
• отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;
• выплату пособий по временной нетрудоспособности,
• обеспечивать время отдыха.

Социальная защита работников организации включает мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим в стране законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-психологическая совместимость работников; их деловой настрой; социальный оптимизм. Выражая отношения работников к совместному делу и друг к другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулирует работника, вызывает у него напряжение сил или спада энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Внерабочее время – с ним связан отдых и восстановление сил работников, устройства их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Время отдыха – это время, в течение которого работник освобождается от исполнения трудовых обязательств и которое он может использовать по своему усмотрению. Время отдыха включает: перерывы в течение рабочего дня (смены); ежедневный (междусменный) отдых; выходные дни (еженедельный непрерывный) отдых; нерабочие праздничные дни; отпуск – 28 календарных дней

В организации могут сотрудникам предложить:

• Дни здоровья;
• спортивные праздники и соревнования;
• День рождения фирмы;
• экскурсии;
• походы в театр;
• празднование дней рождения;
• корпоративные праздники.

13.5. Текучесть кадров оценка и меры по снижению ее уровня

Высвобождение – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников

Причины увольнений следующие:

• по инициативе работника: перемена места жительства, низкий уровень оплаты труда, отсутствие перспектив роста, …;
• по инициативе работодателя: в связи с нарушением сотрудником трудовой дисциплины, сокращение штата, реконструкция организации;
• выход на пенсию;
• по причинам, не зависящим от работника и работодателя: призыв в армию, арест, смерть сотрудника.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворённостью работника рабочим местом или неудовлётворённостью организации конкретным работником.

Анализ текучести кадров – предусматривает изучение процесса текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести. Увольнение из организации должно проводиться в соответствии с Трудовым кодексом РФ (Приложение 13). Анализ текучести кадров одна из основных функций руководителя, предлагается его осуществлять в соответствии со следующими этапами:

1. Определение уровня текучести.

Уровень текучести персонала (Утек) определяется по соотношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (Ру), со среднесписочной численностью занятых (Чср). Этот показатель может рассчитываться как для всей фирмы, так и для отдельных её подразделений.

Утек = Ру/Чср

Кт = (Ру/Чср) х 100%

Коэффициент текучести в пределах до 5–8% лежит в области объективных причин, не зависящих от воли руководителя. Если он превышает эти значения, то надо анализировать увольнения и разрабатывать мероприятия, направленные на снижение уровня текучести

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Потери могут быть следующие:

• потери рабочего времени;
• затраты на обучение принятого на работу сотрудника;
• потери, вызванные проведением процедуры увольнения;
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;
• потери от брака у вновь поступивших работников.

По оценкам затраты на замену рабочих составляют по подсчётам учёных 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100% составляют потери организации, связанные в увольнениями.

3. Определение причин текучести кадров. Причины увольнений по инициативе сотрудников могут быть следующие:

• неконкуретоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• плохая организация трудового процесса;
• плохие условия, охрана и содержание труда;
• отсутствие перспектив роста и продвижения по службе;
• сложности в отношениях с коллегами по работе или руководством;
• проблемы с проездом до места работы;
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки».

4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса, связанного с высокой текучестью кадров. Надо разработать программу, которая будет включать следующие мероприятия:

• технико-экономические: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством;
• организационные: совершенствование процедур приёма и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников,  выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; ведение статистики увольнений (количество в месяц, в год), статистики увольнений по кварталам, по отделам, по должностям, по стажу работы; разработка системы отбора и адаптации персонала, проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва, отслеживание карьеры ушедших сотрудников и их котировка на рынке труда, принятие на работу менеджера по персоналу, либо обращение за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.
• социально-психологические: совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морально поощрения; разработка системы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной), создание системы наставничества для новичков, с привлечением опытных сотрудников; чёткое определение имиджа компании на рынке труда  и при необходимости формирование его для успешной работы, использовании некоторых работников для внутренней консультации в компании.

5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер.

Часто руководители не без основания считают, что дешевле и проще решать вопросы управления персоналом с помощью текучести. Специалисты со стороны оценивают текучесть в 3–5%, как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 10–12%, то ситуация должна вызвать озабоченность руководителя. После проведённых мероприятий надо рассчитать процент текучести – если он уменьшился, то мероприятия имели положительное влияние.

13.6. Роль и задачи менеджера по персоналу
в работе с увольняющимися работниками

Главной задачей руководителя при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Можно с увольняющимися сотрудниками провести заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Это интервью можно рассматривать как значительный канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определённого круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое организация труда?
2. Дайте определение понятию «рабочее место».
3. Что такое нормирование труда?
4. Какие методы нормирования труда вы знаете?
5. Назовите виды норм.
6. Что такое нормы времени?
7. Назовите содержательные теории мотивации.
8. В чём сущность теории ожидания?
9. Приведите примеры материального стимулирования в организациях.
10. Как производится моральное стимулирование?
11. Что такое текучесть кадров?
12. Какой уровень текучести допустим в организации?
13. Что может сделать руководитель, чтобы увольнений было меньше?

ЛИТЕРАТУРА

1. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Е.М., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгоро, 2009.
3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. ИНФРА-М, 2010.
4. Кибанов А.Я. Управления персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.
5. Управление персоналом. Учебник. – Издательство РАГС (Российской Академии государственной службы), 2003.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: Инфра-М., 2008.
7. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. – Омега-Л, 2006.
9. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. М.: Финпресс, 2007.
10. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2008.
11. В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции. М. Академия, 2006.
12. Розанова В.А.Психология управления. М.: Альфа-Пресс, 2008.
13. Сотникова С.И. Управление карьерой. – М.: Инфра-М, 2010.
14. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб.: Питер, 2008.
15. Управление персоналом. Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003.
16. Управление персоналом организации. Практикум.. Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2006.

Электронные ресурсы:

1.  «Экономический портал» Форма доступа: www.economicus.ru
2.  «Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент». Форма доступа:  www.ecsocman.edu.ru 
3. Интернет-журнала «Управление персоналом». Форма доступа www.top-personal.ru;
4. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом. Форма доступа www.pro-personal.ru

Приложении 1

Структура профессиограммы

Приложение 2

Структура процесса разработки типового оперативного плана работы
с персоналом в организации

1. Собрать информацию о персонале.
2. Определить цели планирования деятельности организации.
3. Проверить информацию о персонале на соответствие её целям планирования производства.
4. Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования.
5. Спланировать потребность в персонале.
6. Спланировать привлечение персонала.
7. Спланировать адаптацию персонала.
8. Спланировать высвобождение или сокращение персонала.
9. Спланировать использование персонала.
10. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.
11. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение.
12. Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нём.
13. Спланировать расходы на персонал организации.
14. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования.
15. И так далее с п.3.

Приложение 3

Конфликты

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта

Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент

Схема конфликта

Виды конфликта

Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).

Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт – это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причины конфликта

Причинами конфликта могут быть: распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).

Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Существует две группы:

1. Структурные:

1.1. Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

1.2. Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. В управлении конфликтными ситуациями полезны такие средства  как интеграция. Если конфликт между отделом сбыта и торговым, то можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

1.4. Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.

2. Межличностные методы разрешения конфликтов:

2.1. Уклонение  – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2.2. Сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы – одна команда и не следует «раскачивать лодку».

2.3. Принуждение – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

2.4. Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон.

2.5. Решение проблемы. Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период  времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Приложение 4

Последствия конфликта

Психологические особенности сотрудников
по стилю поведения в конфликтной ситуации

Менеджер любого уровня неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, возникающими в процессе общения с сотрудниками. Поэтому ему важно знать особенности поведения в конфликтной ситуации. Для каждого психологического типа личности характерен свой стиль поведения в конфликте. Основными психологическими типами личности являются уравновешенный, агрессивный, непредсказуемый, соглашательский и парадоксальный.

1. Уравновешенный

Главной особенностью этого типа личности является то, что эти люди не любят конфликтов. Поэтому преимущественной формой их поведения в конфликтной ситуации будет поиск возможностей для сотрудничества. Но их способность к сотрудничеству возможна лишь при следующих условиях:

• минимум эмоций и эмоциональных оценок;
• уважение его ценностей и убеждений.

Сравнивайте, анализируйте, разбивайте, если это возможно, его аргументы, но ни в коем случае не затрагивайте его личность!

Постарайтесь соответствовать его интеллектуальному потенциалу, эрудиции и профессионализму. Он не будет сотрудничать с непрофессионалом в разрешении конфликта.

2. Агрессивный

Для этих людей доминирующий стиль поведения в конфликте – это состязание, агрессия, атака! Он пойдёт на компромисс только тогда, когда исчерпаны все резервы и средства одержать чистую победу. Приходите к «агрессивному» с проблемой и хорошо продуманным её решением. И то, и другое излагайте кратко и просто. «Агрессивный» пытается Вами управлять, а заодно и «проверить Ваши способности». Не отвечайте на вызов. Делайте своё дело по официально утверждённому графику.

3.Непредсказуемый

Самая типичная и естественная реакция этих людей на угрозу конфликта – уйти от него во всех возможных случаях. В конфликте он абсолютно непредсказуем! Следовательно, остальным приходится действовать по обстановке. Тем не менее, даже умение действовать без подготовки не гарантирует успеха, поскольку завтра этот человек может изменить своё решение на противоположное! Всё это делает чрезвычайно сложным благоприятное разрешение конфликтной ситуации с его участием. Попытайтесь разглядеть, какую роль играет «непредсказуемый» в данный момент. Выслушайте его прежде, чем говорить самому. Затем подстройтесь к выбранной им форме.

4. Соглашательский

Психология этих людей такова, что любой конфликт ввергает их в противоречие и растерянность. Первое побуждение такого человека – избежать конфликта в надежде, что он разрешится сам собой. В конфликтной ситуации он, практически, всегда первым отказывается от чего-либо в пользу оппонента, порой даже в ущерб производственным интересам или интересам других людей. В результате его уступки одному недовольному, конфликт оборачивается ещё большей проблемой, чем та, с которой он начался.

Излагая «соглашателю» суть проблемы, ясно дайте ему понять, что разногласия между вами не носят  личного  характера. Тем самым вы поможете соглашателю сосредоточиться на проблеме, а не на отношениях между вами.

Победить в споре с «соглашателем» ввиду его уступчивости несложно. Гораздо труднее  не задеть чувства «соглашателя». Если это произойдёт, то, даже выиграв спор и будучи абсолютно правым, вы надолго останетесь для «соглашателя» «плохим» человеком. Он не захочет в дальнейшем иметь с вами никаких дел. Поэтому, если вашей целью не является разовая победа, постарайтесь не оскорбить чувства вашего соперника.

5. Парадоксальный

Парадоксальность этих людей выражается в том, что они одновременно активно избегают конфликтов, но в то же время питают к ним интерес и в силу этого не прочь вступить в открытую конфронтацию.

Если предмет конфликта не представляет для них значимости, они постараются во что бы то ни стало избежать вовлечения в конфликт. Когда спорная проблема для них важна и у них есть твёрдое убеждение относительно того, как её следует  разрешать, они обязательно вступят в спор. Теоретически это самый соперничающий тип личности, превосходящий даже агрессивный тип. В битве идей, даже в тех случаях, когда полная победа невозможна или требует значительных затрат времени и сил, они не идут на компромисс, как это делают „агрессивные”.

Рекомендации руководителю в общении с парадоксальным сотрудником:

• не чувствуйте себя тупицами: многие не понимают «парадоксальных», только не подают вида. В интересах дела сохраняйте спокойствие и продемонстрируйте «парадоксальному» ваше желание понять его;
• вы несомненно способны понять «парадоксального». Для этого нужно всего лишь заставить его с помощью вопросов заполнить пропуски в цепи рассуждений, привести необходимые факты и повторить нечёткие формулировки. Будьте доброжелательны, но тверды: «парадоксальному» следует дать понять, что, работая в коллективе, нельзя не учитывать мнения других и всегда поступать по-своему. Спокойно объясните ему причины, по которым не принимается его предложение;
• однако не критикуйте творческую установку «парадоксального», т.к. последующие его предложения могут оказаться ценными для фирмы.

Приложение 5

Преимущества и недостатки источников набора персонала

Приложение 6

Элементы и характеристика рабочего места

1. Кадровые данные:

• трудовая книжка;
• листок по учету кадров;
• автобиография;
• характеристика;
• резюме.

2. Опыт работника:

• жизненный;
• производственный;
• общественный;
• государственный.

3. Профессиональные знания:

• управление;
• экономика;
• экология;
• педагогика.

4. Профессиональные умения:

• кадры;
• информация;
• техника;
• технология.

5. Личные качества:

• моральные;
• деловые.

6. Психология личности:

• тип личности;
• мотивация;
• темперамент;
• уровень интеллекта.

7. Здоровье и работоспособность:

• здоров;
• практически здоров;
• болен.

8. Уровень квалификации:

• профессиональное образование;
• повышение квалификации;
• послевузовское образование.

9. Служебная карьера:

• вертикальная;
• горизонтальная;
• специализированная;
• неспециализированная.

10. Хобби:

• спорт;
• искусство;
• театр и кино;
• охота.

11. Вредные привычки и недостатки:

• алкоголь;
• курение;
• наркомания;
• физические недостатки.

12. Организация труда:

• помещение;
• транспортные средства;
• технические;
• подчиненные.

13. Оплата труда:

• зарплата;
• премия;
• вознаграждения;
• дивиденды.

14. Социальные блага:

• квартира;
• путевки;
• фирменная одежда;
• кредит, ссуды.

15. Социальные гарантии:

• страховка;
• пособия;
• стипендия;
• пенсия.

Приложение 7

Рекомендации по проведению собеседования

Собеседование (интервью) – беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приёме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, пи сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. Собеседование может быть структурированное, неструктурированное, один претендент, один работник организации, один на два, два на два и т.д. Следует знать структуру собеседования: подготовка (менеджер по кадрам изучает документы кандидата, готовит вопросы (структурированное собеседование); создание доверительной атмосферы (надо задать вопрос на нейтральную тему, чтобы снять напряжение у кандидата), основная часть (обмен информацией, вопросы, которые задают кандидату могут быть открытые и закрытые, но они должны дать информацию о профессиональных знаниях и умениях кандидата о его свойствах личности и чертах характера); завершение (объявите кандидату, что задаёте последний  вопрос или предложите ему задать вопрос); оценка кандидата (надо сделать сразу после окончания собеседования, сравнив с критериями на должность.

Вопросы, которые могут задавать при собеседовании:

1. Какого числа и в каком году вы поступили в предыдущую организацию?
2. Как называлась ваша должность? Каков был ваш первоначальный оклад?
3. Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?
4. Какие специальные знания и навыки требовались вам для выполнения этих обязанностей?
5. Какие решения приходилось вам принимать на этих должностях?
6. Какими своими достижениями в данной области вы больше всего гордитесь?
7. Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?
8. Что вы можете сказать о нагрузке, которая была у вас в этой организации?
9. Как вы распределяли время для выполнения ваших основных обязанностей?
10. Насколько важным на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими сотрудниками, коллегами?
11. Какие контакты в вашей работе были более трудными – письменные или устные?
12. Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?
13. Каковы были поводы для вашего контакта?
14. С руководством какого уровня вы чувствуете себя наиболее комфортно?
15. Приходилось ли вам когда-либо принимать непопулярные решения?
16. Почему возникла такая ситуация?
17. Сколько времени вам потребовалось на принятие решения?
18. Как, по-вашему, вы справились с ситуацией?
19. Какой урок вы извлекли из этого случая?
20. С какой другой функциональной повседневной деятельностью вы были связаны, которую мы не обсуждали?
21. Как бы вы обратились к вашему руководителю с просьбой о повышении, какую бы причину указали?
22. Обсуждали ли вы с вашим начальником свое желание уволиться?
23. Как отнесся ваш начальник к вашему увольнению?
24. Как называлась ваша должность, когда вы уволились?
25. Почему вы уволились из организации?
26. Почему вас уволили?
27. Почему вы так часто меняли места работы?
28. Другие.

Приложение 8

Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемых должностью того или иного ранга, подвергавшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Принципы формирования кадрового резерва:

• актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.
• соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации  кандидата при работе в определённой должности.
• перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не  только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом.

1. Анализ потребности в резерве. Надо спрогнозировать изменение структуры аппарата, усовершенствовать продвижение работников по службе, определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей, определить степень насыщенности резерва на каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходит на каждую должность или их группу. В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более дальнюю перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район;
• число высвободившихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы на руководящие должности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включённых в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учётом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используют следующие методы: анализ документальных данных; интервью (беседа), наблюдение, оценка результатов трудовой деятельности, метод заданной группировки работников (сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга). При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как требования к должности, профессиональная характеристика специалиста, перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность, предельные ограничения критериев, воды и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов, результаты оценки потенциала кандидата. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется  и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: индивидуальная подготовка, стажировка в должности, учёба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии (комиссия по работе с резервом), а затем утверждается руководителем организации.

Состав комиссии кадрового резерва:

• руководитель организации – председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;
• руководитель кадровой службы – секретарь комиссии, ведёт делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;
• председатель профсоюзной организации;
• представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит заседания (не реже чем два раза в год). На заседаниях рассматриваются вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Приложение 9

Мотивация

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием  внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) факторов.

Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений. Потребность – это ощущение человеком недостатка чего-либо. Вознаграждение – всё то, что человек считает ценным для себя. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по  поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или  неудовлетворенной.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации к которым относятся теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.Мак-Клелланда.

Американский учёный А. Маслоу выделил пять потребностей: физиологические (потребность в еде, питье, одежде), потребность в безопасности (жилья, личности) и защищённости, социальные (общение в коллективе, семьёй, друзьями), в уважении (проявление профессиональных качеств), в самовыражении (продвижение по службе). В какой-то определённый момент доминирует одна потребность, но деятельность человека стимулируется не только ею.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.  Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей (между потребностями в уважении и самовыражении по Маслоу). Люди с потребностью власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно даёт много возможностей проявить и реализовать её. Потребности успеха (тоже между потребностью в уважении и самовыражении). Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если менеджер хочет мотивировать людей с потребностью успеха, он должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивации на основании потребности  в причастности по Мак-Клелланду схожа с социальной мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу не ограничивающую межличностные отношения и контакты.  Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой

Проблемы мотивации рассматривались и в работах американского учёного Ф.Герцберга, который подразделял побудительные мотивы на гигиенические факторы и мотиваторы. К гигиеническим факторам он относил условия работы, заработок, психологический климат, степень непосредственного контроля за работой, а к мотиваторам – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы. Гигиенические факторы, по Гецбергу, связаны с внешней средой, мотивации - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворённость работой, таким образом, наличие гигиенических факторов всего лишь не даёт развиваться неудовлетворённости работой. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникать в сущность работы и использовать «мотиваторы».

Дуглас Мак Грегори разработал теорию «X» «Y».

Автократичное руководство известный учёный в области лидерства Дуглас Мак Грегор назвал теорией «Х»  и характеризовал следующими положениями.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу  и наказания.

Руководитель-автократ обычно централизует полномочия и не даёт подчинённым свободы в принятии решений. Он плотно руководит работой и оказывает давление на подчинённых. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчинённых. Однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократического руководителя Д.Мак Грегор назвал теорий «У». Концепция демократического руководителя состоит в следующем.

1. Труд – процесс естественный. Если условия позволяют люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием и самовыражением. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявлять себя, и их работа сама является вознаграждением. Демократичные руководители стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений.

На современном этапе развития менеджмента управление в соответствии с теорией «Y» называется партисипативным управлением

В менеджменте используется также процессуальные теории мотивации, которые акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относится теория ожидания В.Врума, теория справедливости и теория Портера – Лоулера.

Основное содержание теории В. Врума состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности, ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию называют теорией ожидания¸ так как если реальное вознаграждение за работу не будет равно (или более) валентности (ожидаемая ценность вознаграждения), то работник будет хуже работать, так как мотивация не работает.

Сторонники теории справедливости исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу и, если работник находит своё вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Л.Портер и Э.Лоулер разработали теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что определённый уровень усилий действительно повлечёт за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.  Дружба и общение возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее  вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, премия, повышение по службе, символ служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвала и признание, дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определённых расходов и страховки). Чтобы установить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности её работников.

Приложение 10

Стимулирование

Приложение 11

Трудовой кодекс РФ в вопросах увольнения работников

Статья 77.Трудового кодекса РФ. Общие основания прекращения трудового договора

Основаниями прекращения трудового договора являются:

1) соглашение сторон (статья 78 настоящего Кодекса);

2) истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего Кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 настоящего Кодекса);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статьи 71 и 81 настоящего Кодекса);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75 настоящего Кодекса);

7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (часть четвертая статьи 74 настоящего Кодекса);

8) отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (части третья и четвертая статьи 73 настоящего Кодекса);

9) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (часть первая статьи 72.1 настоящего Кодекса);

10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83 настоящего Кодекса)

Статья 80. Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.

Приложение 12

Затраты на персонал

Приложение 13

Показатели, характеризующие экономическую эффективность управления предприятием